Від одного закладу до світової мережі: як зростали McDonald’s, KFC і Starbucks

У 1940 році брати Річард і Моріс Макдональди відкрили ресторан у Сан-Бернардіно, Каліфорнія. Він мав велике меню, а працівники обслуговували відвідувачів просто в автомобілях.

За вісім років брати вирішили змінити формат. Вони закрили заклад на три місяці й відкрили його із самообслуговуванням та меню із дев’яти позицій. Основою пропозиції став гамбургер за 15 центів. Так розвивалася Speedee Service System — система швидкого обслуговування, описана в офіційній історії McDonald’s.

З підприємницького погляду це показовий вибір. Розширення асортименту здається очевидним способом залучити більше покупців. Проте кожна додаткова страва ускладнює закупівлі, зберігання продуктів і роботу кухні. Скорочення меню може дати бізнесу іншу перевагу: можливість краще організувати виконання найпопулярніших замовлень.

Продавець міксерів побачив потенціал мережі

У 1954 році до ресторану приїхав Рей Крок, який продавав обладнання для молочних коктейлів. Його зацікавила робота закладу, і він став агентом братів із франчайзингу. На той час вони вже мали досвід продажу франшиз.

У 1955 році Крок відкрив ресторан у Дес-Плейнсі, Іллінойс, а у 1961-му компанія придбала права на бізнес братів за 2,7 млн доларів. 

Але для розвитку мережі недостатньо знайти підприємців, готових працювати під спільною назвою. Потрібно зробити так, щоб вони могли відтворювати обслуговування та якість продукту.

McDonald’s побудував модель співпраці компанії, франчайзі та постачальників. Франчайзі вкладають власні кошти й керують закладами, а компанія надає доступ до бренду, операційної підтримки, навчання та переваг спільної системи постачання.

Навчання поступово стало окремим напрямом. У 1961 році відкрився Hamburger University, де готують працівників і керівників ресторанів. Як пояснює McDonald’s у матеріалах про освітні програми, навчання охоплює управління та лідерство, а не обмежується приготуванням їжі.

Для бізнесу, який відкриває другу чи третю точку, тут є практичне питання: чи можна передати спосіб роботи новій команді без постійної присутності власника? Якщо всі рішення залишаються лише в його голові, кожен наступний заклад збільшує залежність від однієї людини.

Big Mac з’явився завдяки франчайзі

Водночас спільні стандарти не виключали нових ідей із самих ресторанів.

У 1967 році франчайзі Джим Делліґатті з району Піттсбурга представив Big Mac, щоб конкурувати з місцевими закладами. Уже наступного року бургер увійшов до загальнонаціонального меню. 

Цей випадок показує ще одну можливість мережевого бізнесу: локальна команда може помітити потребу раніше, ніж центральний офіс. Завдання компанії — дати такій ідеї пройти перевірку й, якщо вона спрацює, використати її ширше.

До розвитку KFC Гарланд Сандерс змінив кілька професій і керував автозаправними станціями. У Кентуккі він почав готувати для подорожніх і поступово вдосконалював рецепт курки та спосіб її приготування під тиском.

Перший франчайзинговий ресторан Kentucky Fried Chicken відкрився у 1952 році поблизу Солт-Лейк-Сіті, штат Юта. Згодом Сандерс продав свій ресторан у Корбіні та вирушив шукати нових партнерів.

Так змінилося саме джерело зростання. Раніше підприємець обслуговував людей, які приїжджали до його закладу. Тепер рецепт і спосіб приготування могли використовувати інші ресторатори у своїх містах.

Франчайзинг давав можливість розширювати присутність через партнерів. Водночас він ставив нове завдання: покупець мав упізнавати продукт незалежно від того, хто керував конкретним рестораном.

Відерце, яке стало частиною бренду

Одним із найвпізнаваніших елементів KFC стала упаковка.

За історією, яку публікує компанія, у 1957 році Сандерс запропонував першому франчайзі Піту Гарману придбати 500 паперових відерець, які раніше закупив інший партнер. Гарман почав продавати в них набори з курки, булочок і соусу.

Це було зручне рішення для замовлень із собою. Згодом відерце з червоно-білим оформленням та зображенням засновника перетворилося на помітну ознаку бренду.

У цій історії упаковка допомогла сформувати й саму пропозицію: покупець отримував одразу набір їжі в одній місткості. Для підприємця це привід подивитися на пакування ширше. Воно може підказувати спосіб споживання, полегшувати транспортування та робити товар упізнаваним поза місцем продажу.

Образ Сандерса також залишився частиною KFC після того, як у 1964 році він продав компанію інвесторам. Його обличчя продовжували використовувати в логотипі. Особиста історія засновника стала елементом бренду, який міг розвиватися вже за інших власників.

