Емоційне лідерство. Мистецтво управління людьми на основі емоційного інтелекту.

Ця книга була визнана національним бестселером за версією New York Times і Wall Street Journal, а також названа кращою книгою про бізнес Toronto Globe and Mail. У ній не тільки розповідається про те, чому лідер здатний викликати в людях живий відгук і стимулювати активність, але і показується, як на практиці реалізувати можливості такого лідерства – стосовно окремого керівника, команди і цілої організації. В основу книги покладено дані багаторічних спостережень за компаніями світового рівня.

Для успішного управління керівникові недостатньо лише професійної майстерності. У сучасному менеджменті дедалі важливішими стають міжособистісні відносини, особливо їхня емоційна складова. Спираючись на багаторічні комплексні дослідження з основ лідерства й на новітні відкриття в галузі неврології, автори створили модель емоційного лідерства. Лідери, які мають належний рівень емоційного інтелекту, здатні надихати й об’єднувати спільною ідеєю колектив, будувати в ньому довірчі й відкриті відносини, проводити успішні перетворення в організаціях. Найціннішим є те, що ці вміння можуть бути притаманними як окремим особам, так і організації загалом.

Великі лідери вміють керувати своїми емоціями й впливати на емоційний стан інших. Розуміння тонкощів цього процесу й відрізняє геніальних лідерів від посередніх: вони знають, як спрямувати емоції людей у ​​потрібне русло. Здатність перейнятися почуттями інших, сприятливо впливати на них, розкривати їхні найкращі сторони — усе це створює ефект резонансу. Але можлива й зворотна ситуація – коли лідер надсилає колективу негативні сигнали, унаслідок чого виникає ефект дисонансу. У своїй книзі автори детально розглядають лише резонансний тип лідерства, інформація про дисонансний тип наводиться лише для довідки.

Людський мозок влаштований у такий спосіб, що емоції превалюють над інтелектом. У моменти загрози лімбічна система людського мозку, що відповідає за емоції, підкоряє собі всю розумову активність.

Дослідження взаємодії лімбічних систем людей показують, що емоції здатні поширюватися й передаватися. Спостереження за емоційним станом 70 робочих груп із різногалузевих організацій показали, що люди, які сиділи поряд на двогодинній нараді, по закінченні зустрічі перебували в однаковому настрої. Подібної синхронізації емоцій ми зазнаємо щодня на своїх робочих місцях, зустрічах та інших заходах. Цікаво, що такий обмін емоціями відбувається навіть за невербального контакту. Доведено: якщо троє незнайомців просидять мовчки в тиші віч-на-віч кілька хвилин, емоційно експресивніша людина передасть свій настрій іншим.

Загальний настрій колективу, який автори називають «емоційним варивом», торкається кожного члена команди. Але лише людям з розвиненим емоційним інтелектом вдається додати до існуючої суміші головний інгредієнт, після чого цей клімат поширюється на всіх співробітників і на організацію в цілому. Виникає «ефект доміно»: лідер подає якийсь емоційний приклад, який підхоплюють решта членів команди, навіть якщо спілкування відбувається на відстані.

Лідери з високим емоційним інтелектом діють як магніти: до них тягнуться талановиті люди, з ними хочуть співпрацювати.

Доведено, що поширення позитивних емоцій відбувається значно швидше, ніж негативних. Особливо заразливі посмішки й сміх – саме вони здатні пов’язувати лімбічні системи людей. У згуртованих колективах сміх є невід’ємною складовою спільної роботи. Це свідчить про те, що люди знаходяться «на одній хвилі» і ладнають один з одним. Так ось, успішні лідери відрізняються від посередніх тим, що в спілкуванні з людьми вільно й вміло використовують своє почуття гумору. Результати досліджень показали, що такі керівники жартують утричі частіше, ніж «середньостатистичні».

Негативні емоції (роздратування, тривога і т. под.) руйнують нормальний робочий процес, натомість піднесений настрій, ентузіазм і гумор, навпаки, сприяють тому, щоб люди викладалися і злагоджено працювали в команді. Це неодноразово підтверджувалося дослідженнями, зокрема результатами вивчення діяльності 62 топменеджерів провідних американських компаній. Позитивно налаштовані управлінці можуть легко виходити за рамки посадової інструкції та робити більше, ніж потрібно. На кожен відсоток покращення організаційного клімату припадає два відсотки зростання доходу, стверджують автори. А формування клімату на 50-70 % залежить від дій лідера організації.

Усі необхідні навички резонансного лідерства можна поділити на чотири категорії: самосвідомість, самоконтроль, соціальна чуйність та управління відносинами (рис. 1). Кожна з них відповідає набору необхідних навичок. Усі категорії взаємопов’язані, але самосвідомість є підживленням для інших — з нього випливають усі інші вміння. Людина не здатна прислухатися до почуттів інших, якщо вона не в змозі прислухатися до самої себе.

Існує чотири резонансні стилі лідерства: ідеалістичний, навчальний, товариський і демократичний. Але є й дисонансні стилі – амбітний та авторитарний. Не слід вважати, що дисонансні стилі однозначно шкідливі, але їх потрібно застосовувати лише в певних ситуаціях і з великою обережністю. Розгляньмо детальніше кожен стиль.

Ідеалістичний стиль. Боб Пітман, генеральний директор Six Flags Entertainment, дізнався, що двірники в парках розваг компанії не дуже ввічливі з відвідувачами. Щоб зрозуміти причини такої поведінки, він вирішив «влізти в їхню шкуру» – вдягнув уніформу й попрямував до парку. Виявилося, що менеджери поставили двірникам нездійсненне завдання – утримувати парк у чистоті, тоді як відвідувачі постійно смітять. Пітману спала на думку геніальна ідея, як змінити постановку завдання: варто не «утримувати парк у чистоті», а «робити відвідувачів парку щасливими». Звичайно, прибирання території ніхто не скасовував, але нове формулювання значно вплинуло на загальний робочий настрій. Внаслідок цього привітне ставлення двірників до відвідувачів було відновлено.

Занурюючись у щоденну рутинну роботу, ми легко можемо втратити натхнення та ентузіазм. Боб Пітман зумів по-новому подивитись на повсякденну роботу персоналу. Здатні на подібне й інші менеджери, яким притаманний ідеалістичний стиль лідерства.

Навчальний стиль. Шеллі Лазарус прийшла в компанію на восьмому місяці вагітності. Одного разу, коли вона засиділася на роботі до пізньої пори, до неї зайшов начальник і почав розпитувати: чи подобається їй нова робота, як вона бачить своє майбутнє, чи повернеться на роботу після народження дитини?

Такі розмови про життя тривали цілий місяць, поки Шеллі не пішла у декретну відпустку. Її начальника звали Девід Огілві. Сьогодні Шеллі Лазарус очолює Ogilvy & Mather. Своєю відданістю цій компанії Шеллі завдячує захопливим бесідам із Девідом Огілві, які стали початком їхніх довірчих відносин. Це те, на що багатьом сучасним керівникам бракує часу.

Лідери-наставники допомагають співробітникам визначити довгострокові цілі розвитку й зрозуміти, яким шляхом до них найкраще йти. Вони терпимі до випадкових поразок підлеглих і щиро вірять у довгострокові результати – це цілковите розкриття талантів людей.

У таких лідерів добре розвинені навички емоційної самосвідомості та чуйності, а також уміння співпереживати, налагоджувати контакт і розвивати здібності інших людей.

Товариський стиль. Під час фіналу чемпіонату США з бейсболу 1999 року, коли в знаменитій команді New York Yankees емоції зашкалювали, головний тренер Джо Торр підійшов подякувати команді й – особливо — Полу О’Нілу, який втратив батька за день до матчу. Команда таки виграла чемпіонат. На святкуванні Торр ще раз висловив подяку О’Нілу за його витримку й мужність.

Товариський стиль лідерства необхідно поєднувати з іншими, оскільки такі лідери мало схильні до конструктивних порад.

