Онлайн-продажи растут, цифровых сервисов становится все больше: сейчас можно и купить продукты, и проконсультироваться с врачом дистанционно. Это становится новой нормой, так же, как и удаленная работа. Глобальная диджитализация увеличивает ожидания потребителей относительно продуктов и услуг, которые предлагают компании. Организации вынуждены двигаться все быстрее, становиться более эффективными, генерировать инновации. И проиграть эту гонку – для бизнеса означает перестать существовать.
Цена ошибки
Сохранить скорость и не отстать – сложная задача. Начиная с 2000 года, почти 52% компаний из списка Fortune 500 вышли из игры. Кто-то обанкротился, кого-то купили, а большая часть – проиграла, потому что не смогла идти в ногу с цифровой революцией.
В 1958 году корпорации, входившие в перечень S&P 500, в среднем существовали 61 год. К 1980 году (по данным исследовательской фирмы Innosight) этот срок сократился до 25 лет. В 2011 году – до 18 лет. Если нынешние темпы провала бизнесов сохранятся, то Innosight прогнозирует: 75% компаний из S&P 500 исчезнут до 2027-го. Это предсказание Innosight сделала в 2017 году, а нынешняя пандемия может значительно ускорить процесс «отбраковки» тех, кто не успевает диджитализироваться.
Все больше руководителей соглашаются с тем, что цифровая революция изменит способ работы их организаций. Согласно опросу McKinsey Digital Quotient в апреле 2019 года, 93% управленцев считают, что цифровизация имеет решающее значение для достижения стратегических целей.
Ключевые цифровые технологии (автоматизация, искусственный интеллект, сложная аналитика, интернет вещей, дополненная и виртуальная реальность) постоянно развиваются и получают все больше сфер применения. Со временем их будут внедрять различные звенья цепочки создания ценности, частью которой является ваша компания. Поэтому ей необходимо принципиально переосмыслить свою организационную структуру и встроить цифровую составляющую в свою ДНК, чтобы оставаться конкурентоспособной и быть способной воспользоваться новыми возможностями, которые постоянно возникают.
Подготовка к прыжку
Практически каждый современный бизнес базируется на технологиях. Именно от них зависит, сможете ли вы выжить. Например, компания Adobe сделала настоящий рывок благодаря цифровой трансформации. Она была основана в 1982 году и десятилетиями продавала программное обеспечение для стационарных компьютеров. Однако организация не остановилась на достигнутом, а стала предлагать облачные сервисы – и благодаря этому в 2019 году пересекла отметку в $11 млрд. прибыли.
Почти во всех историях про компании, достигшие успеха благодаря цифровой эволюции, мораль одинакова: адаптация является критически важным умением. Это значит – действовать постепенно и готовиться к внедрению новых технологий.
При наличии правильных технологий и команды, которая способна адаптироваться к новым условиям, компания способна успешно осуществить любую цифровую трансформацию. Однако для этого нужно нечто большее, чем развертывание информационных систем. Колум Донахью, соучредитель компании Genuity, предлагает последовательность из пяти шагов:
- Сделать каждый процесс максимально основанным на технологиях
Технологические решения нужно вплести в «ткань» вашей организации и ее процессов. Поэтому не стоит считать, что можно отдать все, что касается диджитализации, на аутсорс. Компания должна провести «ревизию» всех своих процессов и имеющихся ресурсов и определить, чего может касаться трансформация. После этого наступает время для принятия решений, основываясь на собранной информации. Только так вы сможете сделать технические решения настоящей частью стратегии и процессов.
- Создать инфраструктуру данных для поддержки внедряемых технологий
Основу процессов, в которых вы внедряете технологические решения, составит инфраструктура данных. Поэтому на этом этапе следует проанализировать – какими данными вы владеете, где их получаете, какую пользу они приносят компании, какие еще данные нужны для качественного функционирования внедряемых технологий. А также следует обеспечить прозрачный обмен данными между командами – только так цифровизация сможет укорениться.
- Определить новые метрики и KPI
Отслеживать прогресс в управлении изменениями очень важно, и для этого нужно понять – по каким показателям вы будете это делать. Как вы поймете, что цифровая трансформация идет удачно? В поиске ответа поможет инфраструктура, построенная на предыдущих шагах.
- Сделать инновации темой постоянных обсуждений
Для любой компании, которая идет к цифровому будущему, важно держать руку на пульсе инноваций, появляющихся на рынке. Нужно развивать внутренние компетенции отслеживания внешних изменений: какие новые технологии возникают? Что делают конкуренты, как они диджитализируют свой бизнес? Какие технологические тренды сейчас влияют на вашу сферу? И какие только появляются, но могут стать мощными в ближайшие годы? Нужно собирать сотрудников каждые несколько месяцев и обсуждать с ними ответы на эти вопросы.
- Принимайте изменения, даже если они вам не нравятся
Очень часто, идя по пути трансформации, компания сталкивается с тем, что ее сотрудники или руководители говорят: «Это не сработает» или «Мы попробовали – но это не сработало». Конечно, делать что-то новое – сложно, это вызывает внутреннее сопротивление. Однако, как говорил Стивен Хокинг, «интеллект – это способность адаптироваться к изменениям». Если компания хочет остаться на рынке в будущем, то сегодня ей стоит выйти из зоны комфорта и делать то, к чему она не привыкла. А именно – внедрять новые технологии, чтобы делать бизнес более инновационным, гибким и быстрым.
Три измерения цифровой трансформации
Специалисты консалтинговой компании McKinsey считают: для использования потенциала цифровых возможностей организациям нужно сделать фундаментальный выбор в трех измерениях, ответив на следующие вопросы:
- Структура
- Есть ли в организации директор по цифровизации (chief digital officer, CDO) – управленец, который отвечает за это направление?
- Создала ли компания собственный центр цифрового мастерства (Center of Excellence, CoE), задача которого – централизованно управлять цифровизацией, – или в каждом подразделении есть собственная диджитал-составляющая?
- Остается ли организация в целом в рамках привычной структуры, или движется в сторону превращения в гибкую, сфокусированную на создании ценности?
- Люди
- Будет ли организация развивать цифровые навыки у людей путем масштабного обучения, или будет опираться на внешнюю цифровую экосистему талантов и партнеров? Или сочетать оба подхода?
- Компания выбирает «цифровую плотность» (когда сильные цифровые навыки имеют только лучшие сотрудники) или «цифровой охват» (когда все учатся цифровым навыкам понемногу)?
- Как лучше всего использовать экосистему партнеров, чтобы получить доступ к необходимым компании компетенциям в цепочке создания ценности?
- Процессы
- Планирует ли компания использовать привычные способы работы, или адаптировать их (а также свою культуру) к грядущим переменам?
- Какой компания видит диджитализацию своего бизнеса: постепенной, поэтапной или «взрывной», быстрой?
- Соответствуют ли бизнес-процессы компании ожиданиям цифровой эры (например, доступны ли вы круглосуточно, интуитивные ли пользовательские интерфейсы вы используете, персонализирован ли ваш подход к общению с клиентом и т.д.)?
Например, один европейский игрок из сферы электронной коммерции принял решение, что вместо централизованного подразделения по цифровизации он создаст кроссфункциональные команды, в которых будут технические специалисты, программисты, операционные менеджеры, байеры, бренд-менеджеры, UX-дизайнеры. Так компания гарантирует, что цифровая составляющая будет встроена в каждую функцию.
Также организация пересмотрела имеющиеся роли, некоторые стали лишними, а некоторые новые пришлось создать с нуля. Изменения требовали от сотрудников новых умений, поэтому пришлось вложить средства в обучение.
Все имеющиеся в компании процессы были нанесены на «карту», чтобы было удобнее отслеживать их диджитализацию. А вновь созданным командам пришлось учиться управлять совершенно по-новому: вместо жестких иерархических процессов – переходить к гибким, ориентированным на результат, сфокусированным на технологиях.
Цифровая стратегия во время пандемии
Исследования, проведенные McKinsey, свидетельствуют: успешные компании имеют цифровую стратегию, находящуюся в соответствии с общей стратегией бизнеса. Пандемия и вызванный ею кризис поломали немало планов, но и стали отличным моментом для формирования цифровой стратегии, если до сих пор ее у вас не было.
Она должна учитывать изменения поведения клиентов и возможности для трансформации бизнес-модели, активы бизнеса (в том числе, партнерства и участие в экосистемах). А также – принимать во внимание текущий контекст: социальное дистанцирование и другие меры безопасности.
Статья подготовлена по материалам hbr.org, enterprisersproject.com, forbes.com, mckinsey.com
