5 помилок менеджера в управлінні командою та як їх виправити

Думаєте, що тільки ви вмієте робити правильно, тому неохоче делегуєте обов’язки та контролюєте навіть найменші задачі підлеглих? Маєте типові ознаки мікроменеджера. Це одна з найбільш розповсюджених помилок керівників. Дослідження Trinity Solutions у США показало: мікроменеджмент заважав роботі 71% опитаних працівників, 69% розглядали можливість зміни компанії через це, а 36% — дійсно звільнилися.

Як виправити: почати грамотно делегувати задачі. А саме:

• Обговорюйте очікуваний результат виконання задачі, ставте дедлайн, надавайте усі допоміжні інструменти та відступайте в сторону. Зосередьтесь на довгострокових задачах, а поточні розподіліть між колегами, відповідно до їхнього досвіду.
• Будьте терплячі до чужих помилок. Після виконання задачі допоможіть співробітнику зрозуміти, де він схибив і як цього можна було уникнути.
• Дозвольте кожному в команді налаштувати свій робочий процес. Але попередньо узгодивши, коли той чи інший співробітник обов’язково має бути на зв’язку.

І заохочуйте колег до навчання. Бо з новими навичками вони показуватимуть кращий результат, і у вас зростатиме довіра до компетенцій команди.

У сучасних реаліях, коли команда може працювати в гібридному чи повністю віддаленому форматі, важливо дати їй інструменти для продуктивної роботи. Якщо у співробітників немає доступу до певних програм чи техніка не задовольняє робочі потреби, то про високу ефективність праці не йтиметься.

Як виправити: проаналізуйте технічне забезпечення команди та доповніть його потрібними інструментами. Що необхідно співробітникам:

• Спільна робоча платформа.

У команди має бути пакет програм для різних цілей, які повинні синхронізуватися між собою і бути доступними на різних гаджетах. Одне з рішень, яке відповідає цим вимогам, — пакет Microsoft 365. Тут можна спільно працювати над документами в Word чи Excel, комунікувати в пошті Outlook чи в Teams, користуватися і зберігати файли в Sharepoint тощо — будь-який робочий запит без необхідності звертатися до сторонніх програм.

• Зв’язок.

Швидка комунікація — запорука продуктивної співпраці. Тому в команди має бути можливість зв’язатися не тільки через пошту чи Teams, але й телефоном. Завдяки тарифам для бізнесу від Київстар це можна реалізувати на вигідних умовах. Ваші працівники користуватимуться високошвидкісним 4G-інтернетом і безлімітними дзвінками у мережі Київстар. А послуга «Роумінг як вдома» дозволить тримати зв’язок з колегами за кордоном.

• Електронний документообіг.

Уявіть, що віддаленим співробітникам потрібно підписати договір — кур’єрська служба чи пошта стануть на заваді швидкості. Саме тому має бути доступ до зрозумілого в користуванні е-документообігу. Наприклад, однією зі зручних систем є Star.Docs від Київстар. Тут можна створювати угоди, завантажувати документи, зазначити маршрути погодження і підписувати усе необхідне КЕПом.

• Техніка.

Продуктивність залежить і від можливостей робочої техніки. Одним співробітникам для базових задач буде достатньо ноутбука з гарнітурою, а для дзвінків — кнопкового телефону. Але якщо працівник постійно на виїздах і повинен робити фотозвіти та оперативно відправляти їх колегам, йому потрібен смартфон. При цьому важливо, щоб він підтримував 4G і мав якісну камеру.

Якщо керівник не дає зворотний зв’язок і не мотивує співробітників навзаєм ділитися фідбеком, це може дезорієнтувати команду. Працівники мало розумітимуть, коли їхні дії дають профіт компанії, а коли — приносять проблеми. Це позначиться не тільки на ефективності команди, але й на психологічній атмосфері. Так, за даними Officevibe, 96% опитаних співробітників хочуть, щоб керівник регулярно давав фідбек. Але, згідно з дослідженням Gallup, 47% працівників отримують фідбек від менеджера «кілька разів на рік чи рідше», а 19% — щорічно або не отримують зовсім.

