Шлях Мері Кей: Життєві принципи найвеличнішої керівниці

• Автор — одна з найуспішніших бізнес-леді XX сторіччя.
• Журнал Forbes долучив істо­рію компанії Mary Kay до двадцятки найвідоміших у діловому світі. 
• Mary Kay — один із провідних американських брендів.

Дев’ять консультантів, невеликий офіс та грандіозні плани на майбутнє — таким був стартап компанії Mary Kay у 1963 році. Сьогодні Mary Kay має представництва у 35 країнах світу, 1,8 млн незалежних консультантів та обіг у $2 млрд. Надзвичайна бізнес-леді прагнула надати жінкам необмежені можливості, створивши «компанію мрії», і їй вдалося змінити життя мільйонів жінок на краще.

У книзі підприємниця розповідає про принципи, якими вона керувалася, розвиваючи свою компанію. Їх вона застосовувала не лише в бізнесі, а й у особистому житті. Незважаючи на те, що книга була написана понад двадцять років тому, вона, як і раніше, наставляє та надихає нові покоління консультантів і менеджерів Mary Kay. У цій компанії принципи управління бізнесом залишаються незмінними.

Після 25-річної роботи у сфері прямих продажів Мері Кей вийшла на пенсію. Однак спокійне життя було їй не до вподоби. Мері не вдалося повністю реалізувати свій професійний потенціал, причому в основному через гендерні стереотипи її керівників. У 1960-ті ставлення до жінок у діловому світі було далеко не ідеальним — найчастіше їм приписували «жіночий погляд» на речі і платили вдвічі менше, ніж чоловікам. Але Мері Кей була переконана: те, що жінки частіше думають серцем, а не розумом — не вада, а конкурентна перевага. Вона хотіла, щоб нікому не довелося терпіти те, що перенесла вона. І тоді Мері вирішила створити компанію своєї мрії, в якій жінки змогли б реалізувати себе, поєднуючи роботу з турботою про сім’ю.

За продукт було взято косметику, адже це саме той необхідний товар, який щодня допомагає жінкам мати привабливий вигляд і почуватися впевнено. Косметолог, послугами якого користувалася Мері Кей, самостійно готувала креми та лосьйони для клієнтів за рецептами свого батька. Після її смерті Мері Кей викупила рецепти косметики у спадкоємців. Удосконалена рецептура та приваблива упаковка довершили продукт. Підприємниця загорілася ідеєю і вклала в цей бізнес-проєкт усі свої заощадження. Вона спалила всі мости, не залишивши права на помилку.

Бізнес був приречений на провал за всіма підрахунками. Діяти всупереч невтішним прогнозам експертів непросто, особливо якщо це пророкували професіонали своєї справи — фінансисти, юристи тощо. Але вміння ризикувати і глибока віра в ідею здатні творити дива.

Скептики можуть заперечити, що у 1970-ті можливостей було більше. Але шанси були і будуть завжди. Сьогодні, коли світ так швидко змінюється, потенціал нових починань практично необмежений.

Система поглядів Мері Кей — це універсальні та непідвладні часу принципи, які можна сміливо застосовувати не лише у бізнесі, а й у особистому житті. Ось головні постулати її філософії управління.

Бізнес-модель Mary Kay будується на людських стосунках. Отже, фокус управління спрямовано на створення та підтримку довірчих відносин із персоналом, клієнтами, постачальниками.

Компанія діє за принципом індивідуального підприємництва: кожен сам собі начальник. А це означає особисту свободу та економічну незалежність. Консультант із краси самостійно керує своїм бізнесом, масштаб якого залежить від нього самого. Наступний рівень — це незалежні національні лідери, які очолюють бізнес-групи консультантів.

Корпоративна культура компанії доводить: успіх та порядність сумісні, а бізнес не зобов’язаний бути ареною для боїв гладіатор. Засновниця Mary Kay була матір’ю трьох дітей і завжди ставилася із турботою та розумінням до своїх співробітників. Принцип взаємодопомоги пронизує всю корпоративну культуру. Допомагаючи колезі досягти цілей, ти й сам зрештою отримаєш бажане.

Управління компанії підпорядковане євангельському правилу: чини з іншими так, як хочеш, щоб чинили з тобою.

Така проста, але глибока істина допомагає у щоденній роботі з людьми. Завдяки цій філософії в компанії успішно реалізовано програму «опікування». Мері Кей працювала в кількох фірмах, які займаються прямим продажем, і одного разу з нею вчинили дуже несправедливо. У свій час Мері була змушена переїхати в інше місто, куди відрядили її чоловіка. У рідному місті вона працювала над формуванням відділу продажів понад вісім років і досягла високих комісійних — $1 тис. на місяць. А після переїзду її напрацювання дісталися іншому співробітнику. Тому у своїй власній компанії Мері вирішила не допустити розподілу територій між членами команди. Тут консультанти з краси можуть знаходити нових членів команди поза своїм «ареалом проживання» і згодом отримувати комісійні з їхнього продажу, але при цьому навчати новачка буде місцевий бізнес-лідер безкоштовно. Таким чином, лідери беруть участь у розвитку членів інших бізнес-груп на своїй території, а з їхньою групою працюють інші лідери. Така концепція взаємодопомоги прижилася б не в кожній компанії.

Ніхто не заперечує важливість матеріальної зацікавленості, але стратегія віддавати, не розраховуючи отримати щось натомість, завжди приносить кращі результати. У новому клієнті консультанти Mary Kay бачать насамперед не джерело майбутніх комісійних, а жінку, яка за їхньою допомогою може стати красивішою, успішнішою та впевненішою в собі.

Багато менеджерів часто ставляться до своїх підлеглих зверхньо, ​​забуваючи, що самі колись були на їхньому місці. Йдеться не про те, щоб займатися благодійністю чи потурати своїм співробітникам. У багатьох випадках навіть доводиться вживати досить жорстких заходів — наприклад, звільняти співробітника. Але якщо діяти справедливо, то це піде йому на користь.

У випадку, коли людина опиняється не на своєму місці, компанія робить все можливе, щоб підшукати їй більш відповідну посаду. Одна з особистих помічниць Мері Кей погано справлялася зі своїми обов’язками. За взаємною згодою вона перейшла до відділу бухгалтерії, де справді змогла показати себе з кращого боку.

• Дати співробітникам відчути свою значущість.
• Критикувати людей, застосовуючи метод сендвіча.
• Залучати співробітників до процесу прийняття рішень.

У головному офісі Mary Kay Inc. у Далласі є музей, в якому відвідувачів знайомлять з історією та філософією компанії. В одному із залів зібрано фотографії 500 жінок — незалежних національних лідерів із різних країн світу. Компанія, бізнес-модель якої побудована на людях, цінує їхній внесок у свій розвиток. Співробітники — основний актив організації. Власне, вони і є компанія.

У Mary Kay люди ростуть і розвиваються, але при цьому не обов’язково просуваються кар’єрними сходами. Гідна винагорода, участь співробітників у прибутку компанії, заохочення ідей, система навчання та доброзичливе ставлення допомогли побудувати унікальну організацію, в якій хочеться працювати. Лояльність до роботодавця справді висока — близько половини співробітників компанії працюють у ній не менше десяти років.

Найкраща підготовка до керівної посади в компанії — досвід роботи в ній. Часте запрошення топменеджерів ззовні — ознака слабкості компанії. Коли Mary Kay відкриває нову вакансію, першими на неї претендують її співробітники. І тільки якщо відповідного кандидата не знайшлося, починають шукати поза організацією. Завдяки такому підходу персонал бачить перспективи свого професійного зростання, а компанія виховує лояльних співробітників та зменшує плинність кадрів. Виграють усі. Донна Флоберг, незалежний національний лідер Mary Kay, каже: «У нас у компанії немає кар’єрного ліфта. Потрапити нагору можна, лише доклавши зусиль».

Виховання керівників із співробітників організації — основне правило роботи з персоналом у сфері прямого продажу. Але й компанії з інших галузей мають цього прагнути.

Мері Кей упевнена: кожен хоче відчувати свою значущість. Завдання будь-якого керівника — постійно нагадувати співробітникам, що їх цінують. Але зазвичай до цього не доходять руки. Щира віра в те, що кожна людина по-своєму талановита і здатна досягти успіху, допомагає подивитися на людей іншими очима.

Якщо людина відчуває свою незамінність, її самооцінка підвищується, а самовіддача зростає у десятки разів. Найкраща мотивація — коли керівник дає зрозуміти підлеглій людині, що в організації цінують як її внесок у спільну справу, та її саму. Тоді, досягнувши певних привілеїв, вона цінує своє місце. У Mary Kay кожну співробітницю гідно оцінюють, забезпечуючи їй максимально можливе визнання і тим самим підкреслюючи її виняткову роль.

