Сила простоти: посібник зі створення ефективних маркетингових стратегій

• Джек Траут – гуру маркетингу, автор багатьох бізнес-бестселерів
• За роки, що минули з першого видання, книга стала обов’язковою до прочитання для керівників і маркетологів
• Книжку рекомендують Publishers Weekly, Booklist

Технології, які стрімко розвиваються, і мінливі умови бізнес-середовища призвели до того, що керівникам складно зберігати чіткість мислення. У результаті на світ з’являються дуже складні продукти, які коштують компанії дорого, але зрештою зазнають невдачі. Народжуються занадто заплутані стратегії, і тому вони не можуть бути реалізовані ефективно. Щоб позбавитися помилок, керівнику потрібно повернутися до витоків, до простоти. У цій книзі автори пропонують свій рецепт, як позбавитися зайвого, адже, на їхню думку, майбутнє належить тим, хто мислить просто.

Якщо поставити запитання «Звідки взялося прагнення людей до складності?», то можна з’ясувати, що ця проблема існує в суспільстві не один десяток років. Досліджуючи цю тему, автори побачили, що протягом історії людства безліч мислителів говорили про те, наскільки важливою є простота. Таким чином, можна припустити, що складність є частиною нашої природи.

Можна подивитися на цю проблему і з психологічної точки зору. Джон Коллард з Інституту людських відносин Єльського університету стверджує, що одним із базових страхів людини є страх думати. Не виключено, що саме через страх ми схильні відмовлятися від простоти.

«Замість того, щоб думати самостійно, ми покладаємося на інших – у цьому й проблема», – пишуть автори. Типовою ілюстрацією є управлінський консалтинг, який давно вже став прибутковою сферою бізнесу. Замість шукати вирішення проблем самостійно, багато керівників вважають за краще запросити зовнішнього експерта, часто пояснюючи це економією власного часу.

Джон Коллард, якого цитують автори, каже: «Справа не лише в тому, що важко думати. Багатьох лякає це заняття як таке. Вони покірні, слухняні і легко приймають пропозиції, оскільки це позбавляє неприємної необхідності думати самостійно».

Ще один страх, який підживлює бажання людини все ускладнювати – це «страх недогляду». Багато людей живуть з відчуттям, що їм постійно потрібна убезпека на випадок неприємних несподіванок. Якщо у них буде лише одна ідея, і вона виявиться невдалою, то на карту буде поставлено дуже багато. «З однією простою ідеєю ви наче голий. Кілька різних страхують ваші ставки», – пишуть автори.

Однак насправді кілька різних ідей створюють хаос, який може зашкодити компанії чи людині. Різні рішення можуть почати суперечити одне одному, чого б не сталося, якби ви керувалися єдиною думкою.

Але як позбутися страху, який є основою прагнення людини до складності? Автори стверджують, що для цього потрібно сфокусуватися на проблемі, думати лише про неї. Це схоже на рецепт, яким користуються артисти, коли їх охоплює хвилювання на сцені: вони обирають у глядацькому залі одну людину і дивляться тільки на неї.

Втім, у разі бізнесу дуже важливо правильно вибрати фокус, тобто правильно сформулювати проблему. Наприклад, автори пояснюють: «Якщо ви – концерн Volvo, ваше завдання – залишатися лідером у сфері безпечних автомобілів, поки інші намагаються простягнути руку на вашу ідею».

Однак трапляється, що зрозуміти, у чому полягає основна проблема, не так просто. Наприклад, компанія P&G колись зіткнулася з тим, що не могла збільшити обсяги продажів за рахунок традиційного інструменту – нарощування асортименту. Тоді вона пішла зворотним шляхом: від складності до простоти. Компанія стандартизувала свої продукти, зменшила кількість спецпропозицій, позбавилася 27 видів промоакцій та частини брендів. Результат – тільки в сегменті засобів догляду за волоссям ринкова частка P&G зросла на 5% (при цьому кількість найменувань продукції зменшилася вдвічі).

Автори впевнені, що найдієвіший засіб від страху простоти – здоровий глузд. На їхню думку, здоровий глузд – це мудрість, яку мають усі і яка здається очевидною. «Прості ідеї часто бувають очевидними, оскільки звучать правдиво, – пишуть Траут і Рівкін. – Але люди не довіряють інстинктам. Їм здається, що завжди має існувати прихована, складніша відповідь. Це не правильно. Те, що очевидно вам, є очевидним і для багатьох інших. Ось чому найпростіше рішення так добре працює на ринку».

Останнім часом багато хто говорить про те, що прогнози марні. Однак компанії здебільшого продовжують спиратися на них при плануванні своєї діяльності, замість покластися на здоровий глузд своїх керівників. При цьому прогнози можуть бути свідомо хибними фактами, які в перспективі завдадуть організації шкоди. Автори наводять приклад компанії Xerox. Багато років тому вона довірилася прогнозу, що в майбутньому вся техніка в офісі буде об’єднана в єдину систему (чого насправді не сталося). У результаті вона зробила пріоритетом своєї стратегії не лише випуск копіювальних апаратів (чого, власне, і потребував ринок), а й виробництво інших видів техніки. І лише через багато років вона усвідомила свою помилку.

Щоб знову навчитися мислити простіше, спираючись на здоровий глузд, автори пропонують такі рекомендації:

1. Виведіть своє его за межі ситуації. Дивіться на факти, а не на інтерпретацію цих фактів вашим его. В іншому випадку ваші висновки можуть бути хибними.
2. Не підміняйте дійсне бажаним. Зазвичай у нас в голові завжди міститься бажана картина того, чого ми хочемо досягти. Але на практиці ситуація часто виходить з-під нашого контролю, і якщо ми цього не помітимо якомога раніше, то ризикуємо зробити велику помилку. Тільки зберігаючи здоровий глузд, можна бути впевненим, що ваші судження спираються на реальність, а не на те, що ви хочете бачити.
3. Вчіться слухати. Здоровий глузд – це не ваша особиста думка, це спосіб мислення більшості. Тому що більше ви слухаєте та вивчаєте думки інших людей, то кращою стає ваша здатність до формування правильних суджень.
4. Додайте дрібку цинізму. Він допомагає критично ставитися до того, що ви чуєте, помічати ситуації, коли людина намагається проштовхнути свої власні інтереси під виглядом корисного для вас рішення. Як пишуть автори книги, «здоровий глузд заснований на досвіді багатьох, а не на ілюзіях деяких».

Сучасні компанії є доволі складними організмами, а кількість інформації, яка оточує нас, лише посилює ситуацію. Небезпеку становить те, що керівникам складно впоратися з інформаційною перевантаженістю. У результаті вони ризикують проґавити найголовніше, просто не помітивши його за стосами інших відомостей.

Автори книги вважають, що в поточних умовах керівникам передусім потрібно визнати: вони не здатні впоратися з величезним масивом інформації, який впав на їхні голови. Необхідно використовувати «сито» для даних, наприклад, не читати всю свою пошту і не відповідати на неї самостійно. Така «цензура» сьогодні є інструментом, необхідним для самозбереження керівника.

Як відфільтрувати інформацію, яка до вас надходить? Траут і Рівкін пропонують: виберіть джерела інформації, які необхідні бізнесу (паперові видання, сайти, розсилки тощо). Від решти відмовтеся. Також варто бути ощадливим, передаючи інформацію «в ефір»: у виступах чи постах у соціальних мережах не варто бути багатослівним. Все одно, як відомо, найкращі ідеї передаються найбільш короткими та місткими фразами.

Ще одна порада від авторів книги: щоразу, читаючи якусь статтю, відзначайте в ній те, що вважаєте за важливе і корисне. І якщо в кінці виявиться, що ви не виділили нічого, викиньте її.

Дуже корисним прийомом може бути створення папки «До прочитання» (або «Цікаве»), куди ви розміщуватимете статті або документи, які здалися цікавими на перший погляд. Ця папка може стати в нагоді під час очікування, подорожей, у вільний час.

Підтримувати контроль над компанією може допомогти така рекомендація Траута і Рівкіна: «Щоп’ятниці просіть безпосередніх підлеглих викладати на одній сторінці важливі події, які відбулися протягом тижня, і вказувати, яке значення вони мають для вашого бізнесу». Ось ще кілька правил, які, на думку авторів, допоможуть упоратися з інформаційною складністю:

• Пам’ятайте, що дані та інформація – не завжди те саме.
• Не поспішайте: запити зазвичай не такі термінові, як вважають їхні автори.
• Завжди визначайте, які повідомлення справді термінові, а які можуть зачекати.
• Не генеруйте інформаційний шум самі, тому на будь-які запити відповідайте коротко та по суті.

Автори цієї книги переконані, що бізнес – це війна. І вміння вести конкурентну боротьбу зараз є набагато важливішим, ніж постійне вдосконалення. Існує лише чотири види маркетингових воєн, і керівнику потрібно знати про них.

1. Оборонна війна. Цей вид конкурентної боротьби вважається привілеєм лідерів. Класичний приклад – компанія Gillette, яка довгий час вела оборонну війну, випускаючи іноді чергову новинку на ринок. Таким чином, вона не дозволяла клієнтам забути про себе та підтримувала свої позиції. Однак, якщо конкуренти робили різкий рух, компанія могла йому протистояти.
2. Наступальна війна. Головний принцип такої стратегії – шукати у конкурента слабке місце та бити по ньому. Так, мережа піцерій Papa John’s Pizza виявила у свого конкурента Pizza Hut вразливу точку – інгредієнти. Забезпечивши своїм закладам наявність найкращого томатного соусу в США, Papa John’s Pizza змогла завдати удару опонентові. Потім компанія почала ретельно відбирати інші інгредієнти і навіть фільтрувати воду, яку додають в тісто. Цей агресивний маркетинговий хід приніс мережі піцерій чудові плоди. Слід зазначити, що ця стратегія підходить не всім організаціям. Оптимально її використовувати тим компаніям, які обіймають другі чи треті позиції у своїй категорії.
3. Флангова війна. Ця стратегія підходить компаніям, які тільки-тільки входять до ринкового сегмента або для невеликих організацій. Як правило, вона містить елемент несподіванки. Наприклад, нову ідею (скажімо, створення попкорну з вишуканим смаком, як придумала компанія Orville Redenbacher) або щось старе, яке отримало нове життя (як-от повнопривідні автомобілі, які кілька років тому знову увійшли в моду завдяки зусиллям компанії Jeep). Чудовий приклад війни з флангу показала компанія Dell. Коли вона вийшла на ринок, комп’ютери продавалися лише через роздрібні магазини. Боротися з великими конкурентами безпосередньо, змагаючись за місце на полицях, було б дорого і безрозсудно. Тому Майкл Делл «зайшов із флангу»: став продавати техніку без посередників. У результаті за кілька років його бізнес досяг багатомільйонних оборудок.
4. Партизанська війна. Або, як описав її Траут, «стратегія лову великої риби в маленькому ставку». Компанії, які обирають цей шлях, зазвичай невеликі. Вони шукають свою нішу, маленький ринок, який здатні завоювати та утримати. Незважаючи на свою привабливість, така стратегія може виявитися небезпечною. Компанії не можна «задерти носа» і почати поводитись як лідер галузі – це може її занапастити.

Таким простим підходом автори вичерпно описують природу конкуренції. І роблять такий висновок: «Вивчіть своїх конкурентів. Уникайте їхніх сильних сторін. Використовуйте їхні слабкості».

«У світі, де кожен хоче привласнити ваш бізнес, треба, щоб клієнти мали причину йти саме до вас. Якщо її немає, доведеться заплатити дуже добру ціну», – пишуть автори книги. