Ефект напруги. Як перетворити хороші ідеї на чудові, а чудові – масштабувати

Національний бестселер у США

Книжку рекомендує автор «Фрікономіки» Стівен Левітт

Видання отримало позитивні відгуки у The Wall Street Journal та ZME Science

Слово «масштабування» дуже поширене серед підприємців. Найчастіше під ним розуміють процес зростання компанії, проте насправді це не лише про збільшення кількості клієнтів чи захоплення левової частки ринку. На думку Джона Ліста, масштабуватися – це досягати бажаних результатів, транслюючи певну ідею від малої групи (клієнтів, громадян, студентів тощо) до набагато ширшої. Водночас автор вважає, що варті поширення єдині ідеї – ті, що здатні найбільше впливати на людські життя. Змінити світ можна лише через таке зростання. І ця книжка присвячена саме науці масштабування.

Проблеми масштабування

Одна з найнебезпечніших перешкод для масштабування – це не відсутність знання, а ілюзія його наявності. Її можуть спричиняти некоректні дані, приховані когнітивні викривлення тощо. На щастя, більшість з цих проблем можна подолати, якщо знати, де шукати їхнє коріння.

Навіть в якісних дослідженнях трап­ляються хибні дані, проте більшу небезпеку становлять когнітивні викривлення. Помилки, яких ми припускаємося через невірну інформацію, можна виправити, отримавши корект­ні дані, натомість мисленнєві помилки «прошиті» у нашому мозку. Через це ми робимо помилкові висновки, навіть маючи точну інформацію.

Одне з поширених когнітивних викривлень – це підтверджувальне упередження, що не дозволяє нам побачити можливості, які виходять за межі вже відомого і можуть поставити під сумнів те, у що ми віримо. Зрештою, ми починаємо збирати і звертати увагу лише на інформацію, яка підтверджує те, у чому ми й так упевнені. Це когнітивне викривлення сформувалося в процесі розвитку людського мозку для того, щоб знизити невизначеність та спростити ухвалення рішень, проте сьогодні воно може заважати нам бачити реальність такою, як вона є.

Численні дослідження свідчать про те, що люди, незалежно від їхнього інтелекту, рідко здатні критично поставитися до власних гіпотез. Нам потрібно це усвідомлювати, якщо ми дійсно прагнемо втілювати масштабні проєкти.

Ще одне упередження, яке впливає на наші рішення, називається упередженням авторитету або «стадним ефектом». Воно відоме з 1950-х років, коли соціальний психолог Соломон Еш провів лабораторний експеримент, що згодом прогримів на весь світ. Учасники долучалися до групи людей, яким було запропоновано подивитися на три лінії різної довжини й сказати, яка з них найдовша. «Підставні» члени групи одноголосно давали неправильну відповідь, і більшість учасників (75%!) хоча б в одному з раундів експерименту погоджувалася з цим. Думка інших виявилася для них вагомішою за власне судження.

Маркетологи давно й успішно користуються цим упередженням, проте для підприємців, які прагнуть масштабувати бізнес, воно може стати фатальним. Наприклад, може завадити вислуховувати ідеї усіх членів команди з однаковою увагою і неупередженістю.

Отже, не лише хибні дані, але й когнітивні упередження, можуть спричинити помилки в судженні щодо потенційної масштабованості ідей. Щоб цього уникнути, автор пропонує використати науковий метод реплікації: людина або команда, яка не зацікавлена у вашому успіху, має протестувати вашу ідею та подивитися на результати.

Знати свою аудиторію

Для усіх компаній, що прагнуть масштабуватися, існує спільний виклик – знати власну аудиторію. Якщо ви не розумієте, для яких людей створюєте цінність, то не зможете й правильно передбачити їхню реакцію на ваше зростання. Тому автор радить серйозно поставитися до пошуку відповіді на запитання: «Наскільки широко може спрацювати наша ідея?».