Найкращих працівників відзначають у щомісячному корпоративному виданні Applause. Усім приємно побачити себе на сторінках журналу, а тим паче жінкам. За досягнення високих показників лідерів бізнес-груп нагороджують діамантовими кільцями, персональним автомобілем (рожевим Кадиллаком), можливістю вдвох з чоловіком вирушити в подорож або круїз. Найвищий ступінь визнання в компанії — вручення дорогої прикраси «Діамантовий джміль», який є символом того, що неможливе є можливим. За всіма законами аеродинаміки через важке тіло і крихітних крилець джміль не може літати, але, на щастя, він про це не здогадується.

Церемонії нагородження лідерів бізнес-груп Mary Kay, які досягли успіхів у своїй професійній діяльності, схожі на церемонії нагородження «Міс Америка»: червоні доріжки, оплески, щирі промови з боку керівництва. «Ці жінки почуваються королевами, і для нас вони є саме такими», — пише Мері Кей.

• Чи хвалите ви своїх колег за найменші здобутки?
• Чи вирощуєте ви керівників усередині організації чи насамперед залучаєте їх ззовні?
• Чи вдається вашим підлеглим поєднувати особисте життя та кар’єру?

Уся маркетингова політика Mary Kay заснована на похвалі. На думку засновниці компанії, це один із найкращих інструментів мотивації.

Людей хвалять для того, щоби надихнути на майбутні успіхи. Шлях до великих досягнень складається з багатьох маленьких перемог, які є стимулом рухатися вперед. Подібним чином батьки мотивують дітей, коли вчать їх ходити, говорити, малювати, навіть якщо це не відразу виходить.

Ми зрідка чуємо від керівників добрі слова на свою адресу! Похвала навіть за такий дріб’язок, як своєчасний прихід на роботу, демонструє, що керівник справді цінує пунктуальність. Не варто приховувати своє захоплення позитивними якостями, вчинками, а тим більше здобутками людей. Ми всі потребуємо схвалення як деякого підживлення для просування вперед.

Коли новачок проводить свій перший майстер-клас з догляду за шкірою, лідер бізнес-групи завжди хвалить його, оминаючи критику допущених помилок. Якщо про них і слід згадувати, то тільки використовуючи метод сендвіча, коли доречна критика опиняється між двома шарами похвали. У жодному разі не можна критикувати людину, не похваливши її до і після. «Обволікаючий ефект» зауважень з боку керівника дає можливість продуктивніше сприймати критику. А нетактична критика, навпаки, має руйнівну дію, адже люди важко сприймають негативні висловлювання на свою адресу, особливо жінки.

У Mary Kay також не прийнято критикувати співробітників у присутності колег. Це може стати підступним ударом. Найвищим пілотажем успішного керівника вважається завуальована критика.

Якось засновниця компанії проводила зустріч із консультантами з краси, присвячену продажам. Випадково помітивши, що в однієї зі слухачок забруднена косметичка, Мері Кей вирішила перейти до теми «Чистота — найкраща краса». Вона наголосила на тому, що жінки, які працюють в індустрії краси, повинні стежити за собою і виглядати охайно. Семінар був корисний усім, причому жінка, про яку йшлося, навіть не здогадалася, що стала приводом для такої розмови. Ще одне правило компанії — критикувати дії, а не людину, яка їх здійснила.

На думку Мері Кей, ефективність роботи підлеглих визначається ефективністю роботи лідера: він задає стандарти та темпи діяльності. Керівник служить для своєї команди зразком, і люди легко переймають його стиль, настрій і навіть манери. «Ваш управлінський стиль передається всім, з ким ви вступаєте в контакт», — говорить Лайз Кларк, незалежний національний лідер компанії Mary Kay зі США.

Підлеглі зчитують усе, що транслює лідер. Наприклад, керівникові, який не користується продукцією своєї компанії, бракує довіри. Такою поведінкою він не тільки завдає шкоди своїй організації, а й робить антирекламу — і їй, і собі самому. Подаючи особистий приклад прихильності компанії, він міг би підвищити лояльність свого оточення до бренду.

Суто формальні взаємини керівника і підлеглих часто стримують потенціал команди, споруджуючи деякі межі. Має бути щось окрім роботи — спільне хобі, зацікавленість життям одне одного, неформальне спілкування. Дружня атмосфера збагачує робочу обстановку.

Видатні керівники відрізняються від посередніх тим, що більше слухають, ніж говорять. Це справжнє мистецтво. Можливо, саме для цього нам від природи даровано два вуха і лише один рот. При спілкуванні дуже важливі деталі: наскільки ви уважні, чи не відволікаєтеся на сторонні предмети.

