Джоко Виллинк
Стратегия и тактика лидерства
23.12.2020
рекомендует
Стратегия и тактика лидерства, автор Джоко Виллинк | Kyivstar Business Hub, изображение №1
Издатель: St. Martin's Press. Год выпуска: 2020

Стратегия и тактика лидерства

  • Бестселлер The New York Times
  • Бестселлер USA Today
  • Книга стала международным бестселлером сразу после выхода
Рекомендовано Киево-Могилянской Бизнес-Школой
Авторы
Джоко Виллинк
Дата обзора
23 декабря 2020
Слушайте обзор
0:00 0:00

Полевое руководство

Основная идея

Если вы лидер – вам не на кого перекладывать вину. Вы должны принимать правильные решения, формировать взаимоотношения, доносить информацию так, чтобы она была понятна для всех, контролировать свое эго и эмоции, уметь абстрагироваться, обучать членов своей команды, вселять в людей гордость, брать на себя ответственность. Все это – элементы сложнейшего явления, которое мы называем лидерством. В книге автор рассказывает об их применении на практике.

Базовое умение лидера

Джоко Виллинк открыл в себе лидерские качества еще в юном возрасте. Не блистая ни в спорте, ни в учебе, мальчик не выделялся среди сверстников ничем, кроме упорства – никогда не бросал начатое на полпути.

Главные уроки лидерства автор получил во время службы в спецназе ВМС США (SEAL), а первым стало осознание важности умения отстраниться от воцарившегося хаоса и разобраться в том, что происходит на самом деле.

Когда Виллинк только вступил в ряды «морских котиков», его увлекла тактика. Он старался глубже разобраться в тактических решениях, которые изучались на занятиях, анализируя приказы командиров, пытался понять, почему совершался именно такой тактический выбор. Вскоре Виллинк почувствовал, что в тактике он достаточно силен.

Как-то взвод отрабатывал крайне непростую и опасную задачу по «зачистке» нефтяной платформы, находящейся в открытом море. Такая тренировка проводилась не один раз, и взвод чувствовал себя довольно уверенно до момента, пока не оказался в зоне расположения буровой установки. Это был настоящий лабиринт из механизмов и оборудования, содержащий немало укрытий, где могли затаиться солдаты противника.

Уверенность уступила место растерянности. Бойцы стояли, замерев, бок о бок, направив дула винтовок в потенциальные точки, где мог скрываться враг. «Я стоял, как и все, глазами сканируя площадку в поисках цели, ожидая приказа, каким должен быть следующий шаг», – вспоминает автор.

Однако минуты шли, а приказа не было. Ощущая непреодолимое стремление действовать, Виллинк с трудом сдерживал себя. Ожидание продолжалось – и вновь молчание… Тут он не выдержал, отошел на полшага назад и тогда смог четко понять, что внимание всех, включая офицеров, было сосредоточено на поиске потенциальных целей, при этом никто не видел общей картины происходящего. Охватив взглядом всю палубу и оценив препятствия, Виллинк четче, чем кто-либо из самых опытных сослуживцев, понял, каким должен быть путь к решению. Тогда, набравшись духа, он крикнул: «Держаться левой стороны, двигаться направо». К его огромному удивлению команда передалась по рядам, операция продолжилась, и в итоге палуба была «зачищена».

С того времени стратегия отстранения легла в основу его лидерского стиля. Она помогала ему не погрязнуть в деталях, увидеть общую картину ситуации и, благодаря этому, прослыть гением тактики.

Как научиться отстранению? Вот что рекомендует сделать Виллинк:

  • главное – отдавать себе отчет в происходящем. Внимательно следите за собой и тем, что происходит вокруг. Поставьте перед собой цель – никогда не углубляться в мелкие детали. Контролируя себя, вы с меньшей вероятностью попадете в «ловушку» туннельного зрения;
  • следите за дыханием, голосом и движениями. Вам стало тяжелее дышать? Вы повысили голос? Стиснули зубы? Сжали ладони в кулаки? Все это свидетельствует о сильной эмоциональной реакции. Если такое происходит, либо если вы видите, что воцаряется хаос, сделайте шаг назад (физически). Поднимите подбородок – поле вашего зрения расширится, и вы поневоле начнете осматриваться по сторонам. Такое физическое отстранение от ситуации является спусковым крючком для отстранения ментального;
  • сделайте глубокий вдох и выдох. Медленно посмотрите налево, затем направо и опять налево. Это станет еще одним сигналом, посылаемым телом мозгу, – сигналом о расслаблении. Оглянитесь вокруг, «переварите» то, что видите, освободитесь от эмоций и оцените ситуацию максимально беспристрастно;
  • иногда случается, что отстранение принимает крайнюю форму, и тогда вы можете утратить связь с происходящим. В таком случае следует сделать шаг вперед – так вы ментально подойдете к проблеме ближе.

