Разом і де завгодно. Інструкція з успішної віддаленої роботи для працівників, керівників і команд

• Генеральний директор Upwork Стефан Каcріл рекомендує це видання
• Передмову до книги написав Юрген Аппело, підприємець і автор книги «Agile-менеджмент»
• Книга створена двома авторками, які працювали на відстані 9 тис. км одна від одної
• Рекомендовано Києво-Могилянською Бізнес-Школою

Упродовж століть роботодавці наймали найталановитіших працівників із числа тих, хто жив неподалік або був готовий до переїзду. Однак зараз локація вже не відіграє ключову роль, на перше місце виходять інші змінні: кваліфікація, ентузіазм, спільні цінності. Технології уможливили якісний перехід: тепер люди можуть вибирати роботу, яка є по-справжньому цікавою для них. Головне – правильно організувати віддалену працю, як на персональному, так і на корпоративному рівні.

Лізетт Сазерленд – міжнародна експертка у сфері стратегій віртуальних команд, підприємиця, директорка Collaboration Superpowers – компанії, яка допомагає людям працювати разом з будь-якої точки світу. Її подкаст Collaboration Superpowers було визнано одним з 6 найкращих подкастів про віддалену роботу за версією Workplaceless і одним з 6 найкращих подкастів про команду за версією Hive.

Кірстен Джанен-Нельсон – редакторка, консультантка з видання книг, працювала з багатьма відомими письменниками, від учених до юристів із захисту навколишнього середовища.

Віддалена праця сьогодні набуває різних форм. Зокрема, авторки наводять таку класифікацію:

• Віддалений працівник (telecommutor). Це людина, яка працює віддалено, в основному з дому, на одну компанію. Зайнятість її може бути повною або частковою. Згідно з дослідженням Global Workplace Analytics, типовому представникові цієї категорії в США 45 або більше років, у нього є вища освіта, це фахівець або керівник. Найчастіше працює на компанію з понад 100 працівниками.
• Самозайняті фрілансери. Вони, як правило, працюють із більш ніж одним клієнтом, одночасно або послідовно. Деякі з них – власники малого бізнесу.
• Цифрові бродяги. Це люди, які використовують технології, щоб працювати будь-де і, таким чином, вести вільний спосіб життя, не прив’язуючись до певного місця проживання.

Зі свого боку, фрілансерів можна розділити на такі групи:

• Незалежні підрядники (у США – це 40% фрілансерів), які працюють на підставі контрактів.
• Сумісники (27% від усіх фрілансерів) – професіонали, що мають основну роботу, а у вільний час підробляють на фрілансі, у тому числі для неприбуткових організацій.
• Фахівці широкого профілю (18%). Вони можуть виконувати різні види робіт для різних компаній.
• Частково зайняті співробітники (10%) – мають такий офіційний статус, тобто працюють фіксований час (скажімо, 1 день на тиждень).
• Фрілансери — власники бізнесу (5%). У них може не бути найнятих працівників, а може бути, у середньому, від 1 до 5 осіб.

Розподілені команди – це групи людей, які спільно працюють над проєктом: іноді це працівники однієї компанії, іноді група фрілансерів, а іноді комбінація перших і других. У деяких командах кілька учасників працюють у одному і тому самому місці, а інші – віддалено (тоді це частково розподілена команда). В інших командах усі члени працюють віддалено – вони називаються повністю розподіленими. Компанія може складатися з команд різних типів – залежно від сфери та специфіки своєї діяльності.

Деякі керівники сумніваються в тому, що віддалена робота є продуктивною. Однак ціла низка досліджень (у тому числі проведені в 2017 році Gallup) показують, що можливість працювати дистанційно суттєво підвищує продуктивність. Віддалені працівники виконують ті самі завдання швидше та якісніше за тих, хто знаходиться в офісі. Вони рідше беруть вихідні дні через хворобу та почуваються більш мотивованими та задоволеними роботою.

Чому ж багато менеджерів досі опираються ідеї розподілених команд, хоча сама реальність підштовхує їх до зміни звичних способів дії? Причина – в усталеному мисленні, орієнтованому на робочі години: ми звикли, що працівники повинні перебувати на своїх місцях упродовж певного часу, тому що так можна гарантувати ефективність. Однак технології дозволяють змінити цей підхід.

Тепер керівникам необхідне мислення, орієнтоване на результат. І якщо працівник здатен забезпечити виконання своїх завдань, то не має значення – коли він працює та звідки. Робота – це більше не місце, куди ми ходимо, а те, що ми робимо. Головне – вчасно виконати те, що потрібно.

Така гнучкість корисна і працівникам, і бізнесу. За умови, що компанія забезпечує наявність чинників, які необхідні для успішної віддаленої роботи.

Люди, які хочуть працювати віддалено, не намагаються втекти від виконання завдань, але вони прагнуть утекти з в’язниці повсякденності, коли життя перетворюється на «день бабака». Вони прагнуть використовувати технології, щоб витиснути максимум зі свого часу.

Втім, не усі люди здатні бути однаково ефективними, працюючи дистанційно. Автори склали перелік якостей та навичок, що вирізняють найкращих віддалених працівників. Цим переліком можуть користуватися компанії для визначення того, хто з працівників буде максимально ефективним в умовах віддаленої роботи. Можливо, частину персоналу вигідніше перевести на постійну «дистанційку», щоб підвищити їхню мотивацію та заощадити гроші.

А для того, щоб допомогти віддаленим працівникам бути ефективними, можна запропонувати їм такі рекомендації (вони будуть корисними й для керівників в умовах дистанційної роботи):

• Працювати в спеціально відведеному для цього місці.
• Встановлювати розклад і дотримуватися його.
• Експериментувати з методологіями та додатками для планування завдань і управління часом – щоб обрати ті, що підходять саме вам.
• Мінімізувати багатозадачність та фокусуватися на єдиній справі в один і той самий момент.
• Робити перерви, чергуючи продуктивні періоди з відпочинком і рухом. Найпростіший варіант: проводити 20 хвилин сидячи, 8 хвилин стоячи, 2 хвилини рухаючись.
• Сформувати власні правила ділового етикету (наприклад, разом із командою), що полегшують взаємодію. Вони можуть стосуватися того, як колеги відповідають на електронні листи, як спілкуються в месенджерах, які години вважаються «тихими» тощо.

Як показали події останніх місяців, компанії більше не потрібно переконувати в тому, що дистанційна робота повинна бути як мінімум доступною альтернативою для працівників. Наявність такого формату дозволяє зберегти продуктивність, навіть якщо з якихось причин люди не можуть дістатися до офісу.

Кожній організації варто розробити власні принципи дистанційної роботи. Наприклад, у процесинговій компанії Paytrace існують такі правила: за замовчуванням кожна зустріч має посилання на конференцію в zoom, а усі важливі розмови проходять у Slack, Confluence або в електронній пошті. Якщо ж обговорення відбулося десь поза межами цих сервісів, то як мінімум його короткий зміст повинен бути зафіксований у одному із цих каналів. Членів команди, які працюють віддалено, регулярно запрошують на заходи, де вони можуть поспілкуватися з колегами.

Не існує єдиного ідеального образу віддаленої роботи – кожна компанія, експериментуючи, знаходить власне рішення. Однак для того, щоб такий формат прижився, необхідні два основні інгредієнти. По-перше, інфраструктура (технології, інструменти) для того, щоб працівники могли спілкуватися колегами та виконувати свої завдання не гірше, ніж робили б це в офісі. По-друге, необхідно налагодити процеси, які дозволять віддаленій роботі не буксувати.

Авторки відзначають: якщо в команді є хоча б одна «віддалена» людина, усій групі корисно впроваджувати та удосконалювати практики дистанційної роботи.

Менеджеру дистанційної команди важливо вірити у те, що віддалена робота є ефективною, а також довіряти кожному своєму працівникові. Якщо якийсь із двох цих елементів відсутній, ситуація суттєво ускладниться. Скажімо, керівник почне надмірно контролювати людей, які працюють віддалено, і багато часу буде витрачено даремно.

Авторки впевнені, що питання ефективності розподілених команд часто впирається у наявність інструментів. Наприклад, деякі компанії забезпечують працівників тільки програмним забезпеченням, а не обладнанням. У цьому випадку ефективність буде обмежена технічними можливостями комп’ютерів та іншого «заліза», наявного в людей. Тому, перш ніж вимагати від працівників високої продуктивності, менеджеру необхідно упевнитися, що це можливо.

Варто скласти список базових інструментів, необхідних для дистанційної роботи. До нього повинні входити, як мінімум: якісний комп’ютер, швидкий інтернет, навушники, вебкамера, програмне забезпечення для відеоконференцій та комунікацій.

Важливо розуміти: найімовірніше, буде недостатньо одного інструмента, щоб задовольнити потреби всієї команди. Більшість компаній використовують набір різних програмних продуктів, а також періодично пробують новинки: можливо, ті виявляться кориснішими та зможуть краще виконувати завдання, актуальні для команди.

Питання довіри більш складне. Звичайно, завжди можна встановити на комп’ютери працівників ПЗ, яке відслідковуватиме те, на що вони витрачають час. Однак, як запевняють авторки, такий крок зазвичай приносить більше шкоди, ніж користі. Насправді набагато важливіше – самому менеджеру перебудувати своє мислення, сфокусувавшись не на часі, а на результаті.

Частиною нового мислення є мотивація працівників. Якщо людина прагне отримати гнучкість, працюючи з дому (або звідки завгодно), то в її власних інтересах – переконати роботодавця в тому, що такий формат не зашкодить загальному результату. А завдання менеджера – надати їй можливість завоювати свою довіру.

Звісно, працівнику не потрібно звітувати про кожен крок, але в нього повинен бути зручний спосіб – як повідомити колег і керівництво про свої результати. Варіантів чимало: щоденні електронні листи зі статусом завдань, онлайн-наради, спеціальне програмне забезпечення для планування проєктів тощо.

Деякі люди оновлюють свій статус у месенджерах, щоб колеги знали, над чим вони зараз працюють. Кожна команда сама обирає набір інструментів, які дозволяють працівникам бути в курсі того, що роблять інші члени групи. Скажімо, у компанії Signavio, що розробляє програмне забезпечення, застосовується комбінація із сервісу Jira (спільна дошка завдань), Confluence (ПЗ для командної взаємодії) і Slack (засіб для комунікації). Це дозволяє звести до мінімуму кількість зустрічей щодо статусу проєкту – клієнту достатньо зайти в Jira, щоб зрозуміти, що відбувається.

Якщо хоча б декілька членів команди працюють віддалено, то на перший план виходить питання – як налагодити комунікацію так, щоб вона не марнувала багато часу, але й люди не відчували себе в ізоляції. В офісі комунікація відбувається найчастіше «сама собою»: люди спілкуються й у кабінетах, і під час перерв, і зустрічаючись у коридорах, натомість в онлайн-форматі може відчуватися нестача інформації. Тому дуже важливо створити протоколи онлайн-комунікації, які будуть застосовуватися в розподілених командах.

Спілкування на відстані, особливо у форматі листування, часто супроводжується безліччю непорозумінь. Тому необхідно чітко сформулювати правила та норми, якими слід керуватися працівникам. Насамперед, команді потрібно визначитися: якими інструментами вона буде користуватися для яких видів комунікації. А потім для кожного з них встановити чіткі правила. Наприклад, замість «розмов біля кулера» можна запропонувати працівникам програму Hangouts Meet або корпоративний форум, а для офіційних оголошень використовувати внутрішній блог.

Серед правил, про які варто домовитися з командою заздалегідь, можна виділити такі:

• У які години припустимо писати повідомлення, а які є «тихими».
• У яких ситуаціях ми листуємося, а в яких – телефонуємо або організовуємо відеоконференцію.
• Упродовж якого проміжку часу ми зобов’язуємося відповідати колегам на листи або повідомлення.

Також варто домовитися про мережевий етикет: скажімо, викладати сутність справи в одному повідомленні або листі, а не розтягувати її на декілька.

Якщо в команді є працівники, які живуть в інших країнах, потрібно передбачити окремі правила для взаємодії з ними, які враховуватимуть різницю в часі.

Існують дві онлайн-практики, які використовують розподілені (і не тільки) команди, щоб підтримувати зв’язок:

• Стендапи. Це регулярні (найчастіше – щоденні) наради, де усі члени команди розповідають, чим вони займалися напередодні і що збираються робити сьогодні. А також просять про допомогу, якщо стикнулися із труднощами. Свою назву стендапи одержали від офлайн-нарад, які проводяться стоячи – щоб бути максимально стислими. Багато розподілених команд користуються цим методом, часто – у комплексі з віртуальною дошкою завдань.
• Ретроспективи. Це також регулярні зустрічі, які найчастіше проводяться раз на 1-2 тижні. Якщо на стендапах увага приділяється завданням кожного працівника, то тут йдеться про роботу команди як єдиного цілого. Як правило, на таких зборах група відповідає на чотири запитання: що йде добре? що можна було б зробити краще? чому ми навчилися? що нам досі незрозуміло? Також на цих зустрічах надають та отримують зворотний зв’язок. Тому ретроспективи є корисними і для підвищення продуктивності, і для покращення комунікації.

Існує поширена помилка: якщо я – фахівець у своїй сфері, а ти – у своїй, то ми зможемо чудово взаємодіяти, працюючи над спільним проєктом. Однак, як свідчать і досвід, і дослідження, необхідно щось більше за кваліфікацію окремих людей, щоб вийшла команда: вони повинні знати один одного та спілкуватися. І для розподілених команд це також актуально. Автори пропонують декілька способів зміцнення соціальних зв’язків усередині колективу:

• Іноді проводити відеоконференції не на робочі теми, а, наприклад, про прочитані книги, хобі або домашніх тварин.
• Запропонувати працівникам прийти на робочу онлайн-зустріч трохи раніше або трохи затриматися, щоб поспілкуватися в неформальній обстановці, не витрачаючи багато часу.
• Раз на місяць проводити віртуальні вечірки, наприклад, з іграми або квізами, або проходити разом з командою онлайн-квест.
• За можливості проводити час разом із командою офлайн. Найбільш цінним це буде для групи, у якій декілька людей працюють дистанційно, а інші – в офісі.

І, нарешті, для розподілених команд дуже важливо святкувати досягнення, навіть якщо немає можливості зібратися особисто. Можна замовити піцу для всіх працівників і влаштувати відеовечірку або вибрати інший спосіб добре провести час онлайн. Головне – щоб кожен член команди відчув радість від результату, досягнутого спільно.

Віддалена робота вимагає від компанії постійно пробувати нове, шукати та вибирати інструменти, які підійдуть саме її працівникам. І якщо керівники по-справжньому долучаться цього процесу, то зможуть отримати усі переваги дистанційного формату, який стає життєво необхідним у сучасному світі .