Коли компанія масштабується в інші країни, культури та соціоекономічні групи, вона неодмінно стикнеться з різними типами реакцій та різними виборами споживача. Водночас кожен підприємець прагне зробити свій продукт актуальним для щонайширшої аудиторії. Що універсальнішою буде його ідея, то краще вона масштабуватиметься. Тому важливо шукати потреби, які будуть властиві якнайбільшій кількості людей, і намагатися їх задовольнити.

Також важливо вивчати не лише вашу поточну аудиторію, але й майбутню, і враховувати, чим вона відрізнятиметься. Інакше кажучи, варто поміркувати: чи та група користувачів, яка забезпечила ваш первинний успіх, є репрезентативним представником ширшої аудиторії, чию прихильність ви плануєте завойовувати? Для цього бізнесам корисно тестувати свої ідеї на культурно різноманітних групах, а також проводити експерименти «в диких умовах», а не на штучно створених фокус-групах.

А ще автор зауважує, що замість приховувати ступінь неоднорідності вашої аудиторії, варто робити все можливе, щоб її якнайшвидше помітити й адекватно оцінити. Якщо ви зрозумієте усе можливе різноманіття своїх потенційних споживачів, то зможете отримати цінні інсайти щодо того, як масштабувати ідею, а також легше зможете диференціюватися від конкурентів.

Ефект переливання

Ще однією перепоною для успішного масштабування є так званий ефект переливання. Йдеться про ненавмисний вплив певної події чи результату на іншу подію чи результат. Простий приклад: місто будує фабрику, і спричинене нею забруднення повітря негативно впливає на здоров'я місцевих мешканців. Масштабування робить потенційний ефект переливання набагато очевиднішим, адже, як стверджує один із законів Мерфі, у масштабі все, що може піти не так, піде не так.

Ще один приклад із бізнесу: економісти Джонатан Голл, Джон Гортон та Деніел Ноефле досліджували базові тарифи Uber у 36 містах упродовж 105 тижнів і побачили цікавий шаблон: підвищення тарифу приводило до зростання заробітку водіїв на декілька тижнів, але, починаючи з шостого тижня, це зростання спадало до рівня, який був лише дещо вищим за той, що передував підвищенню тарифу. Причина полягала у тому, що збільшення заробітку приваблювало нових водіїв, а наявні прагнули більше працювати (і, відповідно, отримувати більше грошей). Зрештою, зростання пропозиції приводило до підвищення рівня конкуренції та зменшення середнього заробітку. Отже, виникав неочікуваний ефект переливання – збільшення тарифів при зростанні масштабу не приводило до збільшення заробітку водіїв.

Урок, який автор радить засвоїти, такий: коли ви починаєте масштабувати свою компанію, потрібно пильно спостерігати не лише за ефектами, на які ви розраховуєте, але й неочікуваними та прихованими. Усе, що відбувається, взаємопов'язано, і зі зростанням масштабу ця «павутина» ставатиме дедалі заплутанішою.

На щастя, ефекти переливання можуть бути не лише негативними, але й позитивними. Якщо ви зустрічаєтеся з другими, їх потрібно використовувати, адже вони – ключ до вдалого масштабування.

Ціна зростання

Коли на ринок готується вийти новий продукт, компанія інвестує великі кошти в його розроблення та виготовлення. Проте коли він починає продаватися у великій кількості, середня вартість виробництва радикально знижується, отже, створити кожну одиницю стає набагато дешевше. Цей процес – частина економіки масштабування.

Якщо ж середня вартість виробництва зростає, коли ви масштабуєтесь, ваша ідея навряд чи є життєздатною. Так може статися, наприклад, якщо ключовий ресурс, потрібний для створення цінності, дефіцитний. Скажімо, якщо школи прагнуть наймати викладачів лише з певними дипломами, то таких кандидатів із часом буде дедалі складніше і дорожче знайти.

Отже, якою б хорошою не була ваша ідея, якщо витрати на її втілення зростають із часом, вона, швидше за все, не підлягає масштабуванню. І вже неважливо, чи прибрали ви перешкоди, про які йшлося вище, і чи добре розумієте свою аудиторію.

