Перегони за зірками. Міф про талант і портативність результатів

Перегони за зірками. Міф про талант і портативність результатів

Менеджмент

Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance

Зміст

Перегони за зірками. Міф про талант і портативність результатів

Основна ідея

Перегони за зірками. Міф про талант і портативність результатів

Видання рекомендує бізнес-гуру Том Пітерс

Одна з найкращих бізнес-книг 2010 року за версією журналу strategy+business

Книга отримала схвальні відгуки від Fast Company, The Wall Street Journal, Financial Times

Основна ідея

Здавалося б, усе очевидно: щоб обіграти конкурентів у епоху, коли знання вирішують усе, треба залучити найобдарованіших високопрофесійних фахівців. Тому багато компаній не шкодують ні часу, ні коштів, намагаючись переманити зірок з інших фірм, які нерідко є їхніми суперниками. Але чи завжди продукти-вність зірок обумовлюється лише їхніми особистими якостями?

Отримайте цей огляд на email

Продуктивність зірок: сприйняття та реальність

Борис Гройсберг провів дослідження, обравши за лабораторію професійне середовище фінансових аналітиків. Воно характеризується низкою подібних умов: більшість цих фахівців працює в інвестиційних банках, зосереджених на Волл-стріт. При переході до іншого роботодавця вони, як правило, залишаються в межах цієї території, а також практично не змінюють змісту своєї діяльності. Відповідно, у такому середовищі легше виявити фактори, які впливають на продуктивність зірок за умов мобільності. Хоча висновки дослідження стосуються вузькопрофесійної сфери діяльності, вони також застосовуються до інших категорій висококваліфікованих фахівців.

У ході дослідження автор вивчив кар’єри 1053 зіркових аналітиків із 78 інвестиційних банків. Крім того, були зібрані дані щодо 546 випадків зміни роботодавця, а також щодо 20 тис. аналітиків із 400 банків, які не виявили особливо видатних професійних якостей. Крім цього, були проведені глибинні інтерв’ю з 200 людьми, серед яких були аналітики та їхні клієнти – інституційні інвестори, директори з досліджень, трейдери, торгові агенти та керівники 37 інвестиційних банків. Дослідження тривало в період з 1988 по 1996 рік – у відносно спокійний час для фінансової галузі. Однак його висновки не втратили актуальності і зараз, оскільки складно не погодитися зі словами автора: «Що турбулентнішим стає бізнес-середовище, то більшої ваги набуває управління талантами».

Узагальнюючи висновки свого дослідження, Гройсберг пише: «Зіркам, які змінили роботодавця, довелося заплатити за це чималу ціну – їхня результативність різко пішла вниз і залишалася на неприйнятному для них рівні протягом наступних п’яти років». Ба більше, відчуваючи незадоволення собою і новим місцем роботи, багато вчорашніх зірок надалі продовжили переходити з однієї фірми до іншої. Більшість із них не пропрацювали на новому місці понад п’яти років.

Примітно, що висновки Гройсберга розбігаються з думкою більшості респондентів, з яких 85 % висловили впевненість у тому, що результативність зірки не залежить від компанії і, таким чином, є повністю портативною. 

Складові зіркового потенціалу

У чому причина невдач багатьох аналітиків, які змінили місце роботи? Головним було те, що вони дуже недооцінювали свою залежність від інфраструктури, якою користувалися на попередньому місці роботи. Причому в більшості випадків це усвідомлювалося після переходу до нового роботодавця. «Мені знадобилося три дні, щоб отримати необхідну інформацію від фахівців, які займаються відносинами з інвесторами, що в Merril зайняло б менше години», – розповів аналітик, який перейшов з Merril Lynch у невелику фірму.

У книзі детально аналізуються контекстні складові професійного успіху зірок, які неможливо взяти із собою, змінюючи компанію. Зокрема, це інфраструктура відносин, яка складається з ниток, що тягнуться в усіх напрямках – і знизу вгору, і по горизонталі, і зверху вниз. Наприклад, як зазначали і самі зірки, і їхні керівники, підтримка з боку молодшого аналітика (який, власне, і повинен сприяти тому, щоб зірка виглядала як зірка) була більш важливою для їхнього успіху, ніж будь-який інший ресурс.