Демократичний стиль. Коли 1993 року Луї Герстнер-молодший очолив IBM, корпорація була на межі виживання. Новому генеральному директорові не вистачало досвіду роботи в IT-індустрії, тому він був змушений попросити поради досвідченіших експертів. Ґрунтуючись на їхніх рекомендаціях, він провів масштабну реорганізацію, звільнивши тисячі людей і скоротивши річні витрати на $9 млрд. Луї Герстнер вдався до демократичного стилю управління, що допомогло врятувати компанію.

Демократичний підхід незамінний, коли організація потребує нових ідей. Однак зловживання цим стилем може призвести до нескінченного колективного обговорення, що гальмуватиме ухвалення важливих рішень.

Амбіційний стиль. Компанія EMC досягла світового лідерства в системах зберігання даних завдяки агресивній політиці. Її керівник зізнається, що до відділу продажу набирали лише тих, хто нестримно рвався до перемоги. Керівництво демонструвало високу ефективність і вимагало того ж від підлеглих.

Такий стиль є надпопулярним у технічних сферах. Він доречний під час роботи зі співробітниками, які мають високу внутрішню мотивацію і не потребують постійного контролю. Недолік підходу в тому, що він жорстко орієнтований на результат, який найчастіше досягається за рахунок пресингу, не враховуючи при цьому базових емоційних потреб людей. Такий стиль часто демонструють висококласні фахівці, коли їх призначають на адміністративні посади.

Авторитарний стиль. Коли в однієї великої мережі клінік почалися серйозні проблеми, для рятування бізнесу власники найняли нового керівника. Він почав агресивно скорочувати персонал і витрати, що в результаті призвело до падіння якості послуг. Компанія втратила частку ринку. Керівнику довелося повернути звільнений персонал, але робітничий дух у колективі був підірваний.

Автори переконані, що авторитарний стиль є найменш привабливим та ефективним. Вимога беззаперечного підпорядкування створює атмосферу страху. Деспотичні лідери часто вдаються до погроз і залякування підлеглих. Однак у кризових ситуаціях жорсткі методи управління дуже доречні. Свого часу Джек Велч успішно провів радикальну реорганізацію компанії General Electric, застосувавши авторитарний стиль управління.

Не варто обмежуватися лише одним стилем – у конкретній ситуації слід вдаватися до того чи іншого підходу. Саме гнучкість є відмінністю видатних лідерів. Кожен стиль вимагає певних навичок, тож що ширший спектр умінь має лідер, то більше стилів він зможе застосувати у своїй управлінській діяльності. Лідерству можна вчитися, його необхідно розвивати – про це йшлося неодноразово. Звісно, певні нахили талантів обумовлені генетикою, але виховання і розвиток навичок емоційного інтелекту відкриває перед людиною необмежені можливості. Навчання чогось нового тягне за собою утворення нових нейронних зв’язків, і ця властивість мозку зберігається протягом усього життя. Отже, починати навчання ніколи не пізно, головне – мотивація та щире бажання досягти поставленої мети.

Як часто ми чули натхненні промови, проходили тренінги й програми з розвитку, ефект від яких швидко зникав?

Спрацьовує так званий ефект медового місяця, коли нові знання пропадають через 3–6 місяців. Потрібно вжити серйозних заходів, щоб отримані знання не пропадали, а привносили в компанію нові ефективні методики.

І все таки автори не хочуть узагальнювати, оскільки надто мало досліджень було присвячено ефективності й стійкості змін, запроваджених після навчання. Робити висновок про загальну тенденцію складно, але для більшості програм навчання вона, напевно, має місце.

Найважливішу роль у процесі навчання грає мотивація людей. Практикою неодноразово підтверджувалося: співробітники, яких відправляють на навчання всупереч їхньому бажанню, дуже швидко забувають нові знання.

Дослідження авторів показали, що існує певна послідовність дій, які розвивають і закріплюють необхідну навичку. Річард Бояціс, один із авторів книги, тридцять років пропрацював у галузі розвитку лідерських навичок. Він розробив теорію самоврядного навчання (рис. 3) – цілеспрямованого й поступового процесу розвитку й зміцнення якостей особистості.

Модель Бояціса складається з п’яти взаємозалежних етапів.

1. Визначення ідеального «Я». Повноцінне вивчення цього образу вимагає серйозного занурення в себе, свої прагнення та мрії. Для цього Бояціс рекомендує виконати дві вправи.