Стратегия и тактика лидерства, автор Джоко Виллинк | Kyivstar Business Hub, изображение №2

Главные принципы лидерства

На протяжении последующих лет автор усвоил бесчисленное количество уроков, на основе которых выкристаллизовывались законы эффективного лидерства. Среди самых важных – «правила ведения боя».

После битвы за Рамеди летом 2006-го Виллинк (на тот момент один из командиров SEAL) отправился на полевые учения, которые были максимально приближены к условиям реального боя. Речь шла о захвате объекта в пустыне: большого здания, окруженного шестью малыми постройками.

Подразделение было разбито на шесть отдельных элементов, которые наступали с разных сторон. На первый взгляд решение казалось правильным: так можно было изолировать цель и предотвратить бегство противника. Однако план был слишком сложен. Разделенные группы не могли эффективно общаться, а расстояние между ними не позволяло обеспечить огневое прикрытие.

Следя за поведением командира, Виллинк увидел, что тот пытается сделать все за один раз: позаботиться о раненных, о гражданских, пересчитать бойцов, определить, откуда ведется огонь. Также формулировка приказов была слишком длинной и запутанной, поэтому никто не понимал, что надо делать.

Усугубляло ситуацию то, что все ожидали указаний: командиры взводов – от командира подразделения, командиры отрядов – от командиров взводов и так до уровня отдельных бойцов. В итоге возобладало бездействие. Результаты наступления оказались катастрофичными: подразделение, потеряв половину состава, показало свою небоеспособность. Последующие атаки были отменены.

Была только одна причина, почему подразделение потерпело столь сокрушительное поражение – это произошло из-за лидерства. Виллинк осознал: главное, чему я должен научить бойцов – это умение руководить, то есть вести за собой людей. Вернувшись вечером в казарму, автор сформулировал четыре правила, являющиеся, по его мнению, основой лидерства в военной сфере (он их назвал «правилами ведения боя»).

1. Обеспечить прикрытие и продвигаться. Это основа тактики как таковой, поскольку речь идет о продуктивности командного взаимодействия. Без поддержки группа на поле боя может реализовать только малую часть своего потенциала. А две команды, обеспечивающие прикрытие и продвижение друг друга, не просто удваивают итог своих усилий – суммарный эффект их деятельности растет по экспоненте.

Стратегия и тактика лидерства, автор Джоко Виллинк | Kyivstar Business Hub, изображение №3

2. Упрощать. Когда предпосылки для успешного командного взаимодействия созданы, следует сформулировать цель – простую и понятную для всех. Такими же должны быть планы и директивы, а также способы их коммуникации по всей линии командования.

3. Определить приоритеты и выполнять. Попытки сделать все заканчиваются тем, что не делается ничего. В первую очередь следует заняться проблемой, которая в наибольшей степени влияет на ситуацию; далее следующей по значимости и т. д.

4. Децентрализовать командование. Это правило работает при условии выполнения трех предыдущих. «Что, если все командиры огневых групп будут четко понимать вашу общую цель и проявлять инициативу, чтобы реализовать ее как можно более результативно?» Автор часто задавал подчиненным этот вопрос. Ответ очевиден для всех: в таком случае задача командира подразделения существенно упрощается, но для этого он должен сформулировать цель очень четко и ясно.

Эти правила действуют во всем: на тренировке по джиу-джитсу, в семейной жизни, а также во всех проявлениях лидерства.

Попытки сделать все заканчиваются тем, что не делается ничего

Лидерами рождаются?

Можно ли развить в себе лидерские качества или же они даются человеку природой? Автор считает, что в реальности все люди имеют как сильные, так и слабые стороны, и точно так же, как спортсмены совершенствуют свои физические качества, можно развивать когнитивные способности.

