Як стати ефективнішим лідером в епоху швидких інновацій

Нинішні тектонічні зсуви у суспільстві, політиці, економіці, кліматі не можуть не позначатися на бізнесі. Крім того, те, як ми живемо та працюємо сьогодні, постійно трансформується через розвиток технологій і появу поколінь, які «народилися зі смартфоном у руках». Фахівці McKinsey впевнені, що у цих умовах також змінюються організації й, відповідно, вимоги до лідерства.

Якщо у попередні десятиліття компанії фокусувалися на підтримці стабільності, то зараз на перший план виходить адаптивний, відкритий та гнучкий підхід. Організації на зразок Allianz, Haier, Microsoft і Nucor трансформують свої сфери бізнесу, одночасно створюючи найбільшу цінність для усіх стейкхолдерів. Часто вони змінюються зсередини, наприклад, формуючи мережу самокерованих команд, які працюють у режимі коротких циклів. І, звичайно, лідери теж мають бути іншими.

Ієрархічна модель лідерства та відповідні риси характеру керівників стають не перевагою, а перешкодою для розвитку компаній в умовах швидко змінного середовища. Тому в McKinsey радять управлінцям переосмислити себе та почати впроваджувати такі кроки:

1. Змістити фокус із доходу на вплив. Зрозуміло, що керівники не можуть не думати про фінансові цілі. Проте сьогодні обмежуватися ними вже не можна: потрібно міркувати і про вплив, який має компанія на усіх стейкхолдерів, суспільство, екологію. А для цього управлінцям треба змінити роль з менеджера, який мислить покроковими вдосконаленнями, на візіонера, який формує сміливе уявлення про майбутнє і рухається до нього.

   Саме так свого часу зробив генеральний директор Netflix Рід Гастінгс. Його компанія лише доставляла DVD-диски клієнтам, але він сформулював зовсім інше бачення майбутнього. А саме: через 20 років мати глобальну розважальну компанію, яка надає унікальний канал для кінопродюсерів і студій. Водночас управлінська команда Netflix врахувала вплив на різних стейкхолдерів і створила цінність для кожного з них, від працівників до клієнтів, інвесторів, продюсерів, акторів і сценаристів. У 2019 році 44% бізнесу становило виробництво, і впродовж шести років компанія потроїла дохід.

   Не кожен бізнес має бути наступним Netflix, але будь-яка компанія може бути сміливою. Тож варто запитати себе: чи мислите ви достатньо сміливо про майбутнє? Чи враховуєте вплив, який ваш бізнес чинить на різних стейкхолдерів? Чи створюєте ви цінність для кожного з них?

2. Переходити від вказівок до взаємодії. Роль ефективного лідера має зміщуватися від директора, який надає інструкції, до каталізатора, який допомагає людям краще взаємодіяти між собою і досягати більшого. Для цього варто заохочувати формування маленьких саморегульованих команд та стимулювати горизонтальну взаємодію. А також поступово змінювати структуру управління з ієрархії індивідуальних керівників на мережу лідерських команд.

3. Проявлятися не лише як професіонал, але і як людина. Йдеться про те, щоб не грати на роботі роль керівника, а бути автентичним та цілісним. На практиці це означає дивитися на компанію, як на систему, зважаючи на ширший контекст. Також лідерам потрібно розвивати емоційний інтелект, вчитися обирати правильний варіант реагування у складних ситуаціях. І вести більш здорове життя у різних сенсах, від фізичного до емоційного та ментального.

4. Замість контролерів ставати коучами. У сучасному світі керівникам не варто обмежуватися лише показниками ефективності працівників, бо це спонукає підлеглих уникати будь-яких ризиків та інновацій. Натомість потрібно стимулювати експериментування і навчання на помилках. Для цього фахівці McKinsey радять працювати короткими циклами: рішення-дія-навчання. Також варто регулярно переглядати портфоліо своїх проєктів і за необхідності змінювати пріоритети, а не рухатися до мети, яка вже втратила актуальність.

5. Створювати цінність не через конкуренцію, а через співпрацю. Лідерам потрібно ставати архітекторами, які переосмислюють бізнес-модель компанії та свою роль в галузевій екосистемі. Зокрема, це означає зрозуміти, якими кореневими компетенціями володіє бізнес, та розвивати їх. І за допомогою партнерів створювати більшу цінність для стейкхолдерів.

Сьогодні низька залученість працівників є великою проблемою для компаній. Згідно зі звітом State of the Global Workplace: 2023 Report, залученість працівників становить 23% — а під час пандемії він був ще нижчим. Тобто менше чверті людей вважають свою роботу значущою та відчувають зв’язок з командою, керівником і компанією.

А коли працівник не має психологічного контакту з роботою, відбувається «тихе звільнення». Тобто людина може бути навіть фізично присутньою в офісі, проте внутрішньо не залучена. Це явище сягнуло величезних масштабів: майже 6 із 10 працівників потрапляють до цієї категорії. А загалом проблеми із залученістю коштують світовій економіці $8,8 трлн, або 9% світового ВВП.

Сьогоднішнім лідерам доводиться мати справу з цим викликом. На думку фахівців Gallup, найкращий лідер управляє бізнесом з думкою про своїх послідовників. Він розуміє: все, що робить, безпосередньо впливає на людей, яких веде за собою. Тому однією з найважливіших лідерських навичок є залучення працівників. А для цього потрібно розуміти, чого саме вони хочуть від керівника, і надати їм це.

Gallup пропонує чотири сфери, над якими варто працювати лідерам:

• Довіра. Вона є основою лідерства, а створюють її чесність, ясність та передбачуваність поведінки. Лідери повинні ставитися до вибудовування довіри як до пріоритетної навички, оскільки без неї команда не почуватиметься впевнено. З чого починати? Можна розповісти підлеглим про власні проблеми чи труднощі. Після цього працівники з більшою ймовірністю довірять вам свої.
• Співчуття. Це означає бачити в людях дещо більше, ніж їхню здатність працювати. Йдеться і про готовність вислухати, і про інтерес до підлеглих. Почати тренувати цю навичку можна, відреагувавши спокійно та емпатійно у випадку, коли працівник зіткнувся з проблемами у роботі чи житті. Прояв співчуття може допомогти йому впоратися з труднощами й одночасно збільшити довіру до керівника. Звісно, це не означає, що потрібно заохочувати зловживання емпатією, але потрібно ставитися до підлеглого як до людини, а не функції, яку вона виконує в команді.
• Стабільність. Працівники мають знати, що вони можуть на вас покластися. На практиці для лідера це означає створення атмосфери психологічної безпеки, де люди можуть поставити будь-які запитання й отримати відповідь, запропонувати ідею й бути вислуханими, звернутися з проблемою та отримати допомогу. Почати розвивати цю навичку можна через спілкування. Ставте більше запитань працівникам та будьте максимально послідовні у своїх відповідях.
• Надія. Заохочуйте людей вірити в краще майбутнє. У той час як стабільність зосереджується на сьогоднішньому дні, надія стосується майбутнього. Люди хочуть вірити в те, що їхні лідери ведуть їх у правильному напрямку. Тому варто говорити про майбутнє, яким би воно не було. Адже варто завжди вірити в краще. Визнавайте, що труднощі є, але не фокусуйтеся лише на найгіршому сценарії.

У компанії Gallup радять лідерам постійно пам’ятати про надію, довіру, стабільність і співчуття – і практикувати ці навічки щодня. Так працівники будуть більш залученими та ефективними.