Кидай

Національний бестселер у США

Книжку рекомендує нобелівський лауреат Деніел Канеман

Сет Годін, автор маркетингових бестселерів, стверджує, що це видання змінило його життя

Ми часто вважаємо наполегливість чеснотою і поважаємо людей, які не здаються, а продовжують рухатися у колись обраному напрямі попри всі складнощі. Проте Енні Дюк стверджує, що хоча така риса характеру може допомогти нам діяти, коли складно, й отримувати важливі для себе результати, але вона ж змушує нас триматися за те, що вже не є цінним і корисним. Отже, потрібно ще й уміти відрізняти перше від другого. І здаватися, коли мета не варта зусиль. Успіх – це не про те, щоб триматися за певні цілі. Це про вибір правильної мети, за яку варто триматися, та відмову від решти.

Еверест, як відомо, – найвища гора, на яку може зійти людина. З нею пов'язано багато історій про наполегливість, проте вона також допомагає зрозуміти концепцію правильного облишення справи. Існують компанії, які проводять людей на вершину, і одна з них – Adventure Consultants. Зійти на Еверест – справа, яка не лише потребує тривалої ретельної підготовки, а й може потенційно призвести до смерті. Причому небезпека криється не лише у підйомі, але й у спуску. Насправді на зворотному шляху з вершини гине у вісім разів більше людей. Щоб збільшити шанси на безпечну експедицію, компанії на кшталт Adventure Consultants мають певні правила. Скажімо, вони ввели поняття «поворотний час» (turnaround time), тобто час, коли туристи мають зупинити сходження, навіть якщо вони не досягнули мети, і повернутися до табору.

Мета гідів – знизити ризики прий­няття туристами хибних рішень. Тому вони послуговуються трьома принципами. По-перше, наполегливість – не завжди чеснота. Рішення, чи варто продовжувати сходження сьогодні, залежить і від погоди, і від стану учасників експедиції. Якщо є сигнали, що продовжувати не варто, – краще зупинитися.

По-друге, створити план щодо того, коли варто облишити справу, потрібно задовго до того, як виникне потреба у прийнятті такого рішення. Цей принцип перегукується зі словами нобелівського лауреата Деніела Канемана: найгірший час для ухвалення рішення – коли ви «всередині нього». А коли туристи перебувають на Евересті, уже бачать вершину й відчувають усі докладені зусилля, вони по-справжньому «всередині». Ось чому їхні рішення ризикують бути незваженими, і тому ж «поворотний час» встановлюється задовго до моменту, коли потрібно вирішувати, чи продовжувати сьогодні сходження.

По-третє, «поворотний час» – це нагадування про те, що реальна мета експедиції – не досягнути вершини, а безпечно повернутися до підніжжя гори, на базу.

Вміння здаватися та наполегливість насправді не протилежності. Це дві сторони того самого рішення. Адже щоразу, коли ви вирішуєте щось облишити, то одночасно вирішуєте, що саме облишати не будете, і навпаки. Скажімо, на Евересті наполегливість – це те, що допомагає сходити на вершину, а вміння здаватися – те, що підказує, коли варто повернутися на базу. Саме наявність варіанту «повернути назад» дозволяє ухвалювати рішення щодо продовження сходження.

Якби люди не мали змоги змінювати свої рішення, це стало б катастрофою у постійно змінному світі. Тому авторка зазначає: якби я хотіла навчити людину кращому ухваленню рішень, вміння облишати стало б головним кроком. Бо саме воно дозволяє нам реагувати, коли ситуація змінюється.

Йдеться не лише про людей. Організації також можуть отримати велику користь від цієї навички. Відмова від непотрібного допомагає бізнесу рухатися швидше, масштабуватися, підтримувати високу ефективність в умовах невизначеності. Наприклад, концепція MVP (мінімально життєздатного продукту) спрямована саме на те, щоб закрити проєкт чи трансформувати його до того, як у нього буде вкладено забагато ресурсів.

