Маргарет Хеффернан
Неизведанная территория
26.03.2021
рекомендует
Неизведанная территория, автор Маргарет Хеффернан | Kyivstar Business Hub, изображение №1
Издательство: Avid Reader Press / Simon & Schuster. Год выпуска: 2020

Неизведанная территория

  • Лучшая книга 2020 года по версии The Financial Times
  • Издание получило отличные отзывы от The New York Times, The Sunday Times и Publishers Weekly
  • Книгу рекомендуют автор бизнес-бестселлеров Дэниел Пинк и профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант
Рекомендовано Киево-Могилянской Бизнес-Школой
Авторы
Маргарет Хеффернан
Дата обзора
26 марта 2021
Слушайте обзор
0:00 0:00

Как выстроить маршрут в будущее

Основная идея

Мы зависимы от прогнозов, потому что отчаянно нуждаемся в уверенности в будущем. Но сложность современной жизни не может нам дать желаемое. История не повторяется, и даже генетика не способна рассказать все, что мы хотим знать. Итак, «завтра» остается неизведанной территорией. Впрочем, это не мешает нам быстро двигаться в будущее – если знать «как». Ведь даже если мы не знаем и не можем предсказать будущее, это не значит, что мы полностью беспомощны. В этой книге автор размышляет о том, что мы можем противопоставить ошибочным прогнозам.

Неопределенность и прогресс

Каждый день мы думаем о будущем и прогнозируем, каким оно будет. Это свойство нашего мозга обеспечило нам эволюционное преимущество. Однако когда что-то идет не по плану, мы чувствуем гнев и страх: мы привыкли зависеть от предсказуемости жизни. Проблема в том, что наши прогнозы и ожидания ошибочны. Будущее неизвестно и никогда таковым не было, даже если нам казалось иначе. И хотя наш мозг может быть самым сложным продуктом эволюции, он часто ошибается.

Политолог Ханна Арендт называла неизменную неопределенность определяющей характеристикой будущего. Именно это побудило нас совершенствоваться в планировании и прогнозировании. Желание снизить неопределенность двигало прогресс: мы накапливали и передавали все больше знаний, учились лучше оценивать ситуацию и становились все лучшими менеджерами и исполнителями.

Казалось, что прогресс будет устойчивым, но мы ошибались. Мир превратился из усложненной системы в сложную благодаря, в частности, глобализации и распространению коммуникаций. Усложненные среды – линейные, они подчиняются правилам, их можно планировать и контролировать. Сложные – нелинейные, и в них малые события могут создавать непропорциональные эффекты.

Генерал Стэнли МакКристал назвал первую войну в Персидском заливе (1990–1991 годы) усложненной, а войну в Ираке (начавшуюся в 2003-м) – сложной. В первой еще можно было планировать действия и выполнять их, словно по учебнику военного искусства, а вторая проходила в столь изменчивой среде, что один человек с мобильным телефоном мог нарушить баланс между сторонами.

А вот более близкий к повседневной жизни пример: один отрицательный отзыв на Amazon может снизить продажи на 50%! Итак, хотя в нынешнем мире еще остаются вещи, в которых мы можем быть уверенными, но все больше становится неизвестным. Скажем, мы знаем, что климатические изменения реальны, но не можем предсказать, когда и где возникнет следующий масштабный пожар. А Банк Англии признает, что в будущем будут банкротства финансовых учреждений, но не может сказать – когда или почему. И дело не в том, что руководство недостаточно умное, чтобы прогнозировать ситуацию, а в том, что множество факторов просто невозможно предсказать (или повлиять на них).

Мы отчаянно ищем новые источники определенности, новые модели – но каждая из них имеет свои ограничения. Возможно, ответом станут технологии: большие данные, аналитика, машинное обучение? Но, как утверждает математик Кейти О’Нил, алгоритм – это чье-то мнение, закодированное в цифрах. Следовательно, он может базироваться на субъективных предположениях и искривленной информации, неполной в условиях сложной среды. А редкие явления (вроде пандемий) сводят на нет прогнозы, сгенерированные с помощью технологий.

Неизведанная территория, автор Маргарет Хеффернан | Kyivstar Business Hub, изображение №2

Неизведанная территория, автор Маргарет Хеффернан | Kyivstar Business Hub, изображение №3

Технологии таят в себе еще одну опасность: мы слишком полагаемся на них и перестаем делать то, что могли бы и сами. Скажем, чем чаще используем GPS, тем сильнее уменьшаются части мозга, отвечающие за навигацию и память. И, наконец, оказывается, что мы плохо знаем даже собственный район. Это называется парадоксом автоматизации: навыки, которые мы автоматизируем, – теряются. Итак, если мы будем перекладывать на технологии принятие решений и прогнозирование, то рискуем забыть, как это делать.

Автор считает, что в сложном, нелинейном мире нет пошаговых инструкций или простых лекарств от неопределенности. Однако у нас остаются креативность, изобретательность, способность задавать правильные вопросы и исследовать. Они помогают нам сделать реальностью любое желаемое будущее.

Ловушка прогнозирования

В книге автор рассказывает о наследии, которое оставили миру экономисты Роджер Бэбсон и Ирвинг Фишер. Они считали себя учеными, подобными физикам: только физики открывают законы природы, а они – законы функционирования рынков. Также экономисты верили, что, изучая цифры, можно узнать определенные истины о рынках. Но это было огромной ошибкой.

Бэбсон и Фишер оставили после себя убеждение о том, что жизнь можно свести к ряду законов. Стоит только открыть – в чем они заключаются, и можно будет узнать, каким будет будущее. Они заложили основу зависимости от прогнозов у общества. Но в то же время экономисты увидели определенные проблемы в прогнозировании, которые актуальны по сей день.

Один отрицательный отзыв на Amazon может снизить продажи на 50%

В частности, прогнозы являются неполными. Создавая модели, экономисты вынуждены выбирать, какие данные включать в них, а какие оставлять без внимания. И хотя современные технологии позволяют использовать гораздо больше данных, чем могли себе позволить Фишер и Бэбсон, все равно глубинная проблема остается. Нобелевский лауреат по экономике Пол Кругман как-то пошутил: данные, которые он не принимал во внимание в своих моделях, могут оказаться более важными, чем те, что он использовал. Итак, модели всегда будут субъективным и неполным способом описать сложную реальность.

Еще одна проблема моделей – идеологическая. У ученых есть собственные убеждения относительно того, как устроен мир, что в нем имеет вес, а что – нет. Экономист Алан Гриспен не смог предвидеть финансовый кризис 2008 года, так как его убеждение «нерегулируемые рынки безопасны» не позволяло ему видеть то, что противоречило этому тезису. Прогнозы всегда базируются на определенной идеологии, на убеждениях того, кто их создает.

Третья проблема прогнозов заключается в том, что они могут незаметно превращаться в пропаганду. Автор приводит пример автономных машин: более 10 лет нам говорили, что они являются неизбежным будущим. Однако мало кто задавал вопросы и критически осмысливал этот прогноз. Скажем, как сможет пользоваться этой технологией слепой человек? (Ведь соображения безопасности до сих пор требуют от водителя иметь возможность вмешаться, если что-то случится.) Где все автономные машины будут находиться ночью? Как они будут работать в тумане и сложных погодных условиях? Будут ли они устойчивыми к хакерским атакам? Как они повлияют на рынок труда? И вообще, а существуют ли лучшие альтернативы?

Только преодолев зависимость от прогнозов, мы станем творческими участниками собственного будущего

Чем больше мы верим в то, что автономные машины – это наше будущее, тем меньше вопросов задаем. А такой упрощенный взгляд на будущее толкает нас в мир, где не существует никаких альтернатив, хотя на самом деле их может быть множество.

Автор уверена, что, имея дело с прогнозами, важно задумываться: как они создавались? Каков их горизонт? А могут ли существовать альтернативные прогнозы? Какие скрытые намерения могут лежать в основе прогноза? Только преодолев зависимость от прогнозов, мы станем творческими участниками собственного будущего.

Также Хеффернан предостерегает от других ошибок нашего мышления. В частности, от веры в то, что другие люди, страны, чужие истории должны быть похожими на наши. Аналогии (исторические и любые другие) иногда бывают полезными, но и часто ошибочны.

Ученые постоянно сталкиваются с невозможностью предсказать прорывы. Скажем, создание пенициллина, как и многих других изобретений, является случайностью. Вообще науку можно представить как спектр между предсказуемостью и случайностью. Кое-что нам известно, а кое-что может возникнуть внезапно и смешать все карты. Например, путешествие на самолете является во многом прогнозируемым событием, но мы не можем гарантировать, что именно произойдет в полете: слишком много факторов на него влияют, и не все мы можем контролировать. А поскольку риски в воздухе гораздо выше, чем на земле, то самолеты оснащают гораздо большим количеством различных систем, чем обычно требуется. Так же и в экосистемах: их прочность обеспечивает разно­образие игроков.