Один із прикладів горизонтальної інфраструктури – взаємозв’язки, які сформувалися між аналітиками та торговими представниками. На Волл-стріт люблять говорити, що вмілий торговий агент може будь-кого продати як мегазірку. І в цьому є чимала частка істини. Хоча б тому, що аналітики демонструють найвищу результативність у компаніях, які культивують командну взаємодію між цими фахівцями та торговими агентами. Отож, високопрофесійний прода-вець, фільтруючи рекомендації аналітика, адаптує їх до потреб конкретного клієнта. Також він може занурити свого колегу в тонкощі того, що потрібне даному клієнту.

Крім усього іншого зірки, опинившись у новому для себе середовищі, можуть натрапити на складнощі через те, що їхні професійні знання здебільшого «загострені» під конкретну фірму. Так, навчальні програми більшості компаній покликані навчити фахівців найефективніше використовувати наявні корпоративні ресурси. Зазвичай, учасниками таких курсів стають найперспективніші співробітники, що сприяє виникненню в них почуття власної унікальності, а також зміцненню взаємозв’язків із такими самими «обраними» колегами.

Подібна система навчання призводить до формування якогось внутрішнього співтовариства, члени якого покладаються на підтримку одне одного (хоч і не завжди це усвідомлюючи). У них формується спільна мова, відбувається спонтанний обмін інформацією, зокрема й так званими неявними знаннями, набутими кожним із них під час виконання конкретних завдань і проєктів. Дані кількох досліджень вказують на те, що найпродуктивніших фахівців відрізняє здатність використовувати потенціал неформальних мереж фірми, які дають доступ у тому числі до її прихованих знань. У результаті може виявитися, що навіть стандартні галузеві вміння (наприклад, підготовка стандартних звітів) втрачають портативність і їх неможливо продуктивно застосувати в іншому середовищі.

Що турбулентнішим стає бізнес-середовище, то більшої ваги набуває управління талантами

І ще одне важливе спостереження Гройсберга: «Людям, яким притаманна заснована на минулих успіхах надмірна впевненість у своїх інтелектуальних здібностях, дуже складно відмовитися від умінь і звичок, які не застосовуються в нових умовах. Такий фахівець може активно взятися за опанування нових підходів лише усвідомивши, що його продуктивність почала різко знижуватися».

Отже, прагнення компаній підвищити свій потенціал за допомогою наймання зірок, як правило, не працює. По-перше, через викладені вище причини продуктивність фахівця може виявитися набагато нижчою за очікувану. І, відповідно, витрати на оплату його праці не окуплять себе. По-друге, не виключено, що сам факт залучення ззовні розрекламованого фахівця викличе обурення та образу людей, що негативно позначиться на атмосфері в колективі, якості командної роботи та комунікацій.

Перегони за зірками. Міф про талант і портативність результатів

Зірки та особливості компанії

Проте, після зміни роботодавця продуктивність зірок інколи не знижувалася. Насамперед це стосується аналітиків, які перейшли з відносно слабкої фірми в сильнішу. Порівнюючи цю категорію фахівців з їхніми зірковими колегами, які продовжили працювати в тій самій компанії, автор зробив висновок, що результативність перших не знижувалася ні в коротко-, ні в довгостроковій перспективі. Працюючи в організації з обмеженими ресурсами, ці зірки (на відміну від своїх колег із великих фірм) навчилися більшою мірою покладатися на свої здібності та знання. Опинившись у більш багатому на ресурси середовищі, вони досить легко адаптували до неї свої вже відшліфовані навички.

І, навпаки, фахівці, які перейшли з сильнішої до більш слабкої компанії, демонстрували найбільший спад продуктивності. Таким чином, підсумовує автор, практично ніколи зірка не є незалежним носієм таланту – значною мірою репутація аналітика як генія формується за рахунок ресурсної підтримки з боку роботодавця.

Леді та джентльмени

Серед охоплених дослідженням аналітиків бізнес-леді становили 18 %. При цьому, наголошує автор, кожна з них продемонструвала надзвичайно високу результативність. Ймовірно, це пояснюється тим, що пробитися в переважно чоловічому середовищі можна, лише володіючи чималими знаннями та амбіціями, а також виявляючи особливу гнучкість і психологічну стійкість.

