4 якості лідера, який надихатиме команду у 2023

Ваша команда — це велика цінність, і вона заслуговує бути найкращою. Однією з навичок, яка її надихатиме, є — інвестиції у працівників. Кожному лідеру у 2023 році потрібно інвестувати не тільки у свій розвиток, а й у розвиток співробітників, з якими він працює.

Наприклад, за даними GoRemotely, 71% міленіалів (люди, які народилися у період 1981-1996 рр.) залишать посаду протягом двох-трьох років, якщо відчують, що у компанії немає можливостей для зростання. При цьому міленіали становитимуть 75% робочої сили до 2025 року. Тобто характер роботи змінюється, а тому потрібно вдосконалити й підхід до працівників. У той час, як 83% американських роботодавців погоджуються з тим, що розвивати навички своїх співробітників вкрай важливо, лише 5% корпорацій насправді опікуються цим.

Інвестувати у команду можна різними способами:

• сприяти продуктивному робочому середовищу;
• відправляти на курси підвищення кваліфікації;
• надавати можливість регулярно проходити профільне навчання онлайн або офлайн;
• забезпечувати належну винагороду за успіхи;
• проводити особисто навчання команди або за необхідності окремих працівників тощо.

Таке інвестування не тільки підвищить моральний дух і ефективність команди, але й підготує працівників до більш відповідальних позицій у компанії. На нову посаду не доведеться шукати зовнішніх кандидатів. Замість цього ви зможете винагородити лояльного та обізнаного співробітника підвищенням по службі.

У 2023 році компанії мають відходити від традиційних командно-контрольних практик і застосовувати модель, за якою лідери будуть коучами (від англ. coach — персональний тренер) та менторами для своєї команди. Ментор є наставником, який, маючи особистий досвід успіху, готовий ділитися ним з підопічними. Науково-популярний журнал Harvard Business Review визначає, що натхненний лідер-наставник:

• ставить запитання замість того, щоб давати відповіді;
• підтримує команду замість того, щоб її засуджувати;
• сприяє розвитку працівників замість того, щоб диктувати, що потрібно робити.

Джон Уітмор, провідний діяч у цій галузі, запевняє, що кваліфікований коучинг передбачає розкриття потенціалу людей, щоб максимізувати їхню продуктивність. Втім, одна справа — прагнути до такого наставництва, а інша — зробити це повсякденною практикою лідера на багатьох рівнях організації.

Так, у дослідженні стилів лідерства Деніела Гоулмана, лідери назвали коучинг своїм найменш улюбленим видом управління. У багатьох з них не було часу та бажання на повільну й виснажливу роботу з навчання людей. Попри це більшість з таких керівників вважали, що вони досить хороші ментори з відмінними тренерськими навичками. Однак опитування співробітників показало, що 24% лідерів значно перебільшили свої здібності, оцінивши себе вище середнього. Тому потрібно завжди удосконалювати свої вміння.

Крім того, дослідники виявили, що коли працівники сумніваються, яка поведінка при розмові є прийнятною, вони копіюють дії інших. Особливо часто за приклад беруть тих, хто має вищий за них статус. Тому моделювання є потужним інструментом лідера, який прагне надихати команду.

Є два основних типи лідерів: диктатори та тренери. Найбільш успішні керівники більше схожі на тренерів. Вони працюють якнайкраще, коли впливають на своїх підлеглих і допомагають їм вдосконалюватися через заохочення та виклики. Тож, наставництво та лідерство — дві сторони однієї медалі, які залежать одна від одної.

Кілька років поспіль лідери стикаються з атмосферою двозначності, керуючи командою у гібридному середовищі. Іноді може здаватися, що втрачається відчуття контролю над бізнес-процесами, якщо завдання розв’язуються онлайн і немає особистих зустрічей з колегами в офісі. Керівникам доводиться балансувати між тим, щоб відтворити згуртованість, співпрацю і товариськість команди, та між тим, щоб заохочувати свободу і гнучкість віддаленої роботи.

Усе це ускладнюється некерованими та непередбачуваними обставинами, адже через тимчасову відсутність електропостачання та стабільного інтернету, важко організовувати онлайн-зустрічі та контролювати роботу. Взаємодії в команді у гібридних умовах заважає відсутність розумової чи емоційної присутності на зустрічах, вимкнена камера або перевірка електронної пошти під час розмов. Саме тому, лідери, які прагнуть надихати колег попри складні обставини, мають навчитися ефективно управляти співробітниками онлайн. Ось основні навички, які необхідно розвивати для цього:

• Управління продуктивністю через результати та надання відповідальності за них працівникам.

McKinsey наголошує, що в успішних гібридних середовищах лідери переходять до більшої орієнтації на результат, водночас даючи співробітникам можливість визначати, як саме вони досягають цих результатів і як беруть на себе повну відповідальність за них.

Передумовами для цього є встановлення чітких ролей кожному працівнику, постановка реальних цілей і розрахунок етапів розвитку. Далі керівнику необхідно регулярно перевіряти проміжні результати (щотижня або щодня), щоб дізнатися про проблеми. Треба мати на увазі, що лідер, який хоче надихати команду, не тільки фіксує проблеми, а й завжди пропонує підтримку для їхнього усунення. Це допоможе переконатися, що робочі процеси під контролем.

• Зміцнення довіри та єдності команди.

Довіра та єдність є обов’язковими для підтримки інновацій та креативності співробітників. Існують традиційні методи, як-от зустрічі з колегами у барі після роботи, обговорення новин на кухні біля кавоварки або обід з командою. Втім, крім цього, лідери мають й проактивно встановлювати довіру, демонструючи свою роль у колективі та заохочуючи наступні характеристики:

1. Надійність. Наприклад, відвідування регулярних зустрічей з колегами, розв’язання проблемних питань, завершення онлайн-нарад за п’ять хвилин до наступної, щоб забезпечити пунктуальність протягом дня. У діалозі це підсвічується так: «Ви можете розраховувати на те, що я обов’язково виконаю свої зобов’язання і не підведу вас».
2. Прийняття. Наприклад, не треба навмисно запрошувати всіх учасників зустрічі висловитися, попри те, що хтось немає настрою говорити. Ознайомтесь з особливостями, темпераментом та звичками кожного з працівників. Приймайте те, хто ви є, і поважайте іншу точку зору, навіть якщо вона відрізняється від вашої.
3. Відкритість. Наприклад, починайте ранок із зустрічі з командою, щоб переконатися у загальних настроях. Або щомісяця влаштовуйте командний обід в офісі чи поза ним, щоб поспілкуватися не за темою роботи та дізнатися один одного краще. Діліться тим, що думаєте, робите та відчуваєте, і будьте відкритими для будь-яких відгуків та пропозицій.
4. Автентичність. Обмінюйтесь професійним досвідом, створюйте командні ритуали та традиції.

Деякі лідери не вміють делегувати, бо не довіряють команді, бояться їхніх помилок. Вони завжди намагаються виконати більшість завдань самостійно, а тому швидко вигорають і не мають сил бути керівником, що надихає. Проте треба прийняти факт, що невдачі є неминучою частиною життя і робочих процесів. Тому, щоб і надалі надихати команду, важливо зберігати спокій, коли сталася помилка. Головна робота полягає в тому, щоб визначити, чому це відбулося, а не хто її зробив. Це допоможе використати інцидент як будівельний матеріал для майбутнього успіху.

Арнольд Глазоу колись сказав, що хороший лідер бере на себе трохи більше, ніж його частка провини, і трохи менше, ніж його частка заслуг. І це так, адже співробітники дивляться на своїх керівників, надихаються і навчаються поводитися з невдачами правильно. Справжній лідер підтримує колектив та пом’якшує негативний вплив на нього. Це посилює зв’язки всередині групи. Але якщо очільник демонструє занадто багато емоцій або легко розчаровується, то працівники важко наважуватимуться пробувати щось нове. Команда, яка працює разом без страху поразки, має набагато більше шансів на успіх.

Тип лідерства, який надихає, дещо відрізняється від традиційного. Іншими словами, таке управління полягає у пошуку продуктивних способів підвищити потенціал інших співробітників. Втім, універсального архетипу для очільників не існує. І, звичайно, одної мотивації для отримання високих результатів недостатньо.

Тож, успішні керівники — це ті, хто використовують поєднання своїх сильних сторін, щоб заохочувати команду брати на себе сміливі місії, і натхнення, щоб делегувати працівникам відповідальність за результати. Такі лідери не нав’язують свою владу іншим силою. Це допомагає отримувати вищу продуктивність через розширення повноважень, а не через командування та контроль.

Список не є приписом, якому варто слідувати рядок за рядком. Зрозумійте його суть і застосуйте його у своїх робочих процесах, надавши йому особистий відтінок. Спілкуйтеся з командою, відчувайте її, щоб найкраще відповідати динаміці вашої компанії та рухатися у вірному напрямку.