Вправа №1. Дайте волю своїм почуттям і уяві й опишіть, яким ви бачите себе через п’ятнадцять років. Цей простий спосіб візуалізації торкається внутрішніх струн глибинних прагнень – людина відчуває приплив енергії та колосальний заряд ентузіазму. Ви повинні намалювати те бачення майбутнього, яке буде до душі саме вам, а не будь-кому іншому, тому відкиньте очікування інших.

Вправа №2. Складіть список того, що потрібно встигнути до кінця життя. Люди звикли складати плани на день, тиждень, рік. Подумайте на перспективу й розплануйте своє життя до кінця. Під час цього експерименту з лідерами автори простежили таку тенденцію: 80 % планів були пов’язані ні з роботою, ні з кар’єрою. Це дуже показово.

2. Аналіз справжньої сутності. Крізь призму різних фактів дуже важко роздивитися справжнього себе. Щоб правильно себе оцінити, лідеру потрібний адекватний зворотний зв’язок. І що вище за ієрархією керівник, то більше йому потрібний зворотний зв’язок. Насправді відбувається навпаки: керівники вищої ланки чують набагато менше чесних відгуків, ніж керівники рангом нижче. Бажання підлеглих догодити й приховати погані новини називається «синдромом двірської хвороби». Люди, які прагнуть завжди бути люб’язними, насправді роблять своєму босу ведмежу послугу. А це може вийти боком і для самого керівника, і для організації.

Шукати істину доведеться як серед свого оточення, так і в самому собі. У першому випадку автори рекомендують провести комплексне опитування із залученням усіх сторін: керівництва, підлеглих, колег, друзів, близьких тощо. Не будемо вдаватися до деталей методу, важливим є одне: треба збирати думки про себе.

Щоб зрозуміти себе, автори пропонують пройти тест Логана. Наведемо приклад ставлення до життя одного хлопчика. Дев’ятирічний Логан приїхав до дядька на канікули. Щодня він вставав за будильником скоро світ, щоб почати ранок разом із дядьком і не пропустити нічого важливого. Він нетерпляче чекав кожного нового дня, щоб насолодитися ним.

А тепер подумайте: з якою думкою ви прокидаєтеся щоранку? Чи ви отримуєте кайф від своєї роботи? А радість від стосунків із близькими? Зрештою, чи ви задоволені своїм життям взагалі? Щирі відповіді на ці питання допоможуть вам дізнатися, хто ви насправді. Далі слід взятися за визначення своїх сильних і слабких сторін, щоб зрозуміти, що ви хочете зберегти, а що – розвивати.

3. Індивідуальна програма самовдосконалення. Результати досліджень переконливо доводять, що програми, сфокусовані головним чином на розвитку навичок, а не на поліпшенні показників продуктивності, є ефективнішими. Тому на цьому етапі найважливішим аспектом є особисті навчальні цілі, які надалі плідно вплинуть на продуктивність праці.

Програма самовдосконалення має обмежуватися робочим середовищем. Потрібно шукати можливості для навчання в будь-якій життєвій ситуації. Так, один із героїв дослідження, окрім основної роботи, став тренувати футбольну команду, де грала його дочка, а також допомагати місцевому центру допомоги сім’ям у важкому становищі. Таким чином він залучив до здійснення свого плану нові аудиторії.

4. Практичне застосування нових навичок. Хто займався музикою, знає: постійні репетиції – невід’ємна частина професійного розвитку музиканта. Щоб поставити нове вміння «на потік», потрібно виконати його неодноразово, бо лише практика здатна довести навичку до автоматизму. Проблеми «приділити час навчанню» не повинно бути, оскільки саме повсякденне життя є лабораторією, в якій культивуються нові навички емоційного інтелекту. Вчитися без відриву від роботи — цілком можливе завдання.