Чому в KFC з’явилися китайські сніданки

Міжнародне зростання вимагало враховувати місцеві звички. У 1987 році KFC відкрив перший ресторан у Пекіні. Надалі китайське меню розширювалося за рахунок страв, звичних для місцевих покупців.

Yum China, яка розвиває KFC у материковому Китаї, розповідає про локалізацію сніданків: рисові каші, млинці, рисові роли та інші місцеві страви. У 2021 році мережа також запустила гарячу суху локшину в понад ста закладах Уханя. Пізніше її запропонували по всій країні на обмежений час, а в Ухані вона стала постійною позицією ранкового меню.

Для мережі це спосіб бути доречною в різних ситуаціях споживання. Відомий бренд може привести людину до закладу вперше, але для регулярних відвідувань пропозиція має відповідати її повсякденним звичкам.

Історія KFC ставить перед бізнесом питання про межі стандартизації: що обов’язково потрібно зберігати на всіх ринках, а що варто адаптувати до місцевого попиту.

Перший Starbucks відкрився у 1971 році в Сіетлі. Там продавали кавові зерна, чай і спеції. В архіві компанії зберігся опис невеликого магазину, де на старті працював один співробітник.

Ідея іншого формату з’явилася пізніше. Під час поїздки до Італії у 1983 році Говард Шульц звернув увагу на місцеві кавові бари. Його зацікавили культура споживання кави та спілкування навколо неї. Ця поїздка стала важливою частиною історії переходу Starbucks до кав’ярень.

Щоб змінити формат, довелося створити іншу компанію

У 1984 році Шульц організував у Starbucks експеримент із продажем еспресо. Результати були обнадійливими, однак засновники хотіли зосередитися на торгівлі зернами.

Тому у 1985 році він залишив компанію й заснував Il Giornale — бізнес, натхненний міланськими кавовими барами. Зв’язок зі Starbucks при цьому зберігся: компанія стала першим інвестором нового проєкту та постачала йому каву.

Коли Il Giornale вже мала три заклади, власники Starbucks вирішили продати назву, обсмажувальне виробництво та шість магазинів. У 1987 році Шульц залучив 3,8 млн доларів, придбав ці активи, а його компанія продовжила роботу під назвою Starbucks. 

Новий формат спочатку перевірили в окремому бізнесі. До моменту придбання Starbucks Шульц уже мав досвід роботи кав’ярень, який можна було поєднати з наявним брендом і виробництвом.

Навіщо кав’ярні інтернет

Кав’ярня могла стати місцем, куди люди приходять між домом і роботою: поспілкуватися, зустрітися або провести час за власними справами. Starbucks описує це як концепцію «третього місця».

Згодом до неї додався цифровий складник. У 2002 році компанія почала пропонувати відвідувачам платний Wi-Fi, у 2008-му надала учасникам програми лояльності дві години безоплатного доступу, а у 2010-му зробила його безоплатним для всіх. 

Інтернет дав людям ще одну причину залишатися в кав’ярні та використовувати її для роботи. Сам напій не змінився, але розширився перелік ситуацій, у яких заклад міг бути корисним.

Для сервісного бізнесу це важливий ракурс: цінність покупки залежить і від умов навколо неї. Зручне місце, доступ до інтернету чи можливість провести зустріч можуть впливати на вибір так само, як асортимент.

Коли відкриття нових точок перестає бути достатнім

Зростання Starbucks не було безперервною історією успіху. У 2008 році компанія ухвалила рішення закрити приблизно 600 власних закладів у США з незадовільними результатами роботи.

У повідомленні Starbucks до Комісії з цінних паперів і бірж США зазначено, що близько 70% точок, обраних для закриття, відкрили від початку 2006 фінансового року. Серед критеріїв були збитковість закладу та відсутність очікуваної прийнятної віддачі в осяжному майбутньому.

Цей епізод показує межі оцінювання бізнесу лише за кількістю локацій. Кожна нова точка потребує перевірки попиту, витрат і перспектив окупності. Упізнаваність назви не скасовує цієї роботи.

McDonald’s, KFC і Starbucks знайшли різні способи розвивати бізнес навколо звичних продуктів. McDonald’s зробив ставку на організацію роботи й передачу досвіду партнерам. KFC поєднав рецепт, впізнавану подачу та адаптацію до місцевих смаків. Starbucks розширив причини, з яких люди приходять по каву.

Спільне питання для цих компаній — як перенести переваги одного закладу в десятки й сотні інших. Для цього потрібно розуміти, що саме цінує покупець, і вміти передати цей досвід новій команді.

Водночас мережа має залишати простір для змін. Ідея франчайзі може стати загальнонаціональним продуктом, місцева страва — залучити нових гостей, а додаткова послуга — дати їм причину повернутися.

Для бізнесу, який планує розширення, ці історії пропонують корисну точку відліку: спочатку визначити, завдяки чому працює наявний заклад, а потім перевірити, чи можна відтворити це в іншому місці, з іншою командою та прийнятними витратами.