Автор радить шукати шляхи зменшення витрат від самого початку, скажімо, пропонувати працівникам нижчу зарплату в обмін на частку в бізнесі. Що менше грошей ви витратите на старті, то більше зможете знизити ціну на свій продукт згодом, а це збільшить попит. Інші шляхи зменшення початкових витрат – це, наприклад, повторне використання ресурсів або продаж побічних продуктів вашого виробництва (скажімо, патоки при виготовленні цукру).

Питання винагороди

Після перелічення потенційних проблем та складнощів, із якими може стикнутися компанія перед і під час масштабування, автор переходить до надання рекомендацій щодо того, як збільшити свої шанси на успіх. Одним із секретів вдалого зростання він вважає правильну систему компенсацій.

Ми живемо у суспільстві, яке наділяє засновників та керівників бізнесу статусом рок-зірок, тому коли ми передбачаємо успіх чи поразку компанії, то першочергово звертаємо увагу на поведінку та філософію окремих особистостей, а не організації як єдиного цілого. Ми щиро віримо, що успіх бізнесу чи державної інституції переважно залежить від того, хто її очолює.

Причина такого мислення знову-таки полягає у когнітивних викривленнях. Нашому мозку простіше зробити висновок, що компанія досягнула успіху, бо нею керував хороший лідер, ніж аналізувати сукупність чинників та зв'язків між ними. Проте коли ми фокусуємося на індивідуальному внеску, то робимо так звану фундаментальну помилку атрибуції і потрапляємо в пастку. Насправді для досягнення успіху у великому масштабі не завжди важливий «хто», а важливі «що» та «як»: які рішення приймати та як їх виконувати.

Описаний стиль мислення може негативно впливати на мотивацію працівників. Щоб цього уникнути, варто будувати систему компенсацій таким чином, щоб винагороджувати не персоналії, а те, як діють люди. За такого підходу значущість особистості зменшується, а шанси на вдале масштабування зростають. Адже людей масштабувати найскладніше: якщо ваш бізнес тримається на декількох особистостях, то ви дуже ризикуєте.

Автор звертає увагу на такий тип бонусів як соціальна винагорода. І наводить приклад компанії Vіrgin Atlantic. Ця авіалінія хотіла радикально зменшити викиди вуглецю завдяки ефективнішому використанню пального і прагнула стимулювати працівників правильно вчиняти. Використання пального залежало переважно від рішень пілотів: скажімо, після приземлення вони могли вимкнути принаймні один двигун, але не зобов'язані були це робити. Virgin не хотіла директивно змушувати пілотів виконувати певні дії, а прагнула м’яко підштовхнути їх до зміни звичок.

Від лютого по вересень 2014 року три групи пілотів компанії почали щомісяця отримувати три різні типи листів. Перший містив лише інформацію про ефективність використання ними пального, другий – ту саму інформацію, але з закликом до досягнення персональних цільових показників економії, які розробили консультанти. А третій на додачу повідомляв, що за кожен із досягнутих цільових показників від імені пілота буде зроблено внесок до обраної ним благодійної організації. Четверта, контрольна, група отримала лише лист-попередження про те, що відтепер використання пального буде вимірюватися.

Експеримент тривав сім місяців і показав неочікувані ре­зультати. Усі три групи пілотів зменшили споживання пального. Ще цікавіше, що й у контрольній групі почала змінюватися поведінка пілотів – автор пояснює це ефектом Готорна, тобто феноменом зміни поведінки внаслідок зміни середовища або усвідомлення, що за вами спостерігають. Найкращі результати продемонструвала група, яка отримувала цільові показники разом із заохочувальними повідомленнями (на 28% більше, ніж у першої групи). Повідомлення про благодійні внески не мало додаткового ефекту.

Отже, найбільше людей мотивувало бажання бачити себе такими, які відповідають соціальним очікуванням (новим корпоративним нормам). Завдяки цьому експерименту Virgin вдалося зекономити 7700 тонн пального, $5,37 млн витрат, а також істотно знизити рівень викиду вуглецю. Більше того, пілотам сподобався експеримент настільки, що 79% із них воліли б брати участь у подібних ініціативах і надалі (лише 6% заявили, що не хотіли б цього). А ще у трьох груп (порівняно з контрольною) підвищився рівень задоволення від роботи.

