CEO на всі часи: Як опанувати цикли лідерства

• Бестселер The New York Times
• Автори книжки – старші партнери відомої консалтингової компанії McKinsey
• Видання рекомендує Адам Грант, автор бестселера «Подумай знову»

На початку цієї книжки Керолін Дьюар, Скотт Келлер, Вікрам Малхотра та Курт Стровінк – старші партнери консалтингової компанії McKinsey – розповідають, що люди схильні поділяти будь-які історії й досвід на частини: початок, середину та кінець. Це природно, адже допомагає осмислювати складність, планувати кроки і підбивати підсумки. Так само відбувається з роллю CEO: ті, хто її обіймає, проходить крізь певні стадії й на кожній стикається з властивими їй викликами. Із досвіду авторів, найточніша аналогія тут – пори року: від весни (підготовка до вступу на посаду) до зими (підготовка свого наступника). Спираючись на результати своїх досліджень, вони розповідають про кожний із цих сезонів.

Якщо продовжити аналогію з порами року, то фермери рідко розглядають їх окремо. Зрештою, щоб отримати хороший врожай, потрібно завчасно продумати свої дії, підготувати ґрунт, посіяти насіння тощо. Так само має відбуватися й у бізнесі. За словами авторів, майже 30% того, що визначає успіх сьогоднішнього СЕО, залежить від того, що він успадкував від свого попередника (йдеться про розмір компанії, її фінансовий стан, минулі інвестиції в нові продукти тощо).

Отже, якщо організація вміє виховувати лідерів і забезпечувати трансфер влади, то у неї більше шансів на довгострокове процвітання. Але й самі керівники вищої ланки будуть успішнішими, якщо спроможні вирощувати майбутнє покоління управлінців. Автори стверджують, що таке лідерство подібне до служіння: це побудова компанії «з метою досягнення найбільшого довгострокового впливу, з виходом далеко за межі власних термінів перебування на посаді».

Також Дьюар, Келлер, Малхотра та Стровінк нагадують, що життєвий цикл має не лише посада СЕО, але й інші лідерські позиції. Отже, описані у книжці закономірності будуть корисними керівникам різних рівнів.

Люди схильні переоцінювати свої досягнення та здібності (це когнітивне викривлення отримало назву ефект озера Вобегон). Ми часто вважаємо себе кращими за середні показники, й, за словами автора, лідери часто підпадають під цей ефект. Наприклад, вони оцінюють себе вище, ніж їх оцінюють підлеглі, у 100% випадків і у 80% випадках – вище, ніж їх оцінює рада директорів. Отже, у лідерів на кожному етапі життєвого циклу є «сліпі» зони, які важливо усвідомити.

Зокрема, СЕО, які нещодавно на посаді, часто надмірно впевнені у тому, що можуть змінити корпоративну культуру. Зазвичай вони мають чітку візію й вважають, що зможуть її втілити, проте недооцінюють складність процесів, у які залучено багато людей. Також вони занадто самовпевнені щодо персональної ефективності. Їм здається, що вони зможуть швидко адаптуватися, але на це часто потрібно більше часу.

Посередині життєвого шляху СЕО зазвичай не усвідомлюють іншу «сліпу» зону, пов’язану з надмірним використанням стратегій, що спрацювали раніше. Якщо перші кроки на посаді були успішними, то надалі лідер може діяти так само й боятися ризикувати. Проте обставини змінюються, і компанії можуть були потрібні інші рішення. СЕО може здаватися, що він уже знає всі відповіді, але це помилка.

І, нарешті, наприкінці шляху на посаді СЕО може несвідомо прагнути зберегти свою спадщину й тому уникати різких дій. Або, навпаки, діяти занадто ризиковано.

Швидше за все, кожен лідер за час своєї кар’єри стикнеться зі «сліпими» зонами. Проте важливо те, як він буде діяти, щоб не дозволити їм негативно вплинути на свої досягнення. Колишній генеральний директор S&P Global Дуг Петерсон зазначає: «З першого дня вам потрібно мати мислення постійного навчання, розвитку, вдосконалення та бути дуже об’єктивним щодо того, хто ви і що ви є».

Мандрівка лідера починається з того, що він стає кандидатом на найвищу посаду в компанії. Звичайно, не всі кандидати зрештою отримають цю роль. За словами авторів, з 1950-х років менше людей очолили компанії зі списку Fortune 500, ніж піднялися на Еверест. Утім із деякими людьми це трапляється, як-от із Мері Барра, яка прийшла до General Motors у 18 років і зрештою стала СЕО. Ймовірність цієї події становила менш ніж 1 до 750 000, але Барра таки стала першою жінкою, яка очолила американську компанію – виробника автомобілів.

Проте багато лідерів на останньому відрізку шляху до посади СЕО можуть стикнутися з несподіваними змінами. Вони можуть захотіти змінити усе. Скажімо, Барра раптово пішла в HR, перш ніж стати СЕО. А хтось, вже отримавши омріяну посаду, розуміє, що не хоче цього.

Щоб максимізувати шанси на успіх, автори дають кілька рекомендацій:

1. Перевірити свою мотивацію й очікування за допомогою інтуїції. Скажімо, якщо головним драйвером просування є его, то його не вистачить на довгі роки. Звичайно, отримання високої посади спочатку принесе багато гордості, проте з часом вимоги зростатимуть, і, щоб впоратися, одного его буде замало.

Також на успішність СЕО впливає наявність у нього страху втратити роботу. Лідеру потрібна сміливість, готовність зробити велику ставку (навіть ціною втрати посади) і віра у власну спроможність досягнути успіху.

Автори наводять шість головних вимог до роботи СЕО: визначення напряму, узгодження організації, мобілізація лідерів, залучення ради директорів, зв’язок із зацікавленими сторонами й управління особистою ефективністю. Вони містять колосальний набір завдань. Генеральний директор IBM Арвінд Крішна зазначає: «Справ більше, ніж у вас часу. Тож потрібно усвідомити, що вам доведеться відмовитися від певних речей у своєму особистому житті». Ця робота – дійсно не для кожного, тож перевірте себе: чи дійсно ви її прагнете? Чи готові до жертв, які доведеться принести?

2. Розширяти картину, але й досягати результатів. Ще у 2002 році Гарвардські професори Рональд Хейфец та Марті Лінскі запропонували метафору лідерської ролі – вийти з танцполу (щоденна робота) та перейти на балкон (відступити і побачити велику картину). Найефективніші лідери – це ті, хто вміють поєднувати і те, й інше.

Щоденна робота потребує постійної уваги, й СЕО не може перестати продукувати результати. А для великої картини потрібно розбиратися у тому, що відбувається в вашій галузі, організації (поза межами ваших прямих обов’язків) та в стосунках зі стейкхолдерами (зокрема, з суспільством).

3. Залишатися скромним. 88% людей вважають, що кермують автомобілем краще за середнього водія. 25% студентів стверджують, що входять до 1% людей, які найкраще ладнають з оточенням. Бути скромним – не означає применшувати досягнення, а, швидше, оцінювати себе максимально об’єктивно.

Автори радять проаналізувати свої навички за чотирма категоріями:

–             спектр досвіду (чи управляли ви трансформаціями, чи вмієте представляти компанію, створювати P&L-звіт тощо);

–             знання (щодо продажів, технологій, тенденцій галузі тощо);

–             лідерські навички (наприклад, здатність стратегічно мислити та будувати команди);

–             міцність стосунків та загальна репутація (як вас сприймають внутрішні стейкхолдери, як-от керівники, колеги, підлеглі, та зовнішні стейкхолдери – клієнти, партнери, інвестори тощо).

Управлінцю не варто обмежуватися власною думкою про себе. Навпаки, потрібно отримувати зворотний зв’язок із різноманітних джерел, зокрема, від менторів та колег. А зібравши дані, можна спланувати своє подальше вдосконалення.

4. Розібратися, як відбувається вибір СЕО, і докласти усіх зусиль. Зазвичай цей процес складається із перевірки та серії інтерв’ю. Щоб до них підготуватися, знадобляться кроки, описані вище. Наприклад, розуміючи власну мотивацію, ви зможете легше відповісти на запитання ради директорів.

Отримати бажане звання СЕО та розслабитися – погана ідея. Автори стверджують, що від третини до половини нових генеральних директорів зазнають невдачі упродовж перших 1,5 років. А понад 90% із них шкодують, що не діяли інакше під час перехідного періоду. Фактично, успіх залежить від того, чи вдасться новому керівнику переосмислити себе у новій ролі та змінити деякі свої звички, які існували роками.

Посада СЕО – це не завершення процесу відбору, а початок нового етапу, що вимагає особистої трансформації й змін у компанії. Генеральний директор PepsiCo Рамон Лагуарта наголошує: «Усі готові до змін. Усі очікують змін. Вони були б розчаровані, якщо ви цього не зробите». Тож для цього етапу автори дають такі рекомендації.

1. Не зосереджуватися на собі. Після отримання посади СЕО багато змінюється, зокрема, підвищується увага з боку оточення й ставлення людей до вас. Автори наводять вислів президентки Nasdaq Адени Фрідман: «Щойно ви стаєте генеральним директором, стосунки з командою змінюються, і те, що раніше було пропозицією чи ідеєю, раптом сприймається як наказ».

За таких умов легко почати думати лише про себе, про свою нову владу, тішити власне его. Та, на думку авторів, це – помилка. Замість думати про себе, вони радять зосередитися на організації, на служінні працівникам та клієнтам. Колишній СЕО компанії Merck Кен Фрейзер запевняє: «Коли ви опиняєтеся на цій посаді, то вам потрібно зробити все можливе, щоб залишити бізнес у кращому стані, ніж ви його отримали».

2. Слухати й лише потім – діяти. Новий управлінець – це зміни, а люди зазвичай бояться змін. Тому рівень тривоги підвищується після призначення СЕО. Щоб уникнути неприємностей, новому керівнику варто спочатку зібрати максимум інформації, а потім робити гучні заяви.

Автори рекомендують провести таке собі «слухальне турне», поспілкуватися з широким колом працівників та інших стейкхолдерів, щоб отримати факти. Скажімо, Адена Фрідман почала з розмов із клієнтами, запитавши їх, що працює, а що – не працює? Що ми можемо зробити краще? У чому ви бачите нас як стратегічного партнера, а у чому – ні? На чому б ви хотіли, щоб ми зосередилися?

І вже після цього можна переходити до формування плану подальших дій та його комунікації. Тут корисним буде викласти трансформаційну візію та стратегію компанії дуже коротко – буквально на одну сторінку або й коротше. Наприклад, колишній генеральний директор Morgan Stanley Джеймс Горман якось зміг розповісти про стратегію свого бізнесу 72 словами.

3. Зробити перше враження правильним. У соціальних науках існує так званий «ефект першості»: інформація, яку ви отримуєте на початку, легше запам’ятовується. Цей ефект працює й для новачків на посаді СЕО. Навіть якщо ви працювали з цими людьми раніше, то вони формуватимуть про вас перше враження, як про управлінця.

Щоб воно було правильним, автори рекомендують зрозуміти мотивацію працівників і спілкуватися з ними, виходячи з їхнього «навіщо». Також важливо говорити правду, дотримуючись однієї лінії.

4. Грати по-крупному. Інакше кажучи, обирати точки докладання зусиль, які принесуть найбільшу віддачу, замість зосереджуватися на тому, що ні на що не впливає. Тут ідеться про декілька аспектів. По-перше, грамотне управління власним часом. По-друге, управління талантами (призначати найталановитіших людей на ключові ролі, допомагати перспективним працівникам розвиватися). І, по-третє, продумати, як ви будете стежити за оперативною діяльністю компанії, щоб тримати руку на пульсі й отримувати результати (за яким графіком будуть відбуватися зустрічі, якими вони будуть і з ким).

Після 3–5 років на посаді СЕО вже завоював довіру стейкхолдерів та показав успішні результати (якщо б цього не сталося, то, швидше за все, управлінець вже б втратив роботу). І тут виникає небезпечна пастка – самовдоволення. Насправді, як стверджують автори, не так складно стати успішним СЕО, як залишатися ним.

Проблема у тому, що мало хто спроможний побачити власне самовдоволення Ви занадто довго знаходитеся всередині системи, щоб подивитися на себе збоку. А оскільки результати позитивні, то впевненість у правоті власних суджень лише зростає. Рамон Лагуарта з PepsiCo зазначає: «Що довше ви перебуваєте на цій посаді, то більший ризик того, що ви думаєте: я знаю все». Звісно, це не так. І якщо не почати діяти, то компанія може почати стагнувати й програти жвавішим конкурентам.

Щоб цього не сталося, автори радять таке.

1. Прискорити своє навчання. На початку терміну на посаді СЕО, швидше за все, навчався щодня: спостерігаючи за бізнесом, спілкуючись зі стейкхолдерами тощо. Зараз важливо не зупинятися: наприклад, можна звернутися до керівників з інших сфер бізнесу й повчитися у них. Так, очільник Intuit Бред Сміт раз на квартал приходить до лідерів з інших компаній (сам або з іншими топменеджерами Intuit) і спостерігає за їхньою роботою. Він порівнює себе під час таких візитів із мухою на стіні. А після них Сміт пише звіт і ділиться з колегами тим, чого навчився.

Ще одним важливим напрямом навчання є погляд усередину себе. Керівникам варто розвивати самоусвідомленість та креативність. Наприклад, генеральний директор Salesforce Марк Беніофф практикує буддійську концепцію «шошин» (розум початківця), пояснюючи це так: «Адже те, що відбувається сьогодні, дуже відрізняється від усього, що відбувалося раніше».

2. Дивитися збоку. Зазвичай СЕО переглядають цілі та пріоритети раз на рік, щоб підтримувати їх в актуальному стані. Натомість найкращі управлінці діють інакше: вони регулярно оцінюють компанію так, наче щойно обійняли свою посаду, ніби прийшли ззовні й мають «свіжий» погляд. Вони намагаються подивитися на справи так, наче минулий досвід у ролі СЕО на це не впливає.

Наприклад, Майкл Делл з Dell Technologies якось запропонував команді мисленнєвий експеримент: уявити, що через п’ять років компанія стикнеться з новим конкурентом, який завдяки своїй швидкості та інноваціям виштовхне Dell з ринку. Щоб цього уникнути, треба самим стати цим бізнесом. Така постановка завдання змусила управлінців подивитися на компанію збоку й пошукати креативні рішення.

3. Спільно знайти наступний підйом. Рух організацій часто схожий на синусоїду, й за час перебування на посаді СЕО може провести компанію крізь декілька підйомів. Проте важливо шукати ідею спільно з командою, адже від неї залежить успіх реалізації стратегії.

Наприклад, Моріс Леві, генеральний директор глобальної PR-компанії Publicis, якось зрозумів: його стратегія зростання себе вичерпала. Він уже мав нову, але щоб перевірити її та зробити спільною, залучив до багатомісячного процесу обговорення 300 управлінців та 50 нещодавно підвищених менеджерів. Так народилася нова стратегія, сфокусована на ідеї обслуговування клієнтів через міжфункціональні команди.

І, нарешті, посередині перебування на посаді СЕО варто подумати про збереження свого здоров’я та енергії. Зрештою, це не спринт, а марафон.

За словами авторів, на цьому етапі найкращі управлінці думають про те, як зміна СЕО вплине на їхню організацію. І не дарма. За статистикою, у компаніях зі списку S&P 1500 погано керовані зміни управлінців щорічно знижують ринкову вартість майже на $1 трлн

Щоб уникнути поганих сценаріїв, СЕО варто, по-перше, чітко визначити, коли він піде з посади, проаналізувавши свої мотиви і поточний стан справ. По-друге, потрібно підготувати потенційних наступників – і робити це варто завчасно, маючи план розвитку лідерів усередині організації.

І, по-третє, необхідно передати «естафету» наступному СЕО, пояснивши йому, що він не має стати вашою копією.

Наприкінці книжки автори аналізують, чи залишатиметься шлях генерального директора таким самим попри стрімкий розвиток технологій. І дають ствердну відповідь: наведені ними практики будуть актуальними й у майбутньому. Адже попри постійну мінливість бізнес-середовища багато складових лідерства не залежать від того, якими цифровими інструментами ми користуємося.