Але головним було те, що аналітики-жінки, які перейшли до іншої компанії, виявляли стійкішу результативність, ніж їхні колеги-чоловіки. Так, при переході до фірми приблизно такого самого рівня, як і попередня, свій зірковий статус втрачали 37 % чоловіків і 18 % жінок.

Автор відносить такі відмінності в продуктивності на рахунок стратегій професійного затвердження, які використовують представники обох груп. Жінки переважно покладалися на формування мережі зовнішніх контактів, а не внутрішніх, як це переважно роблять чоловіки. Відповідно, вони менше залежали від умов конкретної компанії і в процесі досягнення зоряного статусу розвивали вміння, які легше застосувати в іншому середовищі.

Крім того, жінки ретельніше підходили до оцінювання потенційного роботодавця та враховували більшу кількість факторів, перш ніж ухвалити рішення про звільнення з середовища, де досягли сталого успіху. Керол Муратор, зірка Morgan Stanley, пояснила це так: «Жінки діють обережніше, ретельно зважують усі ризики, тому що в них немає подушки безпеки (у вигляді підтримки своїх людей в колишній фірмі), яка допоможе витримати удар у разі невдачі».

Також бізнес-леді дещо інакше бачать суть своєї роботи. «Жінки ґрунтуються не на здатності відчути (скажімо, на яких цінних паперах варто сфокусувати увагу), не на вмінні увійти до торгового залу з багатозначним виглядом, яке говорить про те, що ось-ось має статися щось важливе. Їхня сильна сторона – питання, які вони постійно собі задають. Наприклад: чи дійсно я є цінністю для менеджера з Wellington? чи вважає представник Fidelity, що я заслуговую на довіру і варта того, щоб вести зі мною діалог?» – сказала в розмові з автором Ліза Шарлетт, директор із досліджень Sanford C. Bernstein.

Інтеграція зірок

Очевидно, що успіх чи неуспіх зірки на новому місці роботи, окрім викладених вище факторів, значною мірою залежить від компанії, яка її винаймає. Як підкреслює автор, із охоплених дослідженням інвестиційних банків лише небагатьом вдавалося ефективно асимілювати спеціаліста у своє середовище. При цьому він виділяє два основних фактори успіху: наявність стратегій інтегрування високопрофесійних фахівців у середовище фірми та роль, призначена для залученої зірки.

Примітно, що серед інвестиційних банків, які стали учасниками цього дослідження, лише деякі мали реально ефективні системи інтеграції. Так, серед аналітиків, які перейшли до Goldman Sachs, 94 % змогли підтвердити свій зірковий статус у наступний рік роботи, у Donaldson, Lufkin & Jenrette (DLJ) – 90 %. Але в Montgomery Securities цей показник виявився значно нижчим – всього 17 %. А в Merril Lynch, компанії, яка приваблювала більше зірок, ніж будь-який інший інвестиційний банк, із 34 найнятих фахівців 59 % змогли через рік зайняти високі позиції в рейтингу (показник непоганий, але й не видатний). Ці цифри говорять про те, що недостатньо купити та підключити супераналітика – потрібні продумані підходи до його асиміляції. Як підходять до справи Goldman Sachs і DLJ?

Підходи до асиміляції зірок, що використовуються цими та деякими іншими компаніями, мають низку загальних моментів. Наприклад, спочатку ці банки глибоко вивчили свою організаційну культуру, виокремивши показники найкращих виконавців, підготовлених усередині компанії. Далі йшов методичний пошук фахівців, які мають аналогічні якості, у фірмах з подібною культурою. Причому рекрутери не обмежувалися у своїх пошуках гучними компаніями. У поле їхньої уваги також потрапляли набагато менш відомі гравці, які працюють на регіональних ринках або навіть ринках інших країн (при цьому питання культурної відповідності ніколи не випускалося з уваги).