Итак, нам остается только смириться с не­определенностью сложного современного мира. И рассматривать ее как увлекательное приключение, которое дает нам возможность исследовать вариативность жизни.

Свобода экспериментирования

Когда человек или организация сталкивается с большой проблемой, ее типичным подходом является поиск теории для внедрения изменений. Но в сложных динамических системах теории иногда срабатывают и создают определенность, а иногда – нет. Что же остается человечеству? Экспериментирование, которое разрушает апатию, принимает во внимание неопределенность и дает надежду.

Неизведанная территория, автор Маргарет Хеффернан | Kyivstar Business Hub, изображение №2

Эксперименты – это наш путь к обучению чему угодно. Повторение, ошибки, обратная связь – иначе говоря, итеративный процесс – помогает нам приблизиться к истине. А сложность жизни не делает эксперименты менее ценными, наоборот, увеличивает их пользу. Мы не можем увидеть систему во всей ее сложности, поэтому пробы и ошибки – это наш способ понять, как она работает. Главная черта экспериментов: мы не знаем, что произойдет. Следовательно, и сама жизнь, и эксперименты рождаются из неопределенности и являются креативным ответом на нее.

Люди (в том числе управленцы) часто стремятся к безопасности и определенности, а не к креативности и риску, которые приходят вместе с экспериментированием. Но, по мнению автора, чем больше мы требуем определенности, тем меньше наши шансы на создание безопасного будущего.

Автор приводит в пример компанию General Motors, которой удалось «перезапустить» успех Cadillac. Мелоди Ли, директор по бренду и репутационной стратегии Cadillac, пришла в организацию, когда та была на грани банкротства. Машины Cadillac покупали очень плохо: только 270 тыс. единиц в год (по сравнению, скажем, с 1,5 млн автомобилей Audi). Ли решила экспериментировать. Она перевела команду в Нью-Йорк, где никто не ездил на Cadillac, и вместо продукта начала продавать опыт.

Она создала «Netflix машин»: модель подписки, по которой, платя определенную сумму ежемесячно, вам доставляли Cadillac тогда, когда вы хотели. Машина стала сервисом, а не товаром. Пилотный проект предлагал лишь 50 мест – но записалось 15 тыс. человек! Когда Volvo и BMW скопировали новую бизнес-модель, Ли шутила: «Это впервые с 1960-х годов немцы подражают GM».

Конечно, эксперименты – это не весь бизнес. По мнению Ли, они предназначены для тестирования гипотез и выявления проблем. Эксперимент GM сработал: компания увидела, что она может работать иначе и до сих пор способна быть пионером.

Эксперименты – это противоядие от пассивности и беспомощности, они направляют нас на пути, где нам открываются новые знания и выборы. Но для их проведения нужны ресурсы и страсть. А самое главное – эксперименты являются воплощением оптимизма. Они исходят из глубинного убеждения, что будущее может быть не просто несколько улучшенной версией прошлого, а радикально лучше него.

Неизведанная территория, автор Маргарет Хеффернан | Kyivstar Business Hub, изображение №3

Думай, как творец

Управленцы могут многому научиться у творцов. По меньшей мере – отношению к неопределенности. Художники не боятся неясного будущего, они имеют воображение, которое помогает им быть проактивными. Они не пытаются соответствовать определенным прогнозам и вписываться в «наиболее вероятную» картину будущего, а рассматривают неопределенность как источник открытий.

Искусство нельзя обобщить, потому что в нем нет правил, которые кто-то когда-то не нарушал. Но у художников есть определенные подходы, которые стоит взять на вооружение. В частности – внимательность. Творцы очень наблюдательны, они умеют замечать даже мелкие вещи и явления. Это обычно происходит без конкретного намерения: не для того, чтобы найти что-то или подтвердить собственные предположения. Известный режиссер-документалист Фредерик Вайзмен использует такой прием: уделяет такое же внимание периферийным мыслям, как и логическому осмыслению материала.

Непосредственно из созерцания не вытекают действия. Материал, накопленный благодаря внимательному наблюдению за миром, должен вызреть, накопиться, интернализироваться. И тогда он превратится в источник для фантазии и интерпретации. Художники пропускают сквозь себя изображения, слова, сигналы, и в конце концов рождается что-то личное, то, что цепляет именно их. Часто это происходит неосознанно.

Также у творцов стоит поучиться отношению к неудачам. Они понимают сложность среды, которой предлагают свою работу, поэтому не стремятся контролировать или прогнозировать, как публика к ней отнесется. И для многих художников разочарование от неудачного произведения указывает путь к следующему, более успешному.

Пережить кризис

Когда будущее наступает без предупреждения, и оно не такое, как мы ожидали, – мы часто сталкиваемся с кризисом. Что помогает пережить его?

Прежде всего, автор рассказывает о важности активной позиции. Если мы обращаем внимание на слабые сигналы, то отказываемся играть роль, которую навязывает нам окружение. А если этого не делаем, то чувствуем себя не лучшим образом. Например, Шеррон Уоткинс, вице-президент по корпоративному развитию Enron, рассказывала: многие ее коллеги чувствовали, что компания излишне «раздувается». Они игнорировали эти сигналы, зато начинали больше пить, излишне есть, странно шутить. Компания была богатой, денег платили немало, и люди предпочитали не обращать внимание на то, что им подсказывала интуиция. А когда Enron развалилась, это стало болезненным ударом для многих.

Вера в быстрое решение проблемы приводит к тому, что мы сдаемся, если не можем его найти

Чтобы пережить кризис, необходимо осознавать, что вы его переживаете. Это справедливо не только для людей, но и для компаний. Но часто этого недостаточно: чтобы определить новое желаемое будущее, необходимо радикальное воображение. Когда время и деньги в дефиците, компании не могут позволить себе бинарный выбор, им нужно много вариантов. А для этого нужно побороть скованность мышления, которая обычно сопровождает нас в кризисе.

Управление в стиле будущего

Большинство из нас привыкли планировать: начинать с настоящего и двигаться вперед с уверенностью в том, что мы знаем, как действовать и как достичь цели. Но в нынешнем мире такой уверенности больше нет. По мнению автора, нам нужно перестать смотреть на будущее как на продолжение настоящего и начать движение вперед, вооружившись оптимизмом. Конечно, он не гарантирует успеха, но лучшим способом ориентирования на неизвестной территории есть заряженная энергией долгосрочная амбиция, которую мы держим в голове.

Неизведанная территория, автор Маргарет Хеффернан | Kyivstar Business Hub, изображение №2

Креативное мышление о будущем начинается с экспериментирования: прокладывание пути сквозь ландшафт, который постоянно меняется, и поиск границ. И лучше двигаться по нему не в одиночестве. Очень сложно спорить с самим собой или с эхом своего голоса. А способность увидеть различные варианты возможного будущего зависит от спектра участников, вовлеченных в этот процесс. Если оставить некоторые точки зрения без внимания, то прогнозируемое будущее будет неполным или недостоверным. Автор верит, что люди, которые не вовлечены в создание будущего, будут иметь все основания, чтобы с ним бороться.

Итак, для принятия решений (особенно в масштабах крупной компании или страны) уже недостаточно пригласить нескольких экспертов. Автор приводит слова СЕО компании Shell: «Лидеры сейчас вынуждены рассуждать в терминах, выходящих за пределы легальных требований и учитывать «лицензию на деятельность», которую выдает им публика». Уже нельзя фокусироваться только на финансовых показателях, игнорируя население или окружающую среду.

Это требует нового типа лидерства. На первое место для управленца выходит не уверенность, а скептицизм и любознательность. Выслушать и услышать всех, структурировать исследования, синтезировать уроки успехов и неудач, – вот главные задачи управленцев нового времени. Они должны хорошо понимать экосистему, в которой оперируют, знать, где их место и как их решения влияют на других. Они уже не могут быть зависимыми от прогнозирования или определенности, зато должны иметь смелость для создания условий, в которых люди смогут свободно рассуждать и экспериментировать.

Незнание будущего делает нас тревожными, и в этой тревоге мы становимся восприимчивыми к бинарному мышления: есть только один правильный ответ или никакого. Вера в быстрое решение проблемы приводит к тому, что мы сдаемся, если не можем его найти. Крупнейшие соборы не строились в точном соответствии составленному плану. Они развивались благодаря сотрудничеству и вере в свою работу. Такой подход нужен нам и сейчас, в частности, для преодоления глобальных проблем человечества.

Книга начинается с двух вопросов: что нам нужно делать и кем быть, чтобы прокладывать путь в будущее. В конце автор заключает: нам нужно держаться за те способности, которые мы имеем, и развивать их вместе. А быть надо – людьми.

Скачать обзор:
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest