Принцип прогресу. Використання малих успіхів як джерела радості, залученості та творчості співробітників.

Що насправді виділяє найкращих менеджерів над іншими? Це їхня сила створити кадри співробітників, які мають чудову внутрішню роботу, живуть незмінно позитивними емоціями; сильна мотивація; і сприятливе сприйняття організації, своєї роботи та своїх колег. Найгірші керівники підривають внутрішнє робоче життя, часто мимоволі.

Як пояснюють Тереза ​​Амабіле та Стівен Крамер у «Принципі прогресу», здавалося б, буденні події робочого дня можуть змінити або зламати внутрішнє робоче життя співробітників. Але найкраще внутрішнє робоче життя створює імпульс вперед у значущому «прогресі» в роботі. Завдяки ретельному аналізу майже 12 000 щоденникових записів, наданих 238 працівниками в 7 компаніях, автори пояснюють, як менеджери можуть сприяти прогресу та покращувати внутрішнє робоче життя щодня.

Книга показує, як усунути перешкоди на шляху прогресу, включаючи безглузді завдання та токсичні стосунки. Тут також пояснюється, як активувати дві сили, які сприяють прогресу: події-каталізатори, які безпосередньо сприяють роботі над проектом, такі як чіткі цілі та автономія, і  міжособистісні події, що підживлюють, які надихають працівників, включаючи заохочення та демонстрацію поваги та колегіальність.

Наповнений чесними прикладами досліджуваних компаній, Принцип прогресу дає як початківцям, так і досвідченим лідерам знання, необхідні для максимізації продуктивності своїх співробітників.

Тереза ​​Амабайл і Стівен Крамер, дослідники в галузі організаційної психології, поставили собі питання: від чого залежить продуктивність праці окремих співробітників та ефективність компанії загалом? Вони роздали щоденники 238 співробітникам семи компаній із трьох різних галузей. Учасники експерименту почали записувати туди значні події робочого життя. Проаналізувавши близько 12 тисяч записів, дослідники з’ясували певні закономірності. Головний висновок звучить так: щоб співробітники працювали ефективно, вони повинні бачити прогрес, нехай навіть незначний. Таким чином, ключове завдання менеджерів — допомогти співробітникам розпізнати цей прогрес. Дослідження підтвердили залежність між особистим прогресом та загальним успіхом організації, але культура більшості компаній не враховує цього взаємозв’язку.

Одна американська компанія займалася виробництвом побутової техніки та господарських інструментів. Після реорганізації ефективність бізнесу різко впала. Причини стали зрозумілими після аналізу щоденників співробітників однієї з команд інженерів і дизайнерів. Якось після реорганізації команда презентувала топменеджменту новий тип швабри, робота над якою тривала кілька місяців. Не вдаючись у роз’яснення, один із топменеджерів оголосив, що ця команда припиняє роботу над швабрами, натомість створюватиме новий тип щіток для миття вікон. Члени команди повністю втратили ентузіазм.

Наступним ударом по мотивації стала пропозиція керівника «прикрасити» показники роботи команди. Записи у щоденниках співробітників чітко демонстрували падіння мотивації та продуктивності саме через нетактовне ставлення керівництва. Ці записи розкрили динаміку «внутрішнього життя» співробітника на робочому місці.

Автори вводять поняття «внутрішньої динаміки» (inner work life) — сукупності емоцій та мотивацій співробітника щодо його професійної діяльності. Робота може викликати різноманітні почуття: задоволення, радість, гордість, розчарування, гнів тощо. Вони можуть мати різну інтенсивність, але дослідження показує, що на ефективність впливають як позитивні, так і негативні емоції. Низький моральний дух команди може зашкодити компанії не менше, ніж економічна криза. Низький рівень мотивації призводить до плинності кадрів. При цьому менеджери можуть навіть не здогадуватися про реальний стан справ, оскільки співробітники приховують свої негативні враження, якщо менеджери схильні розглядати це як виявлення непрофесіоналізму.

У сучасному підході до менеджменту приділяється велика роль емоційному інтелекту. Ефективність окремого співробітника та компанії значною мірою залежить від емоційного настрою. Індивідуальна ефективність обумовлена ​​не так станом співробітника, як робочим середовищем та іншими факторами, які зазвичай поєднують терміном «контекст роботи». Саме контекст відіграє ключову роль у процесі «надання сенсу» (sensemaking) роботі співробітників. Те, як вони сприймають події, залежить від їхнього попереднього досвіду та світогляду. Згодом життєвий досвід накопичується і складається в цілісну картину, яка формує відгук на кожну подію робочого життя.

Звертайте увагу на настрій працівників. Їхній емоційний стан може значно позначитися на ефективності всієї компанії.

Головним чинником, який впливає на ефективність працівника, є мотивація. Вона має три основні форми:

• зовнішня мотивація стимулює людей за допомогою зовнішніх чинників, як-от: зарплата, підвищення, визнання, похвала;

• внутрішня мотивація стимулює співробітників працювати тому, що їм подобається робота як така;

• альтруїстична мотивація стимулює людей до співпраці й участі в житті проєкту, тому що їм подобається допомагати іншим та спілкуватися з колегами.

