Техніка продажу SPIN. Як не проґавити великого клієнта

Написана Нілом Рекхемом, колишнім президентом і засновником корпорації Huthwaite, SPIN Selling є важливою книжкою для будь-кого, хто займається продажем або керуванням відділом продажів. Цей новаторський ресурс, безсумнівно, є найкращим задокументованим звітом про успішні продажі, який коли-небудь був зібраний, і є результатом масштабного 12-річного дослідження ефективності продажів корпорацією Huthwaite вартістю 1 мільйон доларів США. Цей новаторський ресурс детально описує революційну стратегію SPIN (ситуація, проблема, наслідки, потреба в оплаті).

У SPIN Selling Рекхем, який консультував провідні компанії, такі як IBM і Honeywell, випускає першу книгу, присвячену спеціальному дослідженню продажу високоцінних товарів і послуг. Дотримуючись простих, практичних і легких у застосуванні прийомів SPIN, читачі зможуть значно збільшити обсяг продажів з основних облікових записів. Ракхем відповідає на такі ключові запитання, як «Що забезпечує успіх у великих продажах» і «Чому такі методи, як закриття, працюють у малих продажах, але не вдаються у великих?» Ви дізнаєтесь, чому традиційні методи продажу, які були розроблені для невеликих продажів, просто не працюють для великих продажів і чому звичайні методи продажу приречені на провал у великих продажах. Наповнений прикладами з реального світу, яскравою графікою та інформативними тематичними дослідженнями та підкріпленими даними серйозних досліджень, SPIN Selling є ключем до розуміння та досягнення рекордно високих результатів продажів на мільйон доларів. Поведінка продажів і успіх продажів. Отримання зобов'язань: закриття продажу. Потреби клієнтів у великих продажах. Стратегія SPIN. Надання переваг у великих продажах. Запобігання запереченням. Попередні дії: відкриття конкурсу. Перетворення теорії на практику.

Ніл Рекгем розробив модель СПІН — найпоширенішу сьогодні у світі методику здійснення продажів. Розробки Рекгема засновані на 12-річних дослідженнях — аналізі 35 000 зустрічей із клієнтами, проведених 10 000 продавцями у 23 країнах світу.

СПІН-система не дає «магічної формули», яка змусила б людину купувати те, що потрібно менеджеру з продажу. Головна мета продавця в СПІН-системі — зрозуміти клієнта. Тому основний акцент робиться на консультуванні, з’ясуванні потреб покупця і ненав’язливості. Наріжний камінь моделі СПІН — з’ясування потреб за допомогою спеціальної системи питань, які ставляться клієнтові.

Під час одного з експериментів команди Рекгема група потенційних покупців прослухала презентацію про продукт. Що може бути краще добре проведеної презентації товару? Слухачі запам’ятали 5–7 ключових пунктів із 8 і високо оцінили ймовірність придбання ними продукту. Чудовий результат. Але всього через тиждень дослідники відвідали кожного з потенційних покупців і виявилося, що вони забули більше половини інформації і вже не планують купувати продукт. Що ж сталося? Адже, здавалося б, ключове завдання продажу виконане: продукт чудово презентований, клієнти все зрозуміли, запам’ятали й готові були купити. Дійсно, чудове уявлення продукту може схилити покупця на ваш бік, і, якщо ви можете укласти угоду прямо на зустрічі, ви перемогли. Але у великих продажах, де договори укладаються не так швидко, потрібні інші підходи й навички. За словами самого Рекхема, головна знахідка його книжки в тому, що в ній великі продажі відокремлені від дрібних.

Раніше прийнято було вважати, що продавати персики й електростанції — у принципі те саме. Але виявилося, що для великих продажів потрібні інші навички, а методи, перенесені з дрібних продажів у великі, насправді лише шкодять бізнесу.

Розглянемо деякі особливості великих продажів із погляду психології та поведінки покупця.

• Як правило, недорогу угоду можна укласти при першій зустрічі, тоді як великі продажі вимагають кількох місяців або навіть років співпраці.

• Якщо при купівлі недорогої речі тут і зараз ви можете розраховувати, що більше не побачите її продавця, то великі покупки найчастіше передбачають тривале спілкування. Навряд чи вам захочеться мати справу з людиною, яка на вас тисне чи дратує.

• Помилка при покупці більш небезпечна для нашого іміджу і тому помітніша. Її не так просто «заховати в шафу» або «залатати в бюджеті».

• Розмірковуючи над невеликим придбанням, покупець, як правило, розпоряджається лише своїм власним бюджетом або бюджетом свого підрозділу, тоді як у великому продажу можуть бути задіяні інші відділи, вище керівництво й партнери. Саме тому рішення про велике придбання ухвалюється не на зустрічах із продавцем, а між особами, які обмірковують рішення з боку покупця, без торгового представника, поза зоною дії його знань і «чар».

Ці й багато інших особливостей великих продажів змушують нас бути раціональнішими, менше ризикувати, залучати більше людей до вирішення питання.

Протягом 12 років команда Ніла Рекгема проаналізувала понад 35 000 ситуацій продажу у 23 країнах світу. Було вивчено 116 факторів, які могли впливати на ефективність продажів. Як стверджує автор, це дослідження стало найбільшим у сфері ефективності продажів.

Із чого б ви почали розгляд факторів, що впливають на успіх продажів? Можливо, ви припустилися б тієї самої помилки, що й дослідники, — відібрали б успішних продавців і почали їх опитувати. Тоді, подібно до дослідників, ви б виявили, що успішні люди, зазвичай, не знають, у чому секрет їхнього успіху. Це стосується не лише сфери продажу.

Гарні виконавці діють інтуїтивно. Навчаючи інших або розповідаючи про свої досягнення, вони перераховують набуті навички, у той час як вміння, які насправді визначають успіх, вони застосовують несвідомо. Отже, перший дослідницький бюджет було витрачено марно. Ніл Рекгем зробив із цього висновок, який може стати в нагоді і вам: якщо ви хочете зрозуміти, як професіонали роблять свою справу, не слухайте їхніх розповідей, а краще поспостерігайте за їхньою роботою.

Наступні 11 років команда Huthwaite витратила на спостереження. Для проведення аналізу зустріч із клієнтом було умовно поділено на чотири стадії: початок зустрічі, дослідження, демонстрація і отримання зобов’язань. Прийнято вважати, що результат зустрічі визначається її початком — тим, як ви представитеся клієнту і почнете розмову. Деякі дослідження, про які йтиметься нижче, показали, що у великих продажах це не так. Набагато важливіший другий етап — дослідження. Це стадія, де продавець за допомогою питань може дізнатися про потреби покупця і краще зрозуміти його очікування. Результати багатьох компаній доводять, що середньостатистичний продавець може підвищити позитивний результат зустрічей щонайменше на 20 %, покращивши свої дослідницькі навички. Саме на цій стадії дослідники зосередили свою увагу.

Усі проведені дослідження підкорялися такій схемі:

• спочатку визначалися ключові аспекти поведінки, які можуть вплинути на результат зустрічі (наприклад, продавець б’є кулаком по столу);

• під час зустрічей продавців із покупцями підраховували частоту використання обраних аспектів поведінки;

• усі зустрічі були поділені на успішні й неуспішні;

• наприкінці були проаналізовані результати: як частота використання обраного аспекту під час успішних зустрічей відрізняється від частоти використання під час неуспішних?

Далі знову виникли проблеми: яку зустріч вважати успішною? Відповідь здавалася очевидною: ту, під час якої було досягнуто поставленої мети. Після зустрічі продавців питали, чи досягли вони поставленої мети. Вони майже завжди відповідали ствердно. Продавці говорили, що отримали хороші відгуки потенційних клієнтів, а отже, зустріч була успішною. Такий підхід видався дослідникам сумнівним, і вони попросили продавців формулювати мету зустрічі наперед. Усе йшло добре до одного випадку: спостерігач йшов на зустріч із продавцем, метою якого було отримати інформацію про організаційну структуру компанії. За годину партнери вийшли із оформленим замовленням на суму 35 000 доларів. При цьому про організаційну структуру продавець геть нічого не дізнався. Оскільки цю зустріч навряд чи можна було назвати неуспішною, дослідники знову заглибились у пошуки критеріїв оцінки.

Зрештою, всі зустрічі розділили на чотири категорії в залежності від їхнього результату: замовлення, прогрес, відстрочка, відмова. Якщо із замовленням і відмовою все зрозуміло, то прогрес і відстрочку потрібно вміти розрізняти — це важливо не лише для дослідників, а й для самих продавців.

Що, на вашу думку, означає фраза: «Фантастична презентація, ми вражені! Чи можна продовжити нашу розмову, коли ви наступного разу будете в наших краях?» У дослідженні Ніла Рекгема такі слова розцінюються як невдача, і він рекомендує продавцям використовувати таке саме трактування.

Багаторічні спостереження довели: втішні слова покупців нічого не кажуть про їхні наміри і часто використовуються лише для того, щоб ввічливо попрощатися. Про успіх свідчать дії покупця, а не його слова. А успіхом можна вважати або замовлення, або чіткі домовленості про дії, які його наближають. Наприклад, домовленість про тестування продукту, зустріч із вищим керівництвом компанії тощо. Отже, почніть покращувати свої результати за допомогою встановлення конкретних цілей. Ваша мета має містити чітку дію з боку покупця, яка призведе до укладання угоди. Тільки це можна вважати прогресом.

У 1960-х роках усі результати досліджень свідчили: що більше питань було поставлено на зустрічі, то вища ймовірність того, що вона закінчиться прогресом чи замовленням.

Можна було б вважати цей факт великим відкриттям, якби понад дві тисячі років тому той самий висновок не зробив Геродот, помітивши, що люди, які вміють переконувати, ставлять запитання частіше за інших.

Ось чим питання корисні під час продажів:

1. Коли ви питаєте, покупець вам відповідає, а це саме те, що вам потрібно. На успішних зустрічах покупець говорить більше, ніж продавець. Запишіть вашу зустріч на диктофон і підрахуйте, скільки часу говорив покупець, а скільки — ви.

2. Питання утримують увагу. Ви, напевно, пам’ятаєте по школі й університеті, що вчитель, який викладає новий матеріал, не викликає жодного інтересу, поки не спитає про що-небудь. Запитання змушують нас спуститися з небес і почати активно думати.

3. Пояснення, на відміну питань, не переконують людей. Вплинути на переконання клієнтів дуже складно, особливо за допомогою пояснень. Люди можуть змінити свої переконання лише тоді, коли самі цього схочуть.

А ви можете лише поставити правильне питання, яке наштовхне їх на роздуми. Довгі пояснення цікаві тільки тому, хто і без цього з вами згоден, а якщо людина іншої думки, ваші аргументи викличуть у неї ще більше заперечень.

4. За допомогою запитань ви можете зрозуміти потреби покупця. Вам буде складно продати людині щось непотрібне. Та й який сенс? Питання допоможуть вам визначити, чого саме потребує людина чи компанія і чи може ваша пропозиція допомогти їй.

Отже, потрібно ставити запитання — із цим мало хто сперечається. Компанії витрачають мільйони доларів, навчаючи своїх продавців. Більшість авторів методик продажу поділяють питання на відкриті й закриті, стверджуючи, що перші допомагають краще продавати. Таким чином, основна частина тренінгів із продажу присвячена тому, щоб навчитися ставити відкриті питання. Так само діяла й одна успішна високотехнологічна торгова компанія, яка запросила Huthwaite виявити секрети успіху роботи її 20 найкращих продавців. Дослідники припустили, що причина полягає у використанні відкритих питань. Але виявилось, що це не так. Жодного суттєвого зв’язку між відкритими питаннями й успішним проведенням зустрічей із клієнтами виявлено не було. Деякі з найкращих продавців взагалі не використовували відкритих питань, інші ставили їх постійно. «Не можу повірити, що ми витрачаємо сотні тисяч доларів на базовий тренінг із питань, які не мають жодного значення», — сказав керівник проєкту. «Ми також не могли повірити, що питання ніяк не впливають на успіх, — пишуть дослідники. — Тому вирішили спробувати відшукати інші моделі питань, які справді будуть визначальними».

Основою нової моделі стало твердження, що головна мета питань — виявити й розкрити потреби покупця. Для початку корисно знати, що потреби можуть бути явними чи прихованими. Наприклад, фраза «Останнім часом наша система припускає занадто багато помилок» говорить про приховану потребу. Користувач незадоволений, він має проблему. Тоді можливі два випадки: або він захоче змінити діючу систему, або вирішить залишити все як є. Від чого залежить його рішення?

Якщо покупець вважатиме, що проблема така велика, що за неї можна віддати необхідну суму грошей, він здійснить покупку. Але якщо масштаб проблеми сумнівний, а ціна висока (додайте до ціни ще й інші нефінансові ризики, наприклад, імідж), покупець воліє залишити все без змін. Це називається рівнянням цінності. Коли кишенькові калькулятори тільки-но з’явилися на ринку, миттєво виявилося, що користуватися громіздкими лічильними машинами дуже незручно. До того ж кишеньковий калькулятор коштував у п’ять разів менше за настільний. Не дивно, що попит на новинку відразу перевищив пропозицію, і перші партії розлетілися блискавично. А якби кишеньковий калькулятор коштував уп’ятеро дорожче? Чи переважила б проблема незручності старих машин таку ціну? Навряд.

Інший вид потреб, які виділили дослідники — явні потреби. Про явну потребу може казати фраза: «Ми шукаємо максимально надійну систему». Це усвідомлені потреби, які, швидше за все, перетворяться на дії. Досвідчені продавці сприймають висловлювання про явні потреби як сигнал про готовність до покупки. Результати досліджень підтвердили: під час успішних зустрічей покупці висловлювали вдвічі більше конкретних потреб і бажань, ніж під час неуспішних. Що може зробити продавець для того, щоб клієнт озвучив свої явні потреби?

Більшість питань, які продавці завзято вивчають на тренінгах, можна віднести до ситуативних. Вони допомагають оцінити ситуацію, стан справ покупця і звучать приблизно так: «скільки співробітників у вашій компанії?», «яка роль вашого підрозділу?», «скільки років ви працюєте в цій сфері?». Ситуативні питання цілком прийнятні, надто на ранніх етапах продажу, але вони мають один недолік: у великій кількості вони дратують клієнта. На успішних зустрічах кількість використаних ситуативних питань значно менша, ніж на неуспішних. Досвідчені продавці намагаються задавати їх лише з якоюсь конкретною метою. Перед тим, як йти на зустріч, зберіть якнайбільше фактичної інформації самі, а на отримання інших даних від клієнта під час зустрічі відведіть лише кілька хвилин.

Далі переходьте до проблемних питань. Дізнайтесь, чи задоволений клієнт наявним обладнанням, чи є недоліки в роботі системи, чи легко співробітникам поратися зі старою технікою. Ці питання пропонують покупцеві озвучити проблеми й недоліки, які його турбують, іншими словами — приховані потреби. Як показує дослідження, досвідчені продавці приділяють проблемним питанням більше часу, ніж ситуативним.

На початку своєї кар’єри Ніл Рекгем ставив ситуативні питання доти, доки в покупця не уривався терпець. А коли це відбувалося і обличчя клієнта ніби кам’яніло (або ще краще — клієнт починав поспішати), Ніл швидко переходив до опису продукту. Але якщо навіть нешкідливі питання викликали таку реакцію, як ще можна було вести мову про проблеми? Але коли Рекгем наважувався розпитати клієнтів про їхні проблеми, то несподівано помічав на їхніх обличчях пожвавлення. Таку кризу свого часу пережили багато досвідчених продавців.

Щоб потренуватися ставити проблемні питання, зробіть таке:

1. перед зустріччю запишіть щонайменше три проблеми, які, на вашу думку, має покупець і які може вирішити ваш продукт;

2. запишіть питання, які допоможуть підсвітити з’ясовані вами проблеми.

Якщо у вас виникнуть складнощі з таким простим завданням, то не йдіть на зустріч, не витрачайте даремно свій час і час клієнта. Адже якщо покупець не має проблем, які ви можете вирішити, для ділових відносин немає підстав.

Якщо все пройшло успішно і ви почули скарги клієнта, не поспішайте із пропозицією. Це доречно, якщо покупка невелика, а ціна продукту невисока. Однак для великих продажів ще зарано. Як ви пам’ятаєте, прихована потреба ще не означає, що покупець готовий щось змінювати, тим паче витрачати на це значні ресурси й ризикувати своєю репутацією в компанії. Отже, вам потрібно розвинути приховані потреби до рівня явних. Дослідницька група Huthwaite придивилася до подальших дій успішних продавців. Більшість із них продовжують ставити питання і здебільшого концентруються на двох завданнях:

• підвищити серйозність проблеми;

• надати значущості її вирішенню.

Перший тип питань було вирішено назвати питаннями добувними. Щоб зрозуміти, у чому їхня суть, наведемо приклад діалогу продавця та покупця:

Продавець: Чи є у вас проблеми з наявним обладнанням? (проблемне питання)

Покупець: Мабуть деякі труднощі є. Воно не таке зручне у використанні, як того хотілося б.

Продавець: Тоді ми можемо запропонувати вам нашу нову копіювальну техніку. Вона дуже проста у використанні, практично не вимагає зусиль.

Покупець: А скільки вона коштує?

Продавець: 20 000 доларів.

Покупець: 20 000 доларів? Ні, це дуже дорого.

