Персональний розвиток лідера в часи турбулентності

Не секрет, що на перші сходинки рейтингів лідерських якостей сьогодні виходить стійкість (резильєнтність), тобто спроможність упоратися з викликами та відновлюватися. На важливості цієї риси почали наголошувати ще у попередні роки, а зараз вона стала життєво необхідною і для лідерів, і для членів їхніх команд.

Фахівці Resilience Institute Global дослідили 60 чинників резильєнтності серед 23990 професіоналів з усього світу. І знайшли п’ять критичних чинників, що відрізняють найстійкіших людей. На думку Бредлі Гука, партнера у Resilience Institute Global, компанії можуть отримати чималу користь, якщо інтегрують ці риси у свої стратегії розвитку людського капіталу.

• Вміння «відскакувати» (відновлюватися, швидко повертатися до робочого стану після травми, виклику тощо). Це основа стійкості. Труднощі й кризи є не лише джерелом стресу, але й адаптації та навчання новому. Саме тому існує поняття «посттравматичне зростання». Хорошою новиною є те, що вмінню відновлюватися й, відповідно, стійкості, можна навчитися.
• Фокус. Цей чинник входить у трійку основних факторів, що визначають високий рівень стійкості. Зазвичай наша увага фрагментована: науковці виміряли, що доросла людина перемикається кожні три хвилини, а молодь – кожні 18-19 секунд. А після відволікання повернення фокусу може тривати пів години. Водночас без зосередженості марно чекати високої продуктивності. Отже, потрібно мінімізувати кількість відволікань, заохочувати працівників користуватися моделлю сфокусованої роботи з перервами на відпочинок. А першу годину дня варто присвячувати не електронній пошті, а найважливішим (не найтерміновішим!) завданням.
• Сенс. Відомо, що під час пандемії розпочався тренд «великої відставки», коли люди звільнялися, бо пауза у звичному ритмі життя дозволила їм переосмислити те, що вони роблять і навіщо, і зробити висновок: «я не є щасливим на цій роботі». Відчувати сенс у своїх діях необхідно практично усім, інакше на нас чекає вигорання. Отже, потрібно нагадувати собі та своїм підлеглим – навіщо ми працюємо, який вплив маємо на світ, яку цінність створюємо й для кого.
• Розслаблення. Напруга, тривога й злість, з якими зараз стикається практично кожен, створюють вибуховий «коктейль» дистресу. І саме тому важливо усвідомлено займатися вправами, що активують парасимпатичну нервову систему й допомагають розслабитися. Зокрема, можна робити мікроперерви упродовж дня, щоб вийти на свіже повітря й переключити думки.
• Якісний сон. Він напряму впливає на загальну стійкість людини, тому що дозволяє їй відновити сили упродовж ночі. Чимало зовнішніх обставин перебувають поза нашим контролем, однак ми можемо впливати на якість свого сну, зокрема, зменшивши до мінімуму яскраве освітлення упродовж принаймні двох годин перед сном. Втім, якщо ваш мозок не відпочив за ніч, і ви прокидаєтеся з купою думок й у стресі, то можна заспокоїти його, почавши видихати повільніше.

Також важливо пам’ятати, що емоційні стани бувають заразними. Тому якщо лідер не працюватиме над собою, він ризикує незабаром побачити хаос й у своїй команді. Керівник, який відчуває лише страждання, страх або гнів, сигналізує команді, що середовище небезпечне, й так збільшує тривогу підлеглих. Люди природно шукають безпеки – і часто шукають її у своїх лідерів. Отже, управлінцю варто спочатку «вдягнути маску на себе», тобто працювати над розвитком власної стійкості, а потім почати транслювати її своїй команді.

У нинішньому світі, навіть далекому від війни, люди почуваються дедалі самотнішими. Якщо додати відчуття небезпеки та повної невизначеності, то на виході отримаємо надзвичайно складний емоційний стан, що може спричиняти депресії та тривожні розлади. Дослідження компанії BetterUp показало, що коли люди не відчувають зв’язку з колегами, вони менш залучені та більш тривожні, депресивні та самотні. Це негативно впливає на їхнє власне здоров’я, а також на усіх довкола. 43% опитаних кажуть, що компанії роблять недостатньо для покращення відчуття зв’язку, а на порталі Glassdoor люди позначають цей чинник властивим своїй організації на 50% рідше, ніж три роки тому.

Один зі способів виправити ситуацію, а заразом і полегшити стан – як власний, так і працівників, – це розвивати емоційний інтелект, емпатію. Це допоможе поглибити відчуття зв’язку з оточуючими і, відповідно, зменшити їхню тривогу. Розвивати емоційний інтелект можна за допомогою таких стратегій:

1. Тренувати самоусвідомлення, тобто вміння розпізнавати власні емоції та керувати ними. Це важливо, адже наші почуття керують нашою поведінкою. Щоб «прокачати» своє самоусвідомлення, потрібно практикувати розпізнання емоцій, називання їх якомога точнішне. Скажімо, не «злість», а «розчарування», «тривога» чи якийсь інший відтінок почуття.
2. Не боятися конструктивного конфлікту. Ми схильні вважати, що конфлікт – це завжди негативно, проте конструктивні конфлікти можуть сприяти зміцненню зв’язків між людьми та допомагати працівникам зростати особистісно. Отже, варто змінити своє сприйняття конфлікту, розглядати його радше як спосіб знайти найкращі відповіді. Щоб потренувати цю навичку, варто у розмові намагатися побачити й зрозуміти точку зору іншої людини, не зациклюючись на власних емоціях і не звинувачуючи співрозмовника.
3. Притримати судження. Існує приказка про те, що ми судимо себе за намірами, а інших за діями. Але це не допомагає, а шкодить стосункам у колективі. Натомість варто спробувати діяти інакше: коли стається щось, що вам не подобається, поставте під сумнів своє інтуїтивне бажання винести швидке судження. Поміркуйте: чи людина справді зробила вам щось погане? Як можна пояснити рішення, яке вона ухвалила? За яких обставин ви могли б прийняти таке саме рішення? Зміна кута зору допомагає розвивати емпатію та відновлювати відчуття контролю.
4. Вчитися першокласно слухати. Наступного разу, коли ви спілкуватиметесь із кимось, запитайте себе: ви слухаєте, щоб зрозуміти, або слухаєте, щоб відповісти? Спробуйте дійсно почути, що говорить інша людина, а потім перефразуйте сказане. Уважно слухаючи, можна вловити набагато більше, ніж слова.

Також управлінець може поширити практику слухання на усю команду. Наприклад, розігрувати з колегами складні ситуації та реакцію на них. Обговорення звичних для команди сценаріїв у нейтральній обстановці допоможе побачити типові проблеми й знайти рішення.

Розвиток емоційного інтелекту – це дещо більше, ніж розуміння почуттів та мистецтво слухати. У міру опанування цієї спроможності ми стаємо більш резильєнтними та вчимося краще вправлятися з конфліктами. А ще в основі емоційного інтелекту лежить вміння приймати різноманітний досвід та різні точки зору.

На думку Тоні Мартінетті, підприємця та коуча із лідерства, здатність зберігати спокій, коли навколо хаос, – це те, що відрізняє великих лідерів від решти. Що спокійнішими ви є, то швидше можете рухатися і рішучіше діяти. Мартінетті наводить аналогію – це наче їхати на велосипеді з 10 швидкостями. Більшість людей їдуть на першій або другій передачах, шалено крутять педалі, але рухаються повільно. А ті, хто їде на сьомій чи восьмій, крутять педалі набагато повільніше, але рухаються з величезною швидкістю. І саме це, на думку коуча, є однією з найважливіших навичок у важкі часи. Отже, варто запитати себе: за шкалою від 1 до 10, як би ви оцінили свою здатність зберігати спокій під час шторму?

Людям потрібні лідери, які можуть уповільнитися, прийняти хаос і пройти крізь зміни. І цьому можна навчитися. Зокрема, допоможе техніка STOP, яка складається з таких кроків:

• Зупиніться (Stop). Відстороніться від того, що ви робите, і поверніться до нейтральної позиції.
• Вдихніть (Take a breath), щоб заспокоїтись.
• Спостерігайте (Observe). Подивіться на ситуацію з висоти пташиного польоту, щоб побачити чіткішу картину того, що відбувається.
• Продовжіть (Proceed). Поверніться до того, чим займалися.

Використовувати цю вправу можна кожен раз, коли стається щось, через що ви втрачаєте рівновагу. Якщо у цей момент почати діяти під впливом сильних емоцій, можна зробити помилку. Натомість варто навчитися уповільнюватися й ставати спокійними посеред хаосу, щоб після короткої паузи ухвалити зважене рішення.

Зустрічаючись із короткостроковими викликами, чимало управлінців втрачають ширшу картину. Коли компанія переходить від однієї кризи до іншої, легко потрапити до замкнутого кола й нескінченно вирішувати чергові операційні проблеми. Проте, на думку Джо Коусон, фахівчині The Institute of Customer Service, найкращі лідери вміють балансувати поточну ситуацію з тим, де вони бачать організацію через три, п’ять і десять років.

Отже, потрібно пам’ятати про довгострокову візію своєї компанії. І міркувати: які спроможності й ресурси потрібні, щоби втілити її в життя? З якими перешкодами ми можемо зіткнутися на цьому шляху? Також важливо розуміти, що бізнесу, аби бути стійким, треба розвивати стійкість працівників. А значить, не шкодувати часу та ресурсів, аби з’ясувати, що їх мотивує, чого вони потребують, і як покращити чи адаптувати їхні навички для задоволення потреб організації, які теж змінюються.

І, нарешті, навіть у складні часи важливо упевнитися, що люди поділяють візію компанії. А може, якраз у найважчі часи це й є найнеобхіднішим.

На думку коуча з лідерства Франчески Джулії Мереу, про одну важливу якість часто забувають, коли розмірковують про управління в турбулентні часи, і це – гумор. Вона пропонує згадати напружену зустріч, яка залишила по собі негативні емоції. А потім пригадати подібну ситуацію, де напруга раптово зникла. Що спричинило це? Швидше за все, хтось зробив смішний коментар, і всі зареготали.

Сміх приносить колективне полегшення, особливо в ситуаціях високого тиску. Але лідери часто нехтують ним, бо вважають, що це може підірвати довіру або буде витлумачено хибно. Втім, Мереу впевнена, що якщо рухатися невеликими кроками, можна опанувати мистецтво гумору. Зокрема, можна почати з простого – додавати трохи гумору в електронні листи.

Якщо ж вам зовсім важко включити гумор у свій робочий день, першим кроком може стати такий: розслабитися та спробувати посміятися над тим, що вам складно жартувати. Головне – пам’ятати, що сміх спроможний зняти напругу в команді й допомогти людям відчути більше зв’язку один з одним. А це саме те, чого їм зараз не вистачає.