Чтобы развить ораторское мастерство, надо тренировать умение говорить, работать над расширением словарного запаса, читать и выполнять письменные упражнения, чтобы улучшить способность формулировать свои мысли. А развивая привычку осмысливать проблему на более абстрактном уровне, четко, понятно и лаконично формулировать цели, правильно определять приоритеты (и, соответственно, отбрасывать все второстепенное), руководитель может со временем развить умение создавать более простые решения.

Относительно несложно и научиться «читать» людей. Надо начать следить за тоном голоса, выражением лица, жестами, телодвижениями – и тогда можно вывести некую формулу поведения человека. А отклонения от нее помогут понять его чувства или настроение.

Впрочем, все равно существуют пределы возможностей. К примеру, чемпион мира по марафону никогда не станет чемпионом по тяжелой атлетике. Поэтому критически важно сформировать команду, которая восполнит качества, которых недостает руководителю. В сочетании с упорной работой над своими слабыми сторонами это позволит почти каждому стать лидером.

Почему почти? Потому что есть только один тип людей, которые не могут стать лидерами – это те, кому не хватает скромности. Они не способны признать свои недостатки и поэтому не могут совершенствоваться.

Борьба с эго

После завершения военной карьеры Виллинк в качестве управленческого консультанта сотрудничал с одной быстро растущей компанией. Познакомившись с топ-менеджерами и проведя предварительное исследование, он встретился с гендиректором. Он впечатлял своими достижениями: в 32 года возглавлял крупную компанию. Но разговор сразу пошел как-то не так.

«Куда вам до меня» – такое отношение сквозило в каждом слове этого руководителя. «Что ж, возможно, сегодня не самый удачный день», – подумал Виллинк. Но далее общение продолжалось в таком же ключе. Все, что ни говорил автор на учебных сессиях или встречах, наталкивалось на скептическое «Я и так это знаю».

Виллинк попытался поменять тактику взаимодействия. Но ничего не вышло. «А может дело во мне? – как-то осенило автора. – Может это мое эго, чувствуя себя подавленным, продуцирует определенную реакцию на СЕО компании, а его отношение является ответной реакцией?»

Он решил пригласить руководителя на короткий разговор. Сначала Виллинк охарактеризовал компанию в самом позитивном ключе, а далее рассыпался в похвалах ее главе. Последний буквально оторопел, поскольку ожидал совершенно иного. Его высокомерие сразу куда-то исчезло. «Да что я – я просто бизнесмен, а вот вы провели всю жизнь в спецназе, дослужились до высших должностей, вели людей в бой», – продолжил он разговор. Оба рассмеялись, и через несколько секунд напряженность испарилась.

Эго свойственно реактивное сопротивление: чем сильнее вы жмете на «кнопку», тем более мощным оказывается ответный удар. Если бы Виллинк сказал СЕО, что его самолюбие создает проблемы, последний стремился бы доказать свое превосходство еще более явно. Однако он решил действовать иначе: обуздав свою гордыню, он таким образом нейтрализовал эго собеседника.

Говорить только правду

Иногда говорить правду легко. «В этом квартале результаты превысили ожидаемые», «у наших конкурентов не остается никаких шансов», «противник отступает», – кто не любит сообщать о таких вещах? Однако часто известия оказываются совершенно иными: «мы проигрываем конкурентам», «противник нас окружает», «результаты вашей работы неудовлетворительны». Для многих доносить такую информацию непросто. Однако лидеры обязаны говорить правду.

Для этого, прежде всего, лидер должен знать своих людей и часто с ними общаться. Чем лучше налажены коммуникации с подчиненными – чем легче сообщать им плохие вести. А если, к тому же, в группе сформировался здоровый климат и сложились конструктивные взаимоотношения – тогда нелицеприятные новости будут двигаться и снизу вверх.

Сокрытие негативных фактов только усложняет ситуацию. Например, в текущем месяце доля рынка компании сократилась на 5%, и руководство предпочло об этом умолчать. Если в ближайшее время рост возобновится – в этом нет ничего страшного. А если падение продолжится и, скажем, через год рыночная доля сократится на 50%?