У спілкуванні Мері Кей дотримувалася дивовижного принципу: була мудрою і розуміла, що найкраще вирішення проблеми може знайти лише сама людина. Потрібно дати співрозмовнику виговоритися, тоді він сам поступово вийде на блискуче рішення, або, принаймні, йому стане легше від того, що його вислухали.

У компанії має бути почутий кожен — це основний принцип спілкування. Ба більше, люди, які працюють «у полі», здатні приносити геніальні ідеї. Вони можуть стати джерелом розробки інноваційних продуктів і блискучих рішень щодо поліпшення діяльності компанії. Хороший керівник завжди заохочує зворотний зв’язок.

За свою багаторічну діяльність Мері Кей зауважила: успіху досягають не стільки талановиті, скільки добре організовані люди. Навіть найблискучіші ідеї нічого не варті без їхнього втілення в життя, а от звичайна, але добре реалізована ідея може перевернути гори. Уміння доводити розпочате до кінця — відмінна риса сильного керівника.

Щоб відповідально впоратися з великою кількістю завдань, лідеру необхідна дисципліна та самоорганізація. Мері Кей із радістю ділиться своїми персональними принципами, які допомагали їй підтримувати професійну ефективність на високому рівні.

Людині властиво чинити опір змінам, навіть якщо вони обіцяють нові можливості та перспективи. Насправді не обов’язково нав’язувати щось ззовні, можна здійснювати зміни зсередини.

Навіть найгеніальніші рішення керівництва колектив часто сприймає як чергові розпорядження. Але якщо співробітників залучати на етапі розробки (або хоча б на етапі впровадження) нової концепції, то вони вкладають у проєкт частинку себе і охоче приймають нововведення. На думку Мері Кей, що раніше керівник залучає підлеглих у процес прийняття рішення, то краще це для здоров’я організації. Співучасть співробітників гарантує їхню лояльність — це беззаперечний закон бізнесу, побудований на людських відносинах.

Керолін Уолд, національний лідер зі США, розповідає, що від початку існування Mary Kay засновниця щоразу демонструвала кожному, що без нього компанія припинить своє існування. Так вона давала відчути його роль у створенні легендарного косметичного бренду.

Якось до офісу Mary Kay зайшов чоловік і мовчки сів у приймальні. На запитання секретаря «Чим я можу допомогти?» він відповів, що зайшов просто перепочити.

Виявилося, він цілими днями їздить різними офісами, і його дуже засмучує недружня атмосфера, що панує там. А офіс Mary Kay, навпаки, справив на нього враження «осяяної сонячними променями галявини». У цій компанії люди дійсно випромінюють душевне тепло та дружелюбність.

На дверях кабінетів топменеджерів Mary Kay немає табличок із їхніми прізвищами — Мері Кей створила компанію для людей, а не для посадових осіб. Ба більше, вона відмовилася навіть від особистого телефонного номера у своєму кабінеті.

У Mary Kay панує неформальна обстановка, де всіх називають на ім’я, а не на прізвище, як прийнято в багатьох організаціях. Засновниця не хотіла, щоб її сприймали як голову ради директорів, тому була проти формального звернення «пані Еш». До того ж, її двері завжди були відчинені для всіх співробітників. Вона твердо переконана, що керівник має бути доступним, а не ховатися за кількома дверима та парою асистентів. Це допомагає подолати дистанцію і бути не начальником, а частиною команди.

Консультанти з краси Mary Kay є основою бізнесу. Їхні комісійні визначаються обсягом продажів, тому кожен співробітник компанії має бути орієнтований на продажі. Навіть якщо його діяльність не пов’язана з продажами безпосередньо, йому потрібно знати специфіку роботи та обслуговування клієнтів. Усі керівники обов’язково проходять тренінги з маркетингових програм, а також відвідують майстер-класи з догляду за шкірою. Люди повинні знати, що відбувається «в полі», адже вони працюють у цій компанії.

«Продажі — фундамент, на якому будуються всі інші аспекти нашого бізнесу», — каже Кейт Дебландер, незалежний національний лідер зі США.