Одне з фундаментальних запитань полягає у тому, коли ж саме облишити справу, від якої варто відмовитися. Авторка запевняє, що існує серйозна проблема: коли ми облишаємо вчасно, то це відчувається як зарано. У цей момент справи ще можуть бути добре, навіть якщо теперішнє вже подає сигнали щодо того, яким може бути майбутнє. Але ми схильні не помічати ці «дзвіночки», бо не любимо відмовлятися від того, у що вклали багато зусиль. Тож можемо ігнорувати реальність, аж доки проблеми не стануть очевидними.

Також авторка розповідає про типову помилку: нам здається, що відмова від подальших зусиль уповільнить наш прогрес або взагалі його зупинить. Однак насправді відбувається протилежне. Якщо продовжити йти шляхом, що більше не вартий цього, тоді ви ризикуєте втратити час, гроші й інші ресурси. І це справедливо для усіх сфер – і стосунків, і роботи, й інвестицій.

А ще ви втрачаєте можливість переключитися на щось інше – те, що допоможе досягнути більшого прогресу, наблизить вас до мети. Отже, всупереч поширеній думці, якщо облишити неперспективну справу, то можна швидше дійти до точки призначення.

Також важливо відрізняти дві ситуації: коли ми «виграємо» та «програємо». Якщо йдеться про азартну гру, то у першому випадку ми зазвичай не хочемо ризикувати й покладатися на вдачу, адже хочемо вийти з виграшем. Ми готові зупинитися, доки почуваємося на коні. Проте у другому випадку ми часто продовжуємо грати, сподіваючись, що зможемо відбити те, що вже програли. У цій ситуації невідомість вже не здається нам такою страшною. Коли ми програємо, то хочемо привернути вдачу на наш бік, готові покластися на неї. Отже, у такому випадку нам ще складніше зупинитися.

Усі ми знаємо, що коли ставки високі, зупинитися може бути складно. Однак наскільки низькими мають вони стати, щоб ситуація змінилася? Психологи Джеффрі Рубін та Джоел Брокнер провели експеримент, щоб дізнатися, наскільки довго люди чекатимуть на те, що ніколи не з'явиться, і яку ціну вони готові заплатити, щоб продовжити чекати? 

Дослідники запропонували студентам – учасникам експерименту платіж до $8 ($45 на сучасні гроші) за те, щоб успішно розгадати кросворд на швидкість. Щоб отримати повну суму, потрібно було упоратися менш ніж за три хвилини. А потім виграш зменшувався за кожну витрачену хвилину, аж доки не дорівнював нулю. Студенти могли припинити змагання у будь-який момент й отримати $2,4 за участь, але тільки якщо вони не витратили стільки часу, що це «з'їло» й таку суму.

Деякі слова у кросворді були складними, проте можна було попросити словник. Проте він був лише один, і учасників запевняли, що у сусідніх кімнатах працюють інші люди, тому словник може бути в них. І якщо вони хочуть почекати, доки словник звільниться, то мають зупинитися, але годинник продовжуватиме рахувати час. Насправді ж словника у дослідженні не існувало.

Парадоксально, але виявилося, що понад половина учасників чекали на словник, аж доки час почав «з'їдати» навіть базову винагороду в $2,4. Як написали вчені, ці люди «потрапили у пастку конфлікту, з якого більше не було задовільного виходу».

Такий експеримент демонструє, наскільки багато ми можемо втратити, якщо триматимемося за рішення, яке нам уже не вигідне . Якби учасники зупинилися раніше, то могли б заробити більше грошей. Винуватцем втрати стала саме їхня наполегливість – риса, яку ми за замовчуванням вважаємо чеснотою.

Описана в експерименті поведінка здається нераціональною й, можливо, ми думаємо, що самі так би ніколи не вчинили. Проте авторка стверджує, що це доволі поширена проблема, підтверджена численними дослідженнями. Існує безліч способів того, як може проявитися застрягання у колись ухваленому рішенні: від чекання у черзі до збереження поганих стосунків. Ми не йдемо з кінотеатру, коли фільм не цікавий, ремонтуємо машину, яка того не варта, втілюємо стратегії попри зміну зовнішніх обставин... І дуже рідко нам вдається облишити те, що облишати насправді варто.

Це поняття вперше описав Річард Талер у 1980 році як систематичну когнітивну помилку, яку роблять люди, враховуючи вже витрачені гроші, час, зусилля та інші види ресурсів у прийнятті рішення про продовження цієї ж справи (і, відповідно, витрат на неї).