Очевидно, продавець поспішив із презентацією свого продукту, і з’ясувалося, що проблема покупця не така велика, щоб заплатити за її рішення 20 000 доларів. Інша річ, якби після виявлення проблеми він поставив кілька добувних питань.

Продавець: Ви сказали, що обладнання не таке зручне, як того хотілося б. Які незручності з ним виникають? (добувне питання)

Покупець: Співробітникам доводиться витрачати чимало часу на елементарні операції. Але, здається, після навчання вони вже призвичаїлися працювати на цих машинах.

Продавець: Тобто, вам довелося витратити деякий час і гроші на навчання співробітників? (добувне питання)

Покупець: Так, ми провели спеціальний тренінг, але навіть після нього нові оператори протягом першого або двох місяців постійно вдаються до допомоги старших фахівців.

Продавець: Чи це означає, що старе обладнання забирає додатковий час ще й у старших фахівців? (добувне питання)

Покупець: Так, власне, їм доводиться весь час відволікатися, а потім з’являються помилки в замовленнях.

Продавець: Помилки в замовленнях? Якщо трапиться помилка, невже вам доводиться все робити наново? (добувне питання)

Покупець: Саме так. Насправді, це великі витрати.

Що ж тепер виявилося на протилежній шальці терезів? Витрати на тренінги для персоналу, необхідність залучення більш кваліфікованих фахівців для виконання простих операцій, збитки внаслідок помилок у замовленнях. Чи варто витратити 20 000 доларів, щоб вирішити цю проблему? Цілком імовірно, що так.

Особливо важливими є добувні питання під час розмови з людьми, які ухвалюють рішення. Зазвичай вони думають про наслідки й довгострокові результати. Після зустрічей, на яких було поставлено багато запитань, дослідникам не раз доводилося чути компліменти на адресу продавців: «Ми говоримо однією мовою».

Дослідники також зауважили, що в середньому лише одне з двадцяти питань, поставлених продавцями, виявлялося добувними. Це відбувається тому, що люди не планують їх задавати. Щоб не потрапити в ту саму пастку, зробіть таке:

1. запишіть проблему, яку, як здається, має покупець;

2. продумайте, які проблеми може створити ця проблема;

3. запишіть питання, які ви можете поставити покупцю на кожну з виявлених труднощів.

А тепер — обережно! Добувні питання мають істотний недолік: вони можуть настільки занурити покупця в його проблему, що викликають у нього зневіру й тугу. Це вам зовсім ні до чого. Тому, поставивши кілька «сумних» питань і загостривши серйозність проблеми, переходьте до питань позитивніших і конструктивніших. Вони називаються навідними. Такі питання допомагають сконцентрувати увагу покупця на вирішенні проблеми й знайти в цьому якнайбільше вигод. Діалог можна продовжити, наприклад, таким чином:

Продавець: А що могло б вам дати використання нової швидкісної техніки? (навідне питання)

Покупець: Можливо, тоді друк зображень займав би не так багато часу.

Продавець: Як би ви організували роботу свого цеху? (навідне питання)

Покупець: Тоді з роботою справлялися б лише два оператори, по одному в кожну зміну. Якби не було потреби виправляти помилки, двох точно вистачило б.

Продавець: А як це вплине на їхню мотивацію до роботи? (навідне питання)

Покупець: Думаю, вони затримувалися б у нас довше. Крім того, за рахунок скорочення кількості працівників можна було б підвищити оклад. Вони просять підвищення ще з минулого року.

Таким чином, навідні питання виконують три функції:

1. Фокусують увагу покупця на вирішенні проблеми.

2. Замість вислуховувати вас, клієнт сам називає потенційні вигоди від покупки. По-перше, йому видніше, ніж іншим, по-друге, будь-якій людині легше запам’ятати те, що говорив він сам, і погодитися із самим собою.

3. Якщо людині, із якою ви спілкуєтеся, доведеться розповідати про ваш товар у своїй компанії, а тим паче «продавати» ідею начальству, краще, щоб вона сама усвідомила і перерахувала вигоди. Інформацію про характеристики товару, яку ви надасте покупцю, складно запам’ятати й передати далі. Тому бажано одразу говорити про вигоди. Така розмова буде своєрідною репетицією наступного внутрішнього продажу.

На основі цих висновків було побудовано підхід СПІН — модель дослідження одного з найважливіших етапів зустрічі з метою продажу.

Набути навичку ставити навідні питання дуже просто. Наступного разу, перед тим, як йти на зустріч, потренуйтеся на своїх близьких. Виберіть тему, що цікавить людину — наприклад, переїзд у новий будинок. Придумайте і задайте йому навідні запитання: «чому це важливо?», «як це допоможе?», «чи принесе це користь комусь ще?», «чи може це якось допомогти?».