Хорошого продукту і блискучого маркетингу недостатньо. Фокус на потребах клієнта та побудова з ним добрих відносин також надзвичайно важливі. Чоловік Мері Кей був професіоналом у сфері вивчення потреб споживачів. У спеціальний нотатник він записував цікаві факти про своїх клієнтів: їхні хобі, смаки, імена дітей та подружжя, навіть імена та вподобання їхніх персональних асистентів. Він знаходив час на підготовку до спілкування з клієнтами, і це винагороджувалося високими показниками продажу. Така увага до кожного, особливий підхід та персоналізоване ставлення дуже цінуються в продажах.

Споживач чекає від компанії інноваційних продуктів. Товар має бути конкурентоспроможним та відповідати ринку. У Mary Kay постійно шукають можливість модернізувати продукт, але водночас не змінюють принципів, які від початку закладені в бізнес, адже в гонитві за новинками можна втратити своє реноме. Якими б привабливими не здавалися інновації, потрібно дотримуватися обраної лінії і ніколи не жертвувати основним бізнесом. У Mary Kay це засоби догляду за шкірою.

Бути і м’яким, і жорстким одночасно є критично важливою для керівника якістю. Потрібно завжди залишатися людиною — вміти співпереживати, бути уважною до сімейних проблем підлеглих.

У Mary Kay ніколи не забували про фундаментальне правило, яке заклала засновниця, — це організація для жінок. Тобто ключ до успіху — у поєднанні професійного та сімейного життя. Мері Кей вдалося поширити сімейну атмосферу на всю корпорацію. «Спочатку Бог, потім сім’я, а потім робота» — незаперечний закон Mary Kay. Сім’я тут завжди в пріоритеті: мати залишиться з хворою дитиною вдома і не пропустить важливого сімейного свята. Такий вибір у компанії поважають.

У Mary Kay прагнуть, щоб чоловіки розуміли специфіку бізнесу і розділяли професійні прагнення своїх дружин. Адже за їхньої підтримки жінки можуть реалізувати поставлені цілі набагато швидше.

Управлінські принципи Мері Кей можна сміливо виносити за межі робочої сфери, адже вони незамінні і в особистому житті — у відносинах з подружжям, батьками, дітьми. Ми часто не приділяємо рідним достатньо уваги, але їм теж необхідно відчувати свою значущість і чути похвалу.

Мері Кей була переконана, що лідери створюють лідерів, і сама стала яскравим підтвердженням цього. Сьогодні Mary Kay — це колосальна організаційна система, в якій лідери бізнес-груп навчають та розвивають нові покоління лідерів. На сьогодні 500 жінок у різних країнах світу є національними лідерами корпорації Mary Kay. Якби неперевершена бізнес-леді була жива, вона пишалася б ними, адже саме вона колись знайшла підхід до жіночих умів і сердець, організувавши компанію мрії — не тільки своєї, а й мільйонів жінок.

Попередня підготовка

Блискучі виступи бізнес-лідерів часто справляють враження вдалої імпровізації. Але цим промовам передували тривалі репетиції. Навіть якщо керівник є видатним промовцем, він не може дозволити собі просто імпровізувати. Підготовка до виступу є критично важливим етапом.

Пріоритетність

Мері Кей складала список із шести найважливіших справ на кожен день, сортуючи їх за рівнем пріоритетності. При цьому першими вона робила ті, що були найнеприємнішими.

Ефективні збори

Збори краще проводити у понеділок, оскільки перший день тижня — початок нового етапу. Важливо, щоб ці збори не лише інформували, а й мотивували та заряджали колектив на досягнення.

Організація роботи

На думку Мері, ранній ранок — найпродуктивніший час. Офісна метушня ще не почалася, колеги не відволікають від роботи. Мері Кей прокидалася щодня о 5-й ранку, і багато консультантів і лідерів бізнес-груп наслідували її приклад. Було навіть створено клуб «яких прокидаються о 5-й ранку».

Своєчасність

Ознакою поганого тону вважається не відповідати на листи і телефонні дзвінки вчасно. Навіть якщо ви доручили завдання колезі, обов’язково проконтролюйте.

Щодня — з чистого листа

Мері Кей наприкінці кожного робочого дня прибирала на своєму столі, а незавершені справи забирала додому, щоб впоратися з ними до кінця дня і розпочати новий день із чистого аркуша.

1. Золоте правило управління: роби з іншими так, як хочеш, щоб чинили з тобою.
2. Керівник має бути доступним, а не ховатися за кількома дверима та парою асистентів.
3. Часте залучення на керівні посади менеджерів ззовні — ознака слабкості підприємства.
4. Всі співробітники мають бути орієнтовані на продаж.
5. Кожна людина в компанії має бути почута.