Недостатньо «купити» супераналітика — потрібні продумані підходи до його асиміляції

Культура DLJ має яскраво виражений підприємницький характер, у той час як у Goldman Sachs вона орієнтована на командну роботу. DLJ цікавили зірки з портативними навичками, і практично всі наймані професіонали працювали в структурах, де цінувалися такі самі професійні якості. Хоч би якими вражаючими були досягнення аналітиків Goldman Sachs (або інших банків з командно-орієнтованою культурою), питання їхнього залучення не розглядалося. Це пояснювалося складністю інтегрування цих фахівців у цілком іншу культуру, а також неможливістю визначити, яка частина їхньої продуктивності була обумовлена особистими характеристиками, а яка – ресурсною підтримкою фірми.

Перегони за зірками. Міф про талант і портативність результатів
Перегони за зірками. Міф про талант і портативність результатів

Крім того, DLJ використовувала ретельно вивірений процес інтерв’ювання, щоб переконатися, що кандидат зможе функціонувати в умовах підприємницької культури. Також на етапі наймання потенційному співробітнику чітко говорилося, що від нього очікуються дії в агресивно-підприємницькому стилі.

У свою чергу, у Goldman Sachs кандидатам також відверто пояснювали, що якщо вони вважають за краще діяти як незалежні агенти, то краще відразу відмовитися від роботи в компанії. Як зазначив директор з досліджень Стів Ейнхон, проблема полягала в тому, щоб забезпечити якомога точнішу відповідність особистісних, інтелектуальних і професійних характеристик індивіда принципам культури Goldman Sachs. Цей банк віддавав перевагу аналітикам з невеликих фірм, вважаючи, що якщо вони змогли досягти помітних успіхів в умовах мізерної ресурсної бази, то, збагативши свій професіоналізм ресурсами та репутацією Goldman, вони, швидше за все, досягнуть ще більшого.

І Goldman Sachs, і DLJ збирали великі профайли кандидатів, які включали, зокрема, ранжування аналітика клієнтами, коментарі останніх щодо цінності наданої їм допомоги тощо. Рішення про наймання приймалися з урахуванням думки торгових агентів і трейдерів. Таким чином, уже на цьому етапі закладалися основи взаємозв’язків між ними та аналітиками.

Відмінною особливістю процесу наймання Goldman Sachs була вкрай висока інтенсивність інтерв’ювання – набага-то вища, ніж у DLJ. За оцінками Абрама Клода, колишнього керуючого директора Russel Reynolds (фірми, яка займається підбором топ-менеджерів), серйозні претенденти на роботу проходили десь 20 інтерв’ю, які проводилися не лише керівниками та майбутніми колегами аналітика, а й представниками всіх основних бізнес-напрямків. Також в опитуванні брали участь компанії, із якими раніше працював кандидат.

«Отже, приклади Goldman Sachs та DLJ говорять про доцільність інтегрування стратегій наймання зірок та їхньої асиміляції, – пише автор. – Оскільки що більше часу пройде з моменту залучення спеціаліста до моменту адаптації до нового середовища, то менше шансів на те, що його продуктивність виправдає очікування».

Роль зірки та продуктивність

61 % охоплених дослідженням аналітиків був найнятий для роботи в уже опанованих сферах діяльності, а 41 % – для розвитку нових напрямів. «Щоб проілюструвати, як роль аналітика в новій фірмі впливає на результативність, ми сфокусувалися на оцінці ймовірності того, що зірка очолить рейтинг за рік після переходу, – зазначає автор. – При цьому ймовірність того, що аналітик зберіг свої позиції, залишившись на колишньому місці роботи, склала 10 %. Якщо ж він, змінюючи роботодавців, розвивав уже існуючий напрям, ця можливість знижувалася майже вдвічі (до 5,8 %), а якщо розпочинав опанування нової сфери, можливість опинитися на першому місці рейтингу зменшувалася до 4 %».

Найбільше зниження продуктивності аналітиків було зафіксовано в разі, якщо вони переходили до нової компанії для освоєння нового напряму поодинці. Якщо ж такий перехід здійснювався командою, це дозволяло компенсувати відсутність у фірмі-наймачі потрібної інфраструктури, і в такій ситуації результативність зірки практично не знижувалася.