Але будьте обережними: один учасник тренінгу розповідав, що за тиждень після такого «тренування» зі своєю дівчиною на тему покупки нової машини, вона справді це зробила. Коли хлопець здивувався її покупці, вона сказала: «Як? Під час нашої розмови мені здалося, що ти мене цілковито підтримуєш». Хоча насправді він нічого не сказав, крім кількох навідних питань.

Отже, підсумуємо і зберемо модель СПІН в одне ціле. 

1. На початковому етапі успішні продавці зазвичай задають кілька ситуативних питань, щоб отримати необхідну інформацію про клієнта. При цьому вони стараються їх ретельно продумати, щоб не зловживати часом і терпінням покупця.

2. Далі слід швидко переходити до проблемних питань, які мають висвітити приховані потреби.

3. За невеликих угод після виявлення проблем можна пропонувати рішення. Однак у великих продажах варто заглибитися в проблему і її наслідки за допомогою добувних питань.

4. Коли серйозність проблеми зрівняється з її ціною (рівняння цінності), важливо перейти до конструктивних дій. Ставте навідні питання, які допоможуть покупцеві озвучити явні потреби й очікувані вигоди.

Пам’ятайте, що модель СПІН не є панацеєю. Будь-які жорсткі формули в продажах незмінно ведуть до провалу. Однак багато компаній, які включили модель СПІН до навчальних програм для своїх співробітників, виявили підвищення рівня продажів на 30 і більше відсотків.

Ми говорили здебільшого про дослідницьку частину продажу. Це тому, що все інше в продажах не таке важливе. Однак є ще кілька відкриттів щодо початку зустрічі і її завершення. Багато хто переоцінює важливість першого враження як складової успіху в продажах. Початок зустрічі відіграє велику роль у дрібних продажах. Одному хлопцеві, який продавав благодійні листівки, вдалося підвищити продажі на 20 % після того, як він попросив своїх продавців вдягти найкращий одяг, який вони мають. Однак для великих продажів суттєвої залежності між початком зустрічі і її успіхом не простежується.

Найдосвідченіші продавці розпочинають кожну зустріч по-різному. Особливо це актуально, коли з одним клієнтом потрібно провести багато зустрічей. Ті самі продавці, які відразу починають із вигоди («наша пропозиція дозволить вам працювати вдвічі ефективніше»), найчастіше зазнають поразки. Хоч із яких слів ви починаєте, пам’ятайте, що зі вступом краще не затягувати, і обов’язково проговорюйте таке:

1. хто ви;

2. навіщо ви прийшли сюди (подробиці про продукт залиште на потім);

3. попросіть дозволу ставити запитання.

Після того, як клієнт сам озвучить свої явні потреби, розкажіть про ваш продукт. Під час зустрічі й в її кінці не зловживайте техніками закриття. В успішних великих угодах, зазвичай, використовувалися 1–2 заключні репліки. Найпростіші техніки будуть одночасно і найефективнішими: запитайте, чи всі питання ви обговорили, підсумуйте вигоди, запропонуйте відповідне розмові зобов’язання.

Не забувайте планувати зустріч, а особливо свої запитання. Але ще важливіше проаналізувати зустріч після її закінчення. Завжди запитуйте себе, чи ви досягли мети. Що наступного разу потрібно зробити по-іншому? Які корисні висновки можна зробити для подальшої роботи? Успіхів!

1. Запитувати — провести власне дослідження потреб клієнта.

2. Більше слухати, ніж говорити.

3. Не затягувати з «відкриттям» і «закриттям» зустрічі.

1. Чи є у вас гіпотези про приховані проблеми потенційного клієнта?

2. Коли ви продаєте, хто більше каже — ви чи клієнт?

3. За яких умов модель СПІН може не спрацювати?

1. Методи, перенесені з дрібних продажів у великі, шкодять бізнесу.

2. На початковому етапі успішні продавці ставлять кілька ситуативних питань, щоб отримати необхідну інформацію про клієнта.

3. Після отримання базової інформації слід швидко переходити до проблемних питань, які мають виявити приховані потреби клієнта.

4. У великих продажах після виявлення проблеми її слід «драматизувати» за допомогою добувних питань.

5. Коли серйозність проблеми зрівняється з її ціною, важливо ставити навідні питання, які допоможуть покупцеві висловити явні потреби й очікувані вигоди.