Водночас якби ми ухвалювали таке рішення суто раціонально, то варто було б враховувати лише майбутні витрати і вигоди. Якби очікувані результати виправдовували вкладені ресурси, то варто було б продовжувати, а якщо ні – то зупинитися. Однак люди нечасто діють раціонально. Ми продовжуємо витрачати ресурси, бо ірраціонально вважаємо, що це єдиний спосіб виправдати попередні витрати.

Якщо ви досі сумніваєтеся у силі цього феномена, то авторка пропонує простий мисленнєвий експеримент. Уявіть, що до вашого міста приїжджає улюблений музичний гурт і дає концерт на відкритому повітрі. У цей день раптово псується погода: сильний вітер і злива. Друзі телефонують вам і говорять, що у них є зайвий квиток, але ви відмовляєтеся, бо не хочете увесь вечір мерзнути й мокнути.

А тепер уявіть, що ви купили квиток завчасно за $95. За такої самої погоди чи підете ви на концерт? Для більшості людей ця ситуація дуже різнитиметься від першої, і вони вмовлятимуть себе піти, щоб гроші на квиток були витрачені немарно.

У першому випадку ваше рішення базується лише на поточних даних та врахуванні майбутніх вигод і ризиків, а у другому – ви враховуєте минуле. Причому чим дорожче коштує квиток, тим більше ваги має цей чинник. Уявіть, якби він вартував вам $500, то чи збільшилася б ваша готовність терпіти погану погоду? 

Насправді той факт, що колись ви витратили гроші, не має впливати на ваше рішення (або принаймні не повинен мати істотного значення). Проте в реальності ефект незворотних витрат посилюється зі зростанням суми вкладених грошей. А чим сильніша дія цього ефекту, тим складніше облишити непотрібну справу. Ми можемо навіть знати про ефект незворотних витрат, але це не допоможе нам вчинити так, як підказує раціональний розум.

Що ж може допомогти нам діяти більш зважено? Авторка пропонує такий рецепт: завчасно визначити, які сигнали можуть сповіщати про те, що настав час облишити справу, і скласти план реагування на них. Отже, коли ви тільки починаєте справу, запитайте себе: які ознаки у майбутньому можуть вказати мені на те, що потрібно відмовитися від цього шляху? Яким може бути мій список «критеріїв вбивства проєкту»? «Поворотний час» на Евересті є прикладом такого критерію: якщо група не встигла досягнути вершини до першої години дня, то вона має повернутися на базу.

Назву цій когнітивній ілюзії також дав Річард Талер у 1980 році. Він описав ефект володіння як факт того, що люди часто вимагають більше грошей за свій об'єкт, ніж самі були б готові заплатити, купуючи його.

Він навів приклад свого друга, визнаного економіста, який у 1950-х роках придбав вино за ціною $5 за пляшку. Згодом це вино дуже подорожчало, і йому запропонували $100 за пляшку. Проте друг відмовився, попри те, що сам ніколи в житті не платив більше $35 за пляшку. Також він відмовився купити додаткові пляшки такого самого вина по $100. Виникає парадокс: з одного боку, він начебто вважав, що $100 – це занизька ціна, але водночас сам не готовий її сплатити, бо вона завелика.

Цікаво те, що через десять років ціна на це вино зросла до $200 за пляшку. Але друг-економіст досі відмовлявся і продавати свої пляшки, і купувати додаткові. Гіпотеза Талера полягала у тому, що на поведінку друга впливав сам факт володіння: власні пляшки він вважав ціннішими за ті, що йому не належали.

Ефект володіння напряму впливає на нашу здатність облишати справу, адже продати щось – означає попрощатися з чимось. Продаючи, ви фактично припиняєте своє володіння. А відмова продавати – аналог наполегливості.

Вражає те, що ефект володіння поширюється не лише на фізичні речі. У 2015 році Кері Морведж та Колін Гіблін провели аналіз та з'ясували, що ми можемо також триматися за наші ідеї, вірування та рішення. Чим довше ці нематеріальні сутності перебувають у нашій свідомості, тим сильніше вони стають нашою «власністю». І коли ми, скажімо, обираємо певний курс дій, то «привласнюємо» собі це рішення.