Як виправити: розвивайте двосторонню культуру зворотного зв’язку.

Наприклад, в Netflix практикують підхід «Старт. Стоп. Продовжуй». На мітингах співробітники говорять один одному три речі: що варто почати робити, що треба перестати робити, а що колега вже робить дуже добре.

У Google є практика «перехресного фідбека». Менеджери проводять one-to-one з працівниками, а раз на квартал співробітники в анкеті оцінюють взаємодію з керівниками. Крім того, в компанії щорічно проводять ініціативу Bureaucracy Busters, у рамках якої працівники можуть ділитися проблемами, що виникають під час роботи.

Хибний спосіб нейтралізувати конфлікт — не звертати на нього увагу, сподіваючись, що він сам зникне. І не має значення, це конфлікт між керівником і підлеглими чи між іншими співробітниками. У будь-якому разі, зростатиме напруга і поляризація колег, що може погіршити продуктивність і зіпсувати репутацію команди.

Як виправити: оцінюйте проблемну ситуацію й обирайте оптимальну стратегію дій. Наприклад, можете використовувати 5 способів вирішення конфліктів американського психолога Кеннета Томаса:

• Уникнення — учасники конфлікту тимчасово відсторонюються від ситуації, щоб заспокоїти емоції. Під час паузи усі мають продумати варіанти подальшого розвитку подій, а потім — повернутися з рішеннями.
• Пристосування — одна зі сторін поступається своїми інтересами. Це виправдано, якщо неможливо знайти спільне рішення. Поступитися має той, для кого питання конфлікту має найменше робоче значення.
• Компроміс — колеги вивчають інтереси кожного й обирають, які з них у пріоритеті для команди, а якими можна пожертвувати заради спільного результату.
• Суперництво — людина, яка має найбільше важелів впливу, бере на себе відповідальність і чинить на свій розсуд. Цей варіант підходить за умов, коли на прийняття рішення є критично мало часу.
• Співробітництво — команда спільно розбирає конфлікт і при пошуку рішення враховує інтереси всіх сторін. Це найбільш ефективний варіант розв’язання конфліктів, але він потребує чимало часу на аналіз ситуації.

Мати різне особисте ставлення до колег — нормально. Але помилкою є публічно демонструвати свою прихильність і спиратися на неї при прийнятті рішень. Через це інші колеги можуть втрачати мотивацію та відчувати неприязнь до «фаворитів».

Складність проблеми в тому, що керівник може не усвідомлювати свою неупередженість. Про таку когнітивну помилку в книзі «Міф досвіду» розповідають вчені-біхевіористи Емре Соєр і Робін Гоґарт. Вони називають це ефектом самоздійснюваних прогнозів: коли людина чинить так, щоб результат дій підтвердив її власне передбачення.

Уявімо, що співробітники, яким симпатизує менеджер, отримують найцікавіші задачі, кращі ресурси та автономію. А іншім колегам дістаються гірші задачі, менше ресурсів і більше контролю. За таких умов логічно, що «слабші» колеги не можуть проявити себе на повну, а «фаворити» дають якісніші результати, тому і заслуговують на ліпше ставлення.

Як виправити: практикуйте контрафактичне мислення — шукайте альтернативні варіанти розвитку ситуації. Запитуйте у себе, «Що було б, якби…»:

• ситуація відбувалася вперше.

Наприклад, менеджер не знає бекграунду співробітників — що б змінилося, якби усім підлеглим дали однакові ресурси?

• довелося прийняти протилежне рішення.

Наприклад, чи можуть впоратися «слабші» колеги зі складними задачами? Що станеться, якщо менеджер при розподілі обов’язків вчинить інакше, ніж завжди?

Пам’ятайте, що керівник має об’єднувати команду для реалізації спільних цілей. А якщо якесь питання викликає сумніви, завжди краще звернутися до інших управлінців або власної команди, адже вміння чути є ознакою зрілого лідера.

Більше про риси сильного керівника читайте у наших статтях «4 якості лідера, який надихатиме команду у 2023» і «Персональний розвиток лідера в часи турбулентності».