У сучасному підході до менеджменту поширена думка, що щасливі співробітники не обов’язково є ефективними. Керівництво багатьох компаній вважає, що працівники виконують свої обов’язки набагато ефективніше під тиском. Це цілком виправдано, але протягом нетривалого періоду. Дослідження авторів показує, що люди виконують свої обов’язки набагато ефективніше, якщо сприймають організацію та колег у позитивному світлі.

Успішність роботи співробітника означає прояв максимуму його можливостей за такими параметрами:

• креативність — формування цінних новаторських ідей;

• ефективність — постійне виконання на високому якісному рівні;

• відданість — вірність обраному курсу з метою довести справу до кінця;

• колегіальність — вміння взаємодіяти у команді.

Емоції, сприйняття та мотивація — три взаємопов’язані чинники внутрішньої динаміки співробітника. Люди набагато легше приходять до необхідних рішень, коли отримують позитивні емоції від роботи.

У позитивному середовищі люди природно взаємодіють один з одним і набагато легше знаходять вирішення проблем. Ба більше, за позитивної внутрішньої динаміки вони дедалі більше концентруються на роботі як такій і вірять у проєкт своєї команди.

Негативне емоційне середовище, навпаки, блокує креативність. Мотивація співробітників стає переважно зовнішньою — вони приходять працювати лише для того, щоб отримати зарплату.

Після того, як компанія DreamSuite поглинула компанію InfoSuite (назви змінено), у новій структурі було призупинено безліч проєктів. Команда InfoSuite чекала найгіршої долі. Записи в щоденниках цього періоду відображають переляк і невпевненість у завтрашньому дні.

Але буквально за кілька тижнів у щоденниках співробітників з InfoSuite з’явилися записи про позитивні емоції. Що сталося? Річ у тім, що компанія DreamSuite постала перед загрозою судового позову на суму 145 млн доларів, і саме згаданій команді з InfoSuite було доручено проаналізувати великий масив даних для спростування позову. Деяким її членам довелося відмовитись від відпустки, але поступово співробітники дедалі більше надихалися. Інтерес помітно зростав, а сама робота ставала предметом гордості.

Вони відчули, що змогли зробити внесок у добробут компанії. Дослідження показало, що на зміну ставлення співробітників до своєї роботи вплинули такі фактори:

• менеджери продемонстрували команді свою підтримку та надали її членам свободу дій;

• інші команди надавали підтримку для загального досягнення мети;

• у міру того, як ентузіазм членів команди зростав, вони відчули, що зможуть впоратися і з більш складними завданнями.

Цей досвід показує, як працює принцип прогресу: серед усіх факторів, що впливають на внутрішню динаміку ставлення до роботи, найбільш значущим є відчуття прогресу в роботі, яка має сенс. І навпаки, невдачі завдають поступового, але руйнівного впливу на внутрішню динаміку.

Відчуття прогресу та внутрішня динаміка, живлячи один одного, формують взаємозв’язок. Чинники, які прискорюють прогрес у роботі, називають каталізаторами, а чинники, які позитивно впливають сприйняття співробітниками праці та себе, — чинниками насичення.

Прогрес сповільнюється і може звернутися до регресу внаслідок впливу так званих «інгібіторів» — факторів, що його гальмують. З іншого боку, фактори, які називаються «токсинами» (негативні міжособистісні відносини), викликають у співробітників почуття, що їх недостатньо поважають і цінують. У результаті вони починають погано ставитися до роботи та до себе. Невдачі у роботі можуть гальмувати прогрес. Важливо усвідомлювати, що вплив навіть незначних негативних подій набагато сильніший, ніж позитивних. Тому потрібно прагнути того, щоб позитивні події переважали.

Створити культуру управління, у якій враховано принцип прогресу, теоретично нескладно. Практика показує, що це не так просто. Необхідність концентрації на «загальній картині» найчастіше дозволяє менеджерам усвідомити, як впливають щоденні події у житті окремих співробітників на ефективність компанії загалом. Автори пропонують використовувати для цього контрольний перелік факторів, що впливають на прогрес команди. До нього мають увійти «каталізатори» та фактори насичення, а також набір «токсинів», які гальмують прогрес. Дуже корисно аналізувати цей контрольний список наприкінці кожного робочого дня та планувати наступний день так, щоб зміцнювати потрібні тенденції.

Для аналізу власної внутрішньої динаміки можна вести особистий журнал щоденних позитивних та негативних подій. Це дозволить вам сфокусуватися на досягненні цілей.

1. Записувати в особистий журнал найзначніші позитивні та негативні події.

2. Проаналізувати вплив повсякденних подій на власну внутрішню динаміку ставлення до роботи.

3. Визначити найбільш впливові фактори насичення та «токсини» співробітників вашої компанії.

1. Що саме є «каталізаторами» та «інгібіторами» прогресу у вашій компанії?

2. Чи відстежуєте прогрес своїх співробітників?

3. Які типи «токсинів» мали найнегативніший вплив на ваші стосунки з командою? Якими діями можна нівелювати цей вплив?

1. Видимі процеси в організації є лише вершиною айсберга, більша частина якого — внутрішня динаміка ставлення до роботи — прихована під водою.

2. Керуючи людьми, важливо враховувати дрібні деталі їхньої поведінки та емоційного стану.

3. Відчуття прогресу своєї діяльності — найважливіший компонент щастя людини.

4. Важливо відслідковувати щоденний прогрес — як командний, так й індивідуальний.

5. Потрібно прагнути до того, щоб позитивних подій було більше, ніж негативних.