Ще один незвичний прояв ефекту володіння називається ефектом IKEA. Речі, які ми збираємо власними руками, видаються нам значно ціннішими за такі самі, але вже зібрані перед купівлею. Тому нам потрібно бути обережними, обираючи проєкти, що вимагатимуть докладання великих зусиль, бо розпрощатися з ними буде дуже складно.

Інколи наші переконання про світ і себе стикаються з кардинально іншими фактами. Раціональне мислення підказує, що у такому випадку варто критично переосмислити переконання та, ймовірно, змінити їх. Проте замість цього наша психіка часто починає шукати обхідні шляхи, намагається знайти пояснення новим фактам, не руйнуючи звичну картину світу. 

Наприклад, людина підтримує певного кандидата на виборах. Вона говорить про це зі знайомими та навіть має відповідну наклейку на машині. Аж раптом дізнається про гучний скандал, у якому фігурує її кандидат. Якби людина отримала цю інформацію на початку передвиборчої кампанії, то навряд чи підтримала б цього претендента. Але тепер відмовитися від своїх переконань, ще й висловлених публічно, стає вже складно. Тому вона шукає раціональних пояснень: скажімо, інша партія хоче очорнити конкурента. Значить, бачить у ньому загрозу. Отже, треба ще більше його підтримати.

Або, скажімо, ви звикли вважати себе людиною, яка завжди говорить правду. Проте одного дня запізнилися на роботу й збрехали керівнику про причину. Щоб залишити усталену думку про себе, ви можете знайти пояснення на кшталт: «Це нікому не шкодить. Я не роблю так регулярно. Це просто виключення з правила».

Для людини особливо складно облишити те, що пов'язано з її ідентичністю. Наприклад, ми нерідко асоціюємо себе з тим, що робимо. У дитинстві нас запитували: «Ким ти хочеш стати?» – і ми називали професію. Проте коли ми – це наша робота, звільнитися з неї стає дуже складно, а піти з професії й поготів.

Від того, щоб облишити справу, нас зупиняє бажання зберегти внутрішню цілісність і страх перед осудом інших. Наприклад, якщо людина займалася фігурним катанням, а потім облишила цей вид спорту, то чи означає це, що всі зусилля були марнуванням часу? Що всі її рішення були хибними? Що вона зазнала поразки? Насправді навіть поразка не означає, що не потрібно було починати. Але нам здається саме так.

Авторка застерігає від того, щоб прив'язувати свою ідентичність до чогось єдиного, у що ми віримо. Адже у цьому випадку ризикуємо втратити критичність і відкидати усе, що суперечитиме цьому переконанню, навіть якщо це шкодитиме нам.

Страх перед осудом також змушує нас діяти нераціонально. Як запевняє авторка, іронія полягає у тому, що бажання здаватися раціональними (тобто триматися своїх рішень, бути наполегливими) робить менш раціональними рішення, які ми приймаємо. І якщо нам здається, що інші люди нас судитимуть, ми схильні рідше облишати те, що варто, і триматися за те, що віджило, ще міцніше.

Проте насправді нам лише здається, що люди засуджуватимуть нас за відмову продовжувати якусь справу. Ба більше, коли ми вважаємо, що кидання справи, яку варто облишити, викличе негативну реакцію оточення, – чи не є це певною образою людей довкола? Невже ми зовсім не віримо, що наше оточення здатне на розуміння й емпатію? Найчастіше страх осуду – це наші власні проєкції, які не мають стосунку до реальних людей. Цей страх частково нагадує дитячий страх монстрів і є так само невиправданим.

Облишати – нелегке завдання. На цьому шляху на нас чекає багато ментальних пасток, які ми маємо усвідомлювати. Однак є принципи, які можуть нам допомогти відмовлятися від того, що віджило своє. Зокрема, уважно обирати те, що залишається з нами надовго. Триматися за те, що робить нас щасливими, важливе для нас, і рухає нас до мети. І облишати решту, щоб вивільнити ресурси й спрямувати їх на щось корисніше.