Автори також рекомендують влаштовувати «репетиції подумки» – обмірковувати свої дії кожну вільну хвилину (у транспорті, на прогулянці тощо). Ефективність таких «репетицій» підтверджують численні історії успіху: малюючи в уяві картини своїх перемог, багато спортсменів стимулювали себе новими досягненнями. Ба більше, дослідження мозку показують, що під час уявної інтерпретації ситуації активізуються ті самі клітини мозку, які працюють у реальності. Тобто, ми можемо подумки зміцнювати нейронні зв’язку, необхідні для опанування бажаними стилями лідерства.

5. Розвиток довірчих відносин із оточуючими. Незважаючи на назву, теорію самоврядного навчання самотужки не можна опанувати, оскільки людина потребує підтримки протягом усього процесу розвитку стилю лідерства. Створення середовища однодумців є найважливішим завданням: саме довірчі відносини забезпечать атмосферу комфорту, в якій людина здатна розвиватися й досягати поставлених навчальних цілей.

Лідер організації, попри всі свої вміння, не зможе здійснити перетворення без залучення команди. Отже, ми переходимо на масштабніший рівень – організаційний, де завдання полягає в тому, щоб змінюватися і розвиватися колективно.

Емоційний інтелект колективу визначається тим самим набором умінь, як і окремої особистості – самосвідомістю, самоконтролем, соціальної чуйністю і управління відносинами. Різниця лиш у тому, що перші два етапи – визначення образу майбутнього й самоаналіз – міняються місцями. Річ у тім, що однією місією, яка надихає, складно стимулювати команду до змін.

Іноді потрібно усвідомити всю прикрість ситуації, щоб почати змінюватись і розвиватися. Перевага розвитку емоційного лідерства лише на рівні організації в тому, що члени команди впливають один на одного. Тому процес навчання відбувається значно плідніше. Емоції є заразливими, і в міру розвитку критичної маси ключових навичок ефект буде поширюватися на всіх членів групи. Само по собі зрозуміло, що імпульс до таких перетворень має дати лідер – своїм прикладом задати вектор руху для всієї організації.

Лідери з високим рівнем емоційного інтелекту усвідомлюють, що зміни починаються з організаційної культури. Тут лідерові критично важливо вміти вловлювати емоційні настанови колективу. Найчастіше вони негласні та їхнє виявлення вимагає прозірливості.

Після виявлення установок колективу можна переходити до формування картини майбутнього. Успіх донесення образу майбутнього визначається тим, наскільки воно привабливе. Яскравий приклад такого образу створила Моніка Шарма, керівник відділу охорони здоров’я фонду ООН (UNICEF) із вакцинації дітей в Індії. Моніка була засмучена низьким моральним духом офісних працівників, кількість яких сягала 400 осіб. І тоді вона вирішила наблизити людей до місії фонду – організувала регулярні поїздки персоналу на місця безпосередньої вакцинації дітей. Люди настільки перейнялися доброю місією організації, що стали зовсім інакше ставитися до своєї роботи. Як це зробила Моніка, так і керівники можуть показати співробітникам їхню роботу в новому світлі, після чого ті стануть робити більше, ніж потрібно, навіть не замислюючись про якісь рамки.

Автори переконані, що процес розвитку лідерських навичок у компанії має торкатися всіх рівнів ієрархії. Буде помилкою вважати, що розвиток окремих осіб може сприяти розвитку емоційного інтелекту всієї команди. До цього процесу потрібно підходити більш ґрунтовно та глобально. Навчальні цілі мають іти від самого керівника як пріоритетний напрямок розвитку організації, а не чергове розпорядження відділу кадрів.

1. Визначити спектр навичок емоційного інтелекту, властивого вам.

2. Розробити програму вдосконалення свого лідерського стилю.

3. Запустити процес розвитку навичок емоційного інтелекту на рівні підприємства.

1. Який лідерський стиль домінує у вас і членів вашої команди?

2. Чи отримуєте ви достовірний зворотний зв’язок від підлеглих?

3. Що ви хочете встигнути до кінця життя?

1. В основі лідерства лежать емоції.

2. Лідери з високим емоційним інтелектом діють як магніти: до них тягнуться талановиті люди.

3. Здатність мозку до розвитку емоційного інтелекту зберігається протягом усього життя.

4. Процес змін у компанії починається з організаційної культури.

5. Визначальну роль у процесі навчання грає мотивація.