Підготовка власних зірок

Якщо виходити з того, що портативність таланту – це здебільшого міф, то фірмам, чиїм основним знаряддям виробництва є інтелектуальна праця, варто подумати про вирощування та утримання власних зірок. Як зауважує автор, у разі Волл-стріт такий підхід швидше був винятком, ніж правилом. За час проведення дослідження лише дев’ять фірм підготували своїх аналітиків до рівня зірки. Відсоток рядових фахівців, які згодом посіли позиції лідера в рейтингу, різнився – від 15,4 % у DLJ і 14,9 % у Sanford C. Bernstein до 3 % у Merril Lynch і 0,6 % в UBS.

Також, як з’ясували в дослідженні, компаніям, переважно орієнтованим на розвиток своїх кадрів, були властиві такі показники. 

1. Використання індивідуальних програм професійного розвитку. За словами Лізи Шарлетт, директора з досліджень Sanford C. Bernstein, ключ до успіху внутрішніх програм полягає в тому, щоб допомогти їхнім учасникам ефективніше досягати індивідуальних цілей і продуктивніше використовувати свої творчі імпульси.

2. Наявність систем взаємного інтелектуального збагачення. Звичайною практикою було наставництво, здійснюване найдосвідченішими аналітиками щодо своїх колег, взаємне обговорення та критика підсумків їхньої роботи, запозичення один у одного найдієвіших підходів і професійних секретів. Майкл Блумштейн, топ-менеджер Morgan Stanley, зазначив, що використовувати такі підходи можна, лише сформувавши певний тип культури. Він зазвичай говорив підлеглим: «Не забувайте, що ваш конкурент знаходиться в іншій фірмі, а не в іншому кабінеті або за іншим столом; суть культури Stanley в тому, щоб чогось навчитися у тих, хто знаходиться біля вас».

3. Прихильність керівників ідеї розвитку своїх фахівців. Коли Джека Рівкіна запросили до Lehman Brothers на посаду директора з досліджень, аналітичний підрозділ був схожий, за його словами, на «справжній бардак». Крім цього, розміри його фінансування були набагато меншими, ніж суми, які вкладали в аналогічні структури Goldman Sachs і Merril Lynch. Рівкін зробив ставку на те, щоб перетворити на зірок аналітиків, які вже працювали в компанії. До цього рішення його підштовхнула не лише відсутність грошей на залучення суперфахівців ззовні. Насамперед ним рухало переконання, що саме так можна буде перетворити малоефективну структуру на першокласний підрозділ.

Також, як підкреслює автор, найкращі керівники аналітичних підрозділів безпосередньо брали участь у навчанні підлеглих. Як розповів один із респондентів: «Коли ви вкладаєте свій час і ресурси у підготовку ваших людей, у них найчастіше виникає почуття “треба зробити максимум”. Ви берете когось, хто функціонує на рівні Х і отримуєте Х + 30%».

4. Наявність програм безперервного розвитку спеціалістів різних рівнів. «Якщо структура прагне перевершити конкурентів, надання підтримки тим, хто наближається до зірковості, є цілком логічним», – пише автор. При цьому він зазначає, що у багатьох компаніях глибоко вкоренилася думка про те, що зірками народжуються, а не стають.

Сам факт залучення розрекламованого фахівця ззовні може викликати в колективі обурення та образу

Серед тих, хто докорінно не згоден з такою точкою зору, – Стів Хаш, наступник Рівкіна на посаді директора з досліджень Lehman Brothers. Ось його аргументи на користь такої позиції: готуючи своїх зірок, ви в результаті приходьте до того, що плинність кадрів у вашому підрозділі різко скорочується. Ви навчаєте багатообіцяючих аналітиків, вони досягають вершин, продовжують удосконалюватися самі та допомагають це робити своїм молодим колегам. Таким чином формується культура успіху, яка живить саму себе подібно до снігового кома, який, котячись з гори, набирає все більшої сили.

Перегони за зірками. Міф про талант і портативність результатів

Інші книги

COVID-19: велике перезавантаження
Гасіть світло: Гордість, ілюзія та падіння General Electric
Смарт-співпраця: як професіонали і компанії досягають успіхів, знищуючи кордони
Математична корпорація. Як машинний інтелект і людська винахідливість досягають неможливого
Alibaba: дім, який збудував Джек Ма
Команда команд: правила взаємодії у складному світі

Підпишіться на щомісячну розсилку найцікавіших новинПідпишіться на розсилку