Почни із запитання «Чому?»

Почни із запитання «Чому?»

Стратегія

Start with Why

Зміст

Рекомендовано KMBS

Основна ідея

Джерело натхнення

Два підходи

Альтернатива маніпуляції

Важливість «чому»

Ключ до автентичності

Від двох вимірів до трьох

Випробування успіхом

Рекомендовано KMBS

  • Книга входить до топ-10 книг у розділі «Лідерство» на Amazon
  • Це видання визнане одним з найкорисніших досліджень на тему лідерства й отримало безліч позитивних відгуків
  • Саймон Сінек є автором концепції лідерства, яке надихає, її використовують у Пентагоні та Голлівуді

Основна ідея

На переконання автора, здатність надихати перестає бути виключно вродженою (хоча трапляються люди, обдаровані нею від природи). Будь-який лідер чи компанія здатні навчитися цьому. Саймон Сінек розглянув безліч прикладів людей і організацій, які починають із запитання «чому?» – і досягають успіху завдяки цьому.

Отримайте цей огляд на email

Джерело натхнення

Майже будь-якій людині та компанії іноді потрібно мотивувати інших на будь-які дії. Клієнтів – на здійснення покупки. Співробітників – на більш ефективну роботу. Тим не менш, надихати вдається далеко не всім.

Автор наводить приклади братів Райт, компаній Apple, Harley-Davidson, Disney та Southwest Airlines. На думку Сінека, їхні цілі не відрізнялися від цілей інших людей, а їхні системи та процеси можна було легко повторити. Проте саме вони стали визначними, створили нові стандарти у своїх галузях і були справжніми натхненниками. У чому це полягає? Наприклад, компанія General Motors за 80 років продала більше автомобілів, ніж будь-який інший автовиробник у світі. Вона була лідером у своїй сфері, але не вела за собою. Великі лідери, на думку автора, – це ті, які здатні надихати людей на дії. «Ті, які можуть надихати, дають людям відчуття мети та причетності, і це має мало спільного із отриманням зовнішнього стимулу чи вигоди, – пише Сінек. – Ті, які справді ведуть за собою, здатні створити групу людей – прихильників, виборців, покупців, співробітників – які діють на благо не тому, що їм доводиться так робити, а тому, що вони самі цього хочуть». Компанії-натхненники та лідери, що ведуть за собою, зустрічаються практично в кожній сфері бізнесу. Вони мають найбільший вплив, у них найлояльніші клієнти та співробітники. А ще – вони люблять інновації та здатні генерувати їх постійно протягом багатьох років. Багато хто з них перетворив свою індустрію. А дехто навіть перетворив світ.

«Немає ваги, звідки вони з’явилися, всі вони мають щось спільне, – упевнений автор. – Усі надихаючі лідери та компанії, незалежно від їхнього розміру та індустрії, думають, діють і спілкуються абсолютно однаково».

Два підходи

Ми завжди хочемо приймати правильні рішення. Однак, як показує реальність, навіть добре обмірковане рішення не завжди є правильним. Логіка підказує, що ключ – це збирання великої кількості інформації. Тому, коли перед нами постало серйозне питання, ми читаємо книги, спілкуємося з фахівцями тощо. Але факт у тому, що гіпотези, навіть засновані на ретельному аналізі інформації, можуть зіштовхнути з правильного шляху. А якщо ми виходимо з невірних передумов, наші висновки також будуть неправильними.

Крім того, ми схильні до переоцінки своєї здатності розпізнавати причини успіху. Скажімо, якщо один раз ви отримали результат, на який розраховували, ви можете припустити, чому так сталося. І надалі базувати свої дії на цій гіпотезі. Але це зовсім не означає, що спроба повторити успіх буде вдалою. У ситуації, коли нам не вистачає даних для ухвалення рішення, ми нерідко йдемо іншим шляхом – інтуїтивним. І часом він виявляється вірним. «Коливання між інтуїтивним і раціональним прийняттям рішення чудово показує, як ми ведемо бізнес і навіть живемо», – пише автор.

Сінек розповідає історію про те, як група американських керівників автозаводу відвідала складальний конвеєр у Японії. Вони побачили, що двері встановлювалися на петлі так само, як і в США. Проте на заводі в Америці був спеціальний робітник, який стукав по краях дверей гумовим молотком, щоб переконатися, що вони підходять до отвору. Японці ж, як виявилося, переконуються в цьому ще на етапі конструювання автомобіля, тому вони не мають такої посади.

Ця історія демонструє два різні підходи. У першому випадку застосовувалися короткострокові ефективні тактики, щоб досягти результату. У другому – бажаний результат був спроєктований спочатку, цілеспрямовано. І навіть якщо в описаній ситуації видимий результат був однаковий, приховані деталі можуть істотно відрізнятися. Скажімо, надійність дверей за японського способу збирання була набагато вищою. Великі лідери, на думку Сінека, – це ті, хто розуміє цінність речей, які ми не можемо побачити.

«Хоча обидва плани дій можуть призвести до однакових короткострокових результатів, але тільки один з них може допомогти досягти тривалого успіху, – упевнений автор. – Це той план, при якому відразу усвідомлюють, що відповідність дверей має бути забезпечена вже на етапі проєктування, а не в процесі збирання».

Коли йдеться про управління людською поведінкою, також є два підходи до справи. Ви можете або маніпулювати людьми, або надихати їх. Причому маніпуляція – це не обов’язково тиск чи грубий обман. У нинішньому бізнес-середовищі маніпуляції стали практично нормою. Зниження ціни, проведення рекламних кампаній, тиск на страх покупця тощо – усе це приклади досить ефективних маніпуляцій.

«Небезпека маніпуляцій полягає в тому, що вони працюють», – каже Сінек. Тому дедалі більше компаній використовують їх щодня, тим самим спонукаючи своїх конкурентів діяти так само. Проте, що частіше це відбувається, то слабкішими стають організації та цілі ринкові галузі. Криза 2008 року – яскраве тому підтвердження. Адже колапс на ринку нерухомості та обвал банківської системи стали результатом серії маніпуляцій у цих сферах.

Альтернатива маніпуляції

Якщо лідер зацікавлений не лише в короткотривалому успіху, він може вибрати інший шлях – надихати оточуючих. При цьому, усвідомлено чи ні, він діє відповідно до моделі, яку Сінек називає «золотим колом».

Усі компанії знають, що саме вони роблять. Тому їм легко розповідати про свої продукти. Запитання «що?» – найпростіше. Запитання «як?» найчастіше ставлять, щоб розібратися у відмінностях одного та іншого (скажімо, пропозиція наша та конкурентів). Багато компаній знають відповідь і на це запитання. Але деякі можуть чітко визначити, чому вони роблять те, що роблять, і так, як роблять. Зауважте, «заради грошей» – це не відповідь на запитання «чому?», це лише результат дій.

«Чому?» – це про мету, причину та віру. Чому існує ваша організація? Чому ви встаєте щоранку і йдете на роботу? Чому вам потрібна ця компанія?

Дуже часто компанії та люди починають із запитання «що?». І, таким чином, вони йдуть від найочевиднішого до найменш зрозумілого. Інакше поводяться лідери та організації, що надихають. Кожен із них, незалежно від розміру та сфери бізнесу, думає та діє, починаючи зсередини «золотого кола».

Чудова ілюстрація – компанія Apple. Якби вона діяла подібно до більшості інших бізнесів, то її маркетингове повідомлення звучало б приблизно так: «Ми створюємо відмінні комп’ютери. Вони мають чудовий дизайн, прості та зручні у використанні. Не бажаєте придбати такий комп’ютер?». На першому місці тут – відповідь на запитання: «Що ми створюємо?». Так продають багато організацій: розповідають про продукт і його особливості, умовляють покупця, порівнюючи товар чи послугу з іншими аналогами. Натомість лідери-натхненники починають свої маркетингові повідомлення з відповіді запитання «чому?».

Рекламні послання Apple мають приблизно такий вигляд: «Хоч би що ми робили, ми кидаємо виклик суспільству. Ми хочемо, щоб ви думали інакше. Ми кидаємо виклик суспільству шляхом створення продуктів з гарним дизайном, простих та зручних у використанні. І ми робимо чудові комп’ютери. Не бажаєте купити один із них?». І, як показує практика, клієнти купують не що, а чому.