Рано или поздно «войска» узнают, что что-то пошло не так. Кто-то из финансистов или отдела продаж кому-то скажет «по секрету», что показатели совсем не такие, о каких сообщают управленцы, и тогда поползут слухи о надвигающейся катастрофе. Не зная правды, люди начнут строить свои предположения, которые могут оказаться хуже реальности. А если маховик генерирования слухов будет набирать обороты, то, в конце концов, они могут стать самосбывающимся пророчеством. Но худшим для лидера будет то, что он утратит доверие. Никто не будет ни доверять его словам, ни верить в его планы или видение. И тогда всех неминуемо ждет провал – и команду, и лидера.

Стратегия и тактика лидерства, автор Джоко Виллинк | Kyivstar Business Hub, изображение №2

Вечное ученичество

Руководитель должен осознавать: надо постоянно работать над собой, развивая лидерские качества. А возможностей для совершенствования немало. Так, в любой группе есть моменты проявления лидерства. Обращайте на это внимание – определяйте, что работает, а что нет. Анализируйте успешные и неудачные техники. Как говорят лидеры? Какие слова используют? Как осуществляют взаимодействие?

Читая, старайтесь воспринимать все сквозь призму лидерства. Книга не обязательно должна быть посвящена этой теме, важно, чтобы в ней фигурировал лидер. Как он действует? Что говорит? Как взаимодействует с ниже- и вышестоящими? Также научитесь обращать внимание на мелкие делали. Часто мы упускаем различные нюансы ситуации, а потом удивляемся  – почему события приняли именно такой оборот.

Старайтесь проектировать базовые принципы лидерства на самые разные ситуации, и тогда сможете глубже их понять и результативнее применить на практике. А чем результативнее станет их применение, тем больше вы будете стараться распознать эти принципы в различных контекстах. И это цикл будет бесконечным.

Однако если руководитель считает, что достиг вершины в своем деле – это означает, что он движется не в том направлении. Набор его навыков закостенел, и, хуже всего, от него попахивает высокомерием. Этого нельзя допускать, лидеру важно быть скромным и постоянно учиться.

Правила для начинающих управленцев

Что следует учесть тем, кто только недавно был назначен на управленческую должность? Для этого Виллинк предлагает соблюдать 12 правил. Он советует просматривать их утром, перед встречами, перед выполнением заданий, вечером, перед тем как отойти ко сну – и вскоре они станут вашей второй натурой. А когда вы в чем-то не уверены или вам сложно что-то дается, сделайте паузу и обратитесь к ним вновь.

  1. Будьте скромны. Быть лидером – это честь. Ваша команда рассчитывает на вас.
  2. Не ведите себя так, будто вы все знаете. Это не так, и команда это прекрасно понимает. Задавайте умные вопросы.
  3. Выслушивайте других. Обращайтесь за советами.
  4. Уважайте людей. Неважно, у кого какой ранг – все мы человеческие существа. Заботьтесь о подчиненных, и они ответят вам тем же.
  5. Берите на себя ответственность за провалы и ошибки.
  6. Признавайте успехи других людей – как подчиненных, так и тех, кто руководит вами.
  7. Много работайте. Как руководитель, вы должны работать больше, чем члены вашей команды. Не существует задач, выполнять которые ниже вашего достоинства.
  8. Будьте последовательно честны. Никогда не врите – ни вышестоящим, ни подчиненным.
  9. Пребывайте в равновесии. Крайние действия и мнения, как правило, плохи.
  10. Будьте решительны. Когда приходит время принимать решение, не затягивайте с этим.
  11. Формируйте взаимоотношения. Эта ва­ша главная задача как лидера. Команда – это группа людей, связанных взаимоотношениями и доверием.
  12. Последовательно доводите все до успеш­ного завершения.

Итеративность принятия решений

Как правило, от лидеров ожидают решительности, и во многих ситуациях это правильно, ведь нерешительность может ухудшить и так ужасную ситуацию. В SEAL ситуацию непринятия решения называют аналитическим параличом. Командир настолько ошеломлен происходящим, что не может решить – что делать. Но и быстрота в принятии решений может принести не меньше вреда. Например, противник открыл огонь, чтобы заманить вас на открытое пространство. Вы отдаете приказ об атаке, отряд начинает наступление, попадает под массированный обстрел и несет большие потери.

До момента, пока у вас не будет достаточно четкого представления о происходящем – глупо принимать окончательное решение о том, что должны делать вы и ваша команда, – отмечает Виллинк. Это вовсе не означает бездействовать. Если вы не уверены, какова ситуация или же нет достаточной информации, чтобы быстро принять окончательное решение (например, точно неизвестно, находится ли противник в здании), то стоит использовать итеративный подход. То есть смотреть на ситуацию и, принимая небольшие решения, двигаться в направлении, которое предположительно является правильным, при этом не делая окончательного выбора и корректируя свои шаги, если это необходимо.

Итак, будьте решительны, когда это необходимо – но не принимайте окончательного решения до момента, когда этого уже нельзя избежать, – рекомендует автор.

Как развить в подчиненных скромность

Каждый руководитель хочет видеть в подчиненных уверенность в себе, но это качество может разрастаться и превращаться в самоуверенность. И тогда молодой командир начинает верить в свою исключительность, перестает прислушиваться к мнению других, не работает должным образом над планированием и не готовится с необходимой тщательностью к выполнению заданий.

В таких случаях Виллинк ставил чрезмерно уверенного в себе офицера во главе сложного проекта, заведомо зная, что тот, вероятнее всего, не справится. При этом говорил: «Вы проявили себя блестяще – я хочу, чтобы вы возглавили эту миссию». Далее происходило одно из двух. Человек либо понимал, что задача ему не по плечу, и обращался за помощью; либо действовал сам и терпел неудачу. И уже после провала начинал осознавать, что вовсе не так великолепен, как ему казалось. Очевидно, что речь идет об учебных миссиях, поскольку в реальных боевых условиях провал недопустим.

Аналогичный подход можно практиковать и в бизнесе. Если менеджер перспективен и при этом самонадеян, следует дать ему сложный проект, а если справится – еще более сложный – и так до тех пор, пока он не провалится (естественно, надо сделать так, чтобы при этом не пострадал бизнес) или не начнет обращаться за помощью. Когда самооценка упадет, можно начинать помогать ему восстанавливать уверенность в себе.

Как справиться со стрессом

Выполнение почти каждой работы сопряжено со стрессом. Если стресс берет вверх – это может иметь крайне негативные последствия как для самого человека, так и для команды и миссии. Как это предотвратить?

Автор рекомендует: главное – это сформировать хорошие взаимоотношения с подчиненными, тогда они будут общаться с вами, а вы с ними. И, возможно, вы узнаете, что их психологическое состояние оставляет желать много лучшего.

Стратегия и тактика лидерства, автор Джоко Виллинк | Kyivstar Business Hub, изображение №3

Однако часто люди не говорят о том, что испытывают стресс. Причин может быть много: они стесняются, не осознают, что находятся под воздействием стресса, считают, что такие признания могут повредить их карьере. Со временем Виллинк научился визуально определять стрессовое состояние у бойцов. Опущенная голова, лицо, закрытое руками, – такие сигналы настораживали. Тогда он старался хотя бы на короткое время избавить этих бойцов от пребывания в условиях высокой напряженности: к примеру, отправлял в штаб с каким-то поручением или давал возможность потренироваться с отрядом в относительно спокойном месте. При этом никогда не говорил подчиненным, что им нужна передышка. Формулировка была примерно такой: «Необходимо выполнить важное задание – я доверяю его вам». Через несколько дней бойцы возвращались, заряженные свежей энергией.

Виллинк рекомендует руководителям помнить о том, что, находясь в условиях постоянного стресса, люди утрачивают способность нормально функционировать.

О надежде

«Надеемся, что погода будет благоприятной», «надеемся, что в этой точке не будет часовых противника», «надеемся, что конкурент не попытается захватить нашу долю рынка». Такого рода выражения неприемлемы ни в военной сфере, ни в бизнесе, – пишет Виллинк. Нужно не надеяться, а планировать и готовиться к непредвиденным обстоятельствам.

Одновременно лидер обязан вселять в людей надежду. Поскольку если нет надежды на облегчение ситуации, успех или победу, воля ломается и поражение становится немину­емым.

Поэтому важно донести до членов своей команды весть: победа реальна. Объяснить – как вы будете ее достигать. Если цель слишком далека – обозначить промежуточные пункты на пути к ней.

В ситуациях, когда победа недостижима, а отступление невозможно, стоит объяснить людям, что борьба наперекор всему уже является победой. Твердо придерживаясь такой линии, вы дополнительно укрепите свой лидерский авторитет

Скачать обзор:
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest