Думай повільно. Вирішуй швидко

У 1970-ті роки загальноприйнятими вважалися два припущення. По-перше, що люди переважно раціональні та мислять здраво. По-друге, більшість відхилень від раціональності пояснюється емоціями. Але дослідження Даніеля Канемана показали, що постійні помилки мислення людей обумовлені швидше самим механізмом мислення, ніж впливом емоцій. Сьогодні, загалом, дослідники згодні з тезою про те, що наші уми схильні до систематичних помилок. І головна ідея Канемана – продемонструвати роботу розуму з урахуванням останніх відкриттів у когнітивній та соціальній психології.

Інтуїція експертів на перший погляд здається чаклунством, але це не так. Насправді кожен із нас багато разів на день демонструє цю майстерність. Ми визначаємо гнів за першим словом у телефонній розмові або ж стрімко реагуємо на невловимі ознаки того, що водій у сусідній машині може виконати небезпечний маневр. Психолог Герберт Саймон зауважив: «Ситуація підказала, підказка дала експерту доступ до інформації, що зберігається в пам’яті, а інформація дала відповідь. Інтуїція – не що інше як впізнання».

Проблема з інтуїцією у тому, що спонтанний пошук рішення не завжди успішний. Іноді на думку не спадає ні раціональна відповідь, ні адекватний здогад. У таких випадках ми переключаємося на більш повільну та глибшу форму мислення, яка потребує великих зусиль.

Ось, наприклад, завдання. Не намагайтеся його вирішити, а прислухайтеся до інтуїції: «М’ячик та бейсбольна бита разом коштують 1 долар 10 центів. Бита коштує на долар дорожче за м’ячик. Скільки коштує м’ячик? Вам на думку спало число. Швидше за все, ви одразу подумали: «10 центів». Так, до речі, відповіли понад 50 % студентів Гарварду та Прінстона. Це інтуїтивна, приваблива відповідь, але неправильна.

Якщо ми візьмемо будь-яке періодичне видання, то зможемо за фотографіями людей миттєво зчитувати їхні емоції. Це видно з міміки, жестів. Але спробуйте в такому самому автоматичному режимі вирішити, скільки буде 17*34. На виконання цього завдання потрібна ментальна зупинка.

Вже кілька десятиліть психологів цікавлять два режими мислення: той, що запускає зчитування фотопортрета, і той, що запускає процес розв’язання задачі на множення. Для цих режимів є багато визначень. Канеман називає їх просто: Система 1 та Система 2.

Система 1 спрацьовує автоматично та дуже швидко, майже не вимагаючи зусиль і не створюючи відчуття навмисного контролю.

Система 2 виділяє увагу, необхідну для розумових зусиль, зокрема складних обчислень. Йдеться про свідоме, розумне «Я», яке має переконання, яке робить вибір і приймає рішення, про що думати та що робити. Система 2 відповідає за постійний контроль вашої поведінки – саме завдяки їй ви здатні залишатися ввічливими в люті та уважними, коли ведете машину вночі.

Поділ праці між Системою 1 та Системою 2 дуже ефективний: він дає найкращу продуктивність при мінімумі зусиль. Однак у Системи 1 є і свої спотворення, і систематичні помилки.

Хоча Система 2 вважає себе головною дійовою особою, насправді герой цієї книги – Система 1. Канеман вважає, що вона без зусиль породжує враження та почуття, які є основним джерелом переконань та свідомих виборів Системи 2.

Звичайно, система 2 може змінити роботу системи 1, перепрограмувавши звичайні автоматичні функції уваги та пам’яті. Наприклад, так відбувається перемикання водія-мандрівника із правостороннього на лівосторонній рух. Для цього переходу протягом якогось часу знадобляться постійні зусилля та увага. Коли Система 1 стикається з труднощами, вона звертається до Системи 2 для вирішення поточного завдання за допомогою більш детальної та цілеспрямованої обробки. Систему 2 мобілізують при виникненні питання, на яке Система 1 не має відповіді, як, ймовірно, трапилося з вами, побачивши приклад на множення 17*34. Було б завдання 7*3, ви вирішили б його, користуючись лише Системою 1.

Визначальною рисою Системи 2 є те, що її дії пов’язані з зусиллями, а одна з її головних характеристик – лінощі та небажання витрачати сили більше необхідного. Лінь – невід’ємна частина нашої натури. Тому й буває, що думки та дії, які Система 2 вважає своїми, часто породжуються Системою 1.

Система 2 має особливу реакцію на перевантаження. Система 2 захищає найважливіше завдання, щоб йому дісталася вся необхідна увага, а запасні потужності розподіляє на інші завдання. Тому людина в глибоких роздумах та високій концентрації уваги справді може не побачити знайомого, який проходить повз. Експерименти показують, що ці види довільних зусиль – когнітивних, емоційних і фізичних – хоча б частково використовують загальний резерв розумової енергії. Було доведено, що зусилля волі та самоконтроль стомлюють: якщо змусити себе щось робити, то до наступного завдання можливість контролювати себе утруднюється або знижується. Заняття з високими вимогами до Системи 2 вимагають самоконтролю, що неприємно та виснажує. А виснаження викликає як мінімум часткову втрату мотивації.

Наша свідомість зауважує лише деякі активізовані ідеї. Решта роботи мислення, особливо асоціативного, проходить потай, потай від свідомого «Я». Думку про обмежений доступ до власного розуму, звичайно, важко прийняти, оскільки вона не відповідає нашим відчуттям. Тим не менш, це правда: ми знаємо про себе набагато менше, ніж нам здається.

Наприклад, у 1980-ті роки психологи виявили, що якщо ви нещодавно бачили або чули слово «їжа», ви доповните слово «м _ _ о», щоб вийшло «м’ясо», з більшою ймовірністю, ніж слово «мило». Звичайно, якщо ви тільки-но чули слово «мити», то все відбудеться навпаки. Це називається ефектом попередження або праймінгом (формуванням установки).

Вчені довели, що думка про гроші дає настанову на індивідуалізм: небажання взаємодіяти з іншими, залежати від них або чути прохання. Або що нагадування людям про їхню смертність підвищує привабливість авторитарних ідей, які в контексті страху перед смертю стають обнадійливими.

Відома й інша дивина Системи 1: часті повторення – надійний спосіб змусити людей повірити неправді, тому що розрізнити істину та відчуття чогось знайомого нелегко. Авторитарні режими та маркетологи давно про це знають.

Інше примітне відкриття – сильний вплив настрою на роботу інтуїції. Дослідники виявили, що якщо перед експериментом привести учасників до гарного настрою приємними роздумами, точність зростає більш ніж удвічі. Засмучені учасники, навпаки, були зовсім нездатні впоратися із завданням на інтуїцію – їхні здогади були не кращими за випадкові. Якщо ми засмучені чи відчуваємо себе ніяково, зв’язок з інтуїцією втрачається.

Основна функція Системи 1 – відстеження та оновлення вашої особистої моделі навколишнього світу, яка описує, що в ньому нормально, а що – ні. Модель будується на асоціаціях, що пов’язують обставини, події, дії та наслідки, які з деякою регулярністю супроводжують їх.

Поспішні висновки ефективні, якщо вони з великою ймовірністю будуть правильні. У цьому випадку ціна випадкової помилки є прийнятною, а сама поспішність економить багато часу та сил. Але коли ситуація незнайома, ставки високі, а часу на збирання інформації немає, робити поспішні висновки ризиковано. У цих умовах помилки інтуїції можливі та їх можна запобігти навмисним втручанням Системи 2.

Всупереч настановам теоретиків, які рекомендують перевіряти гіпотези шляхом їх спростування, багато хто шукає дані, які найімовірніше відповідатимуть їх поточним переконанням. Схильність Системи 1 до підтвердження сприяє перебільшенню ймовірності екстремальних та малоймовірних подій. Звідси, наприклад, і відбувається страх літати літаками – найбезпечнішим видом транспорту.

Вчені виявили ще одну проблему поспішних висновків – так званий ефект ореолу. Якщо вам подобається політика президента, вам, ймовірно, також подобаються його зовнішність та голос. Схильність добре (чи погано) сприймати в людині все, зокрема й те, чого ви не бачили, і називається ефектом ореолу. Саме за допомогою такого розумового механізму Система 1 генерує уявлення про навколишній світ, спрощуючи його та роблячи більш логічним, ніж він є насправді.

Ефект ореолу часто проявляється під час бізнес-нарад. При стандартному відкритому обговоренні надто велику вагу набувають думки тих, хто говорить раніше та переконливіше за інших, змушуючи інших приєднуватися. Як варіант, для виходу з цієї ситуації можна запровадити просте правило: всі учасники записують короткий виклад своєї точки зору на початок обговорення. Таким чином, ефективно використовується вся різноманітність знань та думок усередині групи.

Поспішні висновки приймаються тоді, коли інформації мало. Подумайте над наступним: «Чи буде Емма добрим лідером? Вона розумна, сильна…» Вам на думку швидко спала відповідь: «Так!» Але раптом наступними двома прикметниками виявилися б «корумпована» та «жорстока»?

У звичайному стані ваш розум має інтуїтивні почуття й думки майже про все, що вам зустрічається. Люди вам подобаються чи ні задовго до того, як ви достатньо про них дізнаєтесь; ви без особливих причин довіряєте чи не довіряєте незнайомцям; ви відчуваєте, що справа буде успішною, не вдаючись до подробиць.

Канеман пропонує просте пояснення того, як ми генеруємо інтуїтивні думки щодо складних питань. Якщо на складне питання швидко не знаходиться задовільної відповіді, Система 1 підшуковує легше споріднене питання і відповідає на нього. Це називається підстановкою. Наприклад, якщо запитати «наскільки ви останнім часом щасливі?», то, швидше за все, питання вами буде замінено на легше: «який у мене настрій?»

Звичайно, Система 2 може відкинути підстановку. Однак часто вона йде шляхом найменших зусиль і приймає відповідь, не надто аналізуючи, доречна вона чи ні.

Канеман із колегами провів один експеримент. Вони підкрутили рулетку, розмічену від 0 до 100, таким чином, щоб вона зупинялася тільки на цифрах 10 або 65. Вони розкручували колесо та просили студентів – учасників експерименту записати число, на якому зупинялася рулетка – 10 або 65. Потім вони ставили два запитання: «Частка африканських країн серед членів ООН більша чи менша від числа, яке ви щойно написали? На вашу думку, яку частку становлять африканські країни серед членів ООН?».

Рулетка не може повідомити жодної корисної інформації, тож учасникам потрібно було її просто проігнорувати. Але середня оцінка, яку дали випробувані, які побачили цифру 10 або 65, була відповідно 25 і 45 %. Цей феномен був названий «ефектом прив’язки», коли перед оцінкою невідомого значення випробувані стикаються з довільним числом.

Ефект прив’язки пояснює, наприклад, довільне обмеження обсягу – ефективний маркетинговий хід. Одного разу покупцям одного з американських супермаркетів запропонували акцію з продажу супу швидкого приготування зі знижкою 10 %. Іноді торговим залом вивішували оголошення про обмежений продаж: 12 упаковок на особу. За наявності обмеження клієнти купували в середньому по сім упаковок – удвічі більше, ніж у дні, коли оголошення не було.

Під час переговорів про купівлю будинку продавець робить перший крок, встановлюючи ціну: працює та сама стратегія. Як і в багатьох інших іграх, перший хід дає перевагу в переговорах по одному пункту – наприклад, коли продавцю і покупцю потрібно домовитися лише про ціну.

Якось Канеман викладав інструкторам ізраїльських ВПС психологію ефективного навчання. Він пояснював їм важливий принцип відпрацювання навичок: заохочення за покращення результатів працює ефективніше, ніж покарання за помилки. З цією тезою не погодився один із найдосвідченіших інструкторів, сказавши: «Я неодноразово хвалив курсантів за чисте виконання фігури найвищого пілотажу. Але під час наступної спроби вони справлялися гірше. А коли я лаю їх за погане виконання, то зазвичай наступного разу виходить краще». Раптом Канеман зрозумів, що інструктор мав рацію і в той же час зовсім неправий.

Він спостерігав ефект регресії до середнього, що виникає через випадкові коливання як виконання. Природно, хвалили лише тих, хто виконував маневри набагато краще за середнє. Ймовірно, курсанту на цій спробі просто пощастило і, таким чином, наступна була точно гірша, незалежно від похвали. І навпаки – після поганої спроби дуже ймовірно було поліпшення результату.

Ефект регресії до середнього зустрічається скрізь. Відомий приклад – «прокляття спортивного видання Sports Illustrated». Стверджують, що спортсмен, чий портрет – опублікований на обкладинці журналу, приречений на погані результати наступного сезону. Як причину часто називають зайву самовпевненість і страх не відповідати очікуванням. Проте є й простіше пояснення. Спортсмен потрапляє на обкладинку видання в тому випадку, якщо він досяг виняткових результатів у попередньому сезоні, в тому числі і завдяки удачі, а вона непостійна.

Нассім Талеб у своїй книзі «Чорний лебідь» запроваджує поняття «спотворення оповіді», щоб пояснити, як ущербні тлумачення минулого формують наш погляд на те, що відбувається, й очікування від майбутнього.

Переконлива розповідь створює ілюзію неминучості. Канеман наводить приклад, як Google перетворився на гіганта індустрії високих технологій. Два винахідливі аспіранти Стенфорда розробили відмінну систему пошуку інформації в Інтернеті. Потім вони поставили за мету знайти стартовий капітал і, зрештою, заснували компанію, після чого прийняли низку вдалих управлінських рішень. Незабаром співзасновники Google стали мультимільярдерами.

Це, звичайно, дуже сухий опис історії успіху Google, який можна істотно розширити. Але вже з цих рядків створюється відчуття, що ви здобули цінні уроки щодо складових ділового успіху. На жаль, почуття вас підвели. Якби хтось зумів передбачити появу нового Google, ґрунтуючись на висновках з оповідання, це ідеально довело б цінність оповідання. Однак жодний приклад не витримає подібного випробування, оскільки він не розглядає мільйон інших, нездійснених подій, які могли б призвести до іншого результату. Людська думка не звертається до того, що не відбулося. Насправді ми розуміємо минуле менше, ніж нам здається.

Головна обмеженість людського розуму полягає в тому, що він майже не в змозі повернутися в минуле, зайняти колишню позицію, знаючи про майбутні зміни. Як тільки ви збудували нову картину світу або його частини, стара стирається – ви вже не згадаєте, як і в що вірили раніше.

Ретроспективне мислення особливо суворе до тих, хто за обов’язком служби діє на користь інших – лікарям, фінансовим консультантам, політикам, генеральним директорам тощо. Ми часто засуджуємо когось за гарне рішення з поганим кінцем, а якщо все обертається добре, то не вважаємо за потрібне дякувати. І чим страшніші наслідки, тим більше ми схильні до впливу ретроспективного спотворення.

Осмислюючий механізм Системи 1 допомагає нам бачити навколишній світ більш простим та передбачуваним у порівнянні з дійсністю. Ілюзія того, що минуле може бути зрозуміле, породжує ілюзію прогнозованості та керованості майбутнього. Помилки нас заспокоюють, знижуючи тривогу, яка неминуче виникла б з усвідомленням невизначеності нашого існування. Багато посібників з бізнесу спеціально створено для задоволення цієї потреби.

Потребу в «рецептах успіху» забезпечують два популярні жанри ділової літератури: історії зльоту (рідше – падіння) відомих компаній та підприємців, а також аналітичні порівняння більш-менш успішних фірм. У прикладах успіхів та невдач постійно перебільшується вплив управлінського стилю та методів ведення бізнесу на дохід підприємства, і такі приклади навряд чи чомусь вчать.

У ретроспективі все набуває сенсу, чим і користуються фінансові експерти, пропонуючи нам переконливі зведення денних подій. Ми не можемо придушити голос інтуїції, який твердить: «Якщо сьогодні ми усвідомлюємо сенс вчорашніх подій, то їх можна було передбачити».

Думка про те, що великі історичні явища визначаються випадковістю, глибоко вражає нас, хоча вона вірна й доведена. Важко собі уявити історію XX століття без Гітлера, Сталіна та Мао Цзедуна. Однак у якийсь момент часу – незадовго до зачаття – існувала 50- % ймовірність, що яйцеклітина, що згодом стала Гітлером, здобуде жіночу стать. Неважко вирахувати, що XX століття могло пройти без будь-якої з цих трьох одіозних особистостей з ймовірністю один до восьми.

Проте ілюзія значного передбачення непорушна, і всі ворожки та пророки (зокрема й фінансового ринку) успішно цим користуються. А у споживачів складається враження, що вони отримують дуже цінні відомості.

Передбачати можна лише короткострокові зміни; вчинки та успіхи досить точно передбачаються, виходячи з попередньої поведінки та минулих успіхів. Однак даремно очікувати, що поведінка солдата на смузі перешкод покаже, яким він буде в офіцерській школі чи в бою – дуже багато різних факторів мають вплив у кожній із ситуацій.

Оптимізм – поширена властивість, але деяким пощастило мати її у надлишку. Так, оптимісти майже завжди веселі та життєрадісні, а тому й усіма кохані, вони рідше впадають у депресію. Але блага оптимізму дістаються лише тим, чиє вміння зосереджуватися на позитиві не позбавляє їх зв’язку з реальністю.

Людина схильна оптимістичніше оцінювати свій авторитет у тій галузі, в якій досягла результатів, нехай навіть скромних. Відомий психологічний факт, що 90 % водіїв вважають, що їх навичка вища за середній рівень.

Дослідження показали, що підприємці позитивніше ставляться до життя, ніж менеджери середньої ланки. Досвід успіху перших підтверджує їхню віру у власні судження та здатність контролювати події. Головний плюс їхнього оптимізму – підвищення опірності невдачам. Але головний мінус – схильність до зайвого ризику та самовпевненості.

У повсякденному житті ми називаємо людину розумною, якщо з нею можна дискутувати, якщо її погляди загалом відповідають реальності, а її переваги відповідають її цінностям та інтересам. Слово «раціональний» має на увазі образ людини більш розсудливої та менш душевної. Для фахівців у галузі економіки та прийняття рішень раціональність має зовсім інше значення. Єдине підтвердження раціональності не в тому, що погляди та переваги людини розумні, а в тому, що вони внутрішньо несуперечливі, впевнений Даніель Канеман.