«Запитання «чому?» пропонується як причина для покупки того, що є предметом віри, – пише автор. – Головне, що ми прагнемо раціоналізації та пояснення причин того, чому ми обираємо один продукт, компанію чи ідею з-поміж інших».

Сінек також зазначає, що відповідь Apple на запитання «чому?» не змінювалась від самого створення компанії наприкінці 1970 х. Хай там що виробляла ця організація, бодай які бізнеси вона опановувала, її відповідь на головне запитання залишається постійною величиною. Отже, споживач знає, чому існує компанія.

Маніпуляції споживачами призводять до значного послаблення і компанії, і галузі.

Важливість «чому»

Що є причиною того, що компанії, які починають із «чому?», виграють? Сінек повторює: люди купують не те, що ви робите, а те, чому ви це робите. Якщо організація не дає відповіді на це запитання, то споживачі підсвідомо відчувають стрес і сумнів у своєму рішенні купити. Вони не можуть ухвалити рішення серцем, емоційно – і змушені ґрунтуватися лише на фактах. А в таких умовах добре працюють маніпулятивні техніки, які грають на наших бажаннях, страхах і фантазіях.

Ідеальний порядок для клієнта – починати зсередини та закінчувати зовні. Тоді клієнт може спочатку відчути зв’язок із брендом, а потім підключити свій мозок для обмірковування конкретних характеристик продукту, вибору відповідної моделі.

Успіх бізнесу починається з виразного бачення. Компанії необхідно зрозуміти, чому вона робить те, що робить. Якщо керівник не має чіткої відповіді на це запитання, якщо він сам не знає, чому існує організація, то не варто очікувати від співробітників розуміння, чому вони ходять на роботу. Адже лідеру потрібні послідовники. Таким чином, натхнення народжується зі з’ясування відповіді на запитання «чому?».

Ключ до автентичності

Після того як ви з’ясуєте, чому компанія робить те, що робить, прийде час наступного запитання: як ви це робите. Зазвичай ця відповідь є відображенням організаційних принципів і цінностей. «Те, як ми робимо речі, має прояв у системах і процесах усередині організації та культури, – пише автор. – Розуміння того, як ви робите речі, і, що найважливіше, дисципліна, яка забезпечує відповідальність організації та всіх її співробітників за ці керівні принципи, збільшує здатність організації працювати на повну силу».

Недостатньо записати на дошці набір цінностей, це не працює. Тим паче, що формулюються вони, як правило, у формі іменників, які не здатні спонукати до дії. Щоб цінності справді працювали, їх треба презентувати як дієслова. Скажімо, не «інновації», а «дивитися на проблему під іншим кутом зору». Так співробітники отримують готовий інструмент – підказку, як діяти в тій чи іншій ситуації. А керівник може очікувати, що вони візьмуть на себе відповідальність за ці принципи.

Усе, що робить компанія, що говорить і робить її лідер, має бути підтвердженням того, у що він вірить. Запитання «чому?», на думку Сінека, – це чиста віра. Запитання «як?» – це ті кроки, які ви робите для реалізації віри. А запитання «що?» – це результат ваших дій. Сюди він відносить і ваші продукти, маркетинг та піар, культуру тощо.

Усі ваші дії мають бути послідовними; тільки в цьому випадку споживачі почують і зрозуміють, у що ви вірите, і вони не матимуть сумнівів. «Єдине, за допомогою чого люди зможуть дізнатися про те, у що ви вірите, – це ваші слова та вчинки, і, якщо ви суперечливі в тому, що ви говорите і що робите, ніхто не дізнається про те, у що ви вірите», – пише автор.

Автентичність виникає саме на рівні запитання «що?» і показує, що ваше «золоте коло» збалансоване. Тобто, і керівник, і співробітники насправді вірять у все, що кажуть та що роблять. Отже, автентичність не можна досягти без ясності відповіді на запитання «чому?».

Почни із запитання «Чому?» - Модель золотого кола

Від двох вимірів до трьох

Модель «золотого кола» можна ускладнити, перетворивши її з двовимірної на тривимірну. І тут вона дозволяє пояснити, як влаштовані великі компанії, і зробити висновки про те, як створити видатну організацію.

Вершина конуса – це лідер, який уособлює запитання «чому?». Рівень запитання «як?» зазвичай належить топменеджерам, яких надихнули ідеї лідера та які знають шляхи їх реалізації. Хоч би яким надихаючим був лідер, якщо в компанії немає групи людей, які прагнуть втілювати його погляди й здатні налагоджувати системи та процеси, то там у кращому разі пануватиме бездіяльність, а в гіршому – поступове згасання.

На рівні запитання «що?» перебуває більшість працівників. Саме там робляться всі реальні дії. «Лідер визначає напрямок до мети, а люди рівня «як» знаходять оптимальні шляхи, – пише Сінек. – Важливо знати, як їхати, але набагато краще, коли ви прагнете в якесь певне місце».

Лідери, які відповідальні за відповідь на запитання «чому?», зазвичай живуть майбутнім. Це віщуни, які мають багату уяву. І тому для втілення свого бачення їм потрібні люди рівня «як», які живуть сьогоденням – реалісти. Стів Джобс, Білл Гейтс, Херб Келлехер – все це люди рівня «чому?». Вони не досягали цілей самотужки, їм потрібні були ті, хто знав, як саме цього досягти.

Сінек упевнений, що багато успішних підприємців є людьми запитання «як?». «Запитайте будь-якого бізнесмена про його вподобання в роботі, і більшість з них відповідатимуть, що вони обожнюють створювати речі, – пише автор. – Те, що вони говорять про створення, свідчить про те, що вони знають, як робити речі».

Люди рівня «як?» не потребують людей рівня «чому?», щоб досягти успіху. Вони вміють самі налагоджувати процеси та вибудовувати системи. Однак навіть добре влаштована компанія не зможе змінити цілу галузь без відповіді на запитання «чому?». Таким чином, щоб досягти справді видатних успіхів, необхідно дуже специфічне та рідкісне партнерство – між тими, хто знає «чому?», і тими, хто знає «як?».

Почни із запитання «Чому?» - Варто замислитися та варто зробити

Випробування успіхом

Нерідко виникає ситуація, коли компанія, яка раніше була здатною надихати, згодом втрачає цю властивість. Сінек вважає, що головна складність, яка постає перед будь-якою організацією, – це успіх. Адже поки бізнес невеликий, її засновник в усьому покладається на свій внутрішній голос, на своє розуміння «чому?». Але зі зростанням робити це стає дедалі важче. Зі збільшенням масштабу компанії ясність відповіді на запитання «чому?» починає зменшуватись.

Поки організація невелика, те, що вона робить, і те, чому вона це робить, знаходяться доволі близько. Якщо співробітників мало, лідер легко доносить до них свою ідею. Сінек описує це так: «Чітка відповідь на запитання «чому?» є доступною, оскільки джерело пристрасті знаходиться поруч – він навіть у фізичному сенсі щодня приходить на роботу». Але з часом настає зламний момент, і, якщо компанія його не подолає, зберігаючи чітку відповідь на запитання «чому?», їй не стати визначною, вона не зможе змінити світ.

Автор пропонує простий тест. Запитайте себе: «Якщо лідера організації завтра зіб’є автобус, чи зможе компанія зростати та розвиватися далі з такою самою швидкістю?». Якщо ваша компанія пройде цей тест, вона зможе надихати і після відходу засновника.

Відповідь на запитання «чому?» повинна не просто існувати в голові лідера. Для сталого розвитку компанії необхідно, щоб вона була інтегрована в саму її культуру. Ба більше, має існувати план пошуку нового лідера, натхненого початковою причиною та готового передати її наступному поколінню. «Майбутніх лідерів, а також співробітників має надихати щось більше, ніж сила особистості засновника компанії, вони повинні прагнути чогось важливішого, ніж прибуток і біржова вартість акцій, – упевнений Сінек. – Якщо ми починаємо з неправильних запитань, якщо ми не розуміємо сенсу, то навіть правильні відповіді ніколи не зможуть нам допомогти».

Отримання відповіді на запитання «чому?» – не єдиний спосіб досягти успіху. Але це єдиний спосіб забезпечити довгостроковий успіх і придбати цінне поєднання інновацій та гнучкості.

Почни із запитання «Чому?» - Піраміда питань
Почни із запитання «Чому?» - П'ять основних думок

Підпишіться на щомісячну розсилку найцікавіших новин та отримайте промокод на Київстар ТБПідпишіться на розсилку