За словами автора, одна з переваг подібного типу винагород – це їх масштабованість. Неважливо, скільки працівників у компанії, соціальні винагороди будуть для них ефективними.

Коли час здаватися

Парадоксально, але один із секретів вдалого масштабування, на думку автора, полягає у тому, щоб навчитися вчасно опускати руки й відмовлятися від ідей. Люди та компанії, на жаль, не лише не вміють здаватися у тих випадках, коли це потрібно, але й не вміють здаватися в той момент, коли це необхідно.

Зокрема, управлінцям варто вчитися оцінювати «ціну можливості», тобто ті потенційні вигоди, що вони втрачають, обравши одну альтернативу серед інших. Коли компанія витрачає гроші та час на один проєкт, вона не може спрямувати їх на інший. Отже, коли ви ухвалюєте рішення масштабувати один продукт, то не можете одночасно масштабувати інший. Зрештою, масштабування збільшує ціну можливості, і це варто усвідомлювати.

Також не варто забувати про «емоційну ціну»: якщо люди вкладають у проєкт багато зусиль, то відчуватимуть дедалі сильніший страх розчарування (а раптом ідея не спрацює?). Скажімо, колись управлінець зробив ставку на технологію, яка мала цілковито змінити його сферу бізнесу, пожертвував усіма іншими можливостями й вклав усю душу у свій бізнес. Чи зможе він залишити його, щойно зрозуміє, що обрав ідею неправильно? Проте саме це часом варто зробити – завершити один проєкт, щоб узятися за інший, із кращими перспективами розвитку.

На думку автора, ми вже володіємо мисленнєвим інструментарієм, що потрібний для вчасного завершення невдалих ініціатив. Раціональна частина нашого мозку спроможна оцінити витрати і зробити порівняльний аналіз. Проблема саме в тому, що ми можемо усе розуміти, але все одно не зупинятися, щоб уникнути неприємних емоцій. Отже, потрібно повертати себе до раціональних аргументів і фокусуватися на них. Зокрема, не зациклюватися на тому, скільки часу та грошей було вкладено в проєкт – ці втрати вже сталися, це варто прийняти й не продовжувати їх накопичувати.

Масштабування культури

Автор упевнений, що лідерам потрібно бути дуже вдумливими й дисциплінованими, розбудовуючи норми робочого середовища у міру зростання організації. Без цього найкращі люди й ідеї ризикують залишитися непоміченими, а працівники втрачатимуть довіру до керівника.

Із досвіду автора, компаніям важливо фокусуватися на довірі та командній взаємодії замість того, щоб винагороджувати лише індивідуальні зусилля. Потрібно стимулювати їх працювати й генерувати ідеї разом, а не окремо, а цього неможливо досягнути без командних винагород.

Чому це так важливо? Бо нестача кроскультурної взаємодії під час масштабування може стати тим чинником, який знищить усі ваші зусилля. Ціна відсутності взаємодії драматично зростає у міру розгортання компанії: у бізнесі з п’ятьма працівниками ще можна дозволити їм працювати переважно індивідуально, але у п'ятитисячній організації це матиме погані наслідки.

Отже, розробляючи систему компенсацій, потрібно пам'ятати мету – стимулювати найрізноманітніші партнерства між працівниками. Утім, це не означає, що потрібно нехтувати чинником конкуренції. Автор згадує термін coopetition – модель взаємодії, в якій поєднуються і співпраця, і конкуренція. Компаніям потрібен баланс, тому варто комбінувати різні види винагород: персональні, командні та корпоративні. У цьому випадку синергія між конкуренцією та співпрацею вестиме до оптимального передавання знань від одного працівника до іншого, а виграють усі.

Наостанок автор нагадує два факти: перший – якщо у компанії є слабкості, то зі зростанням масштабу вони ставатимуть очевиднішими, і часто це болісний процес. А другий – саме масштабовані ідеї залишаються найціннішим ресурсом для розв’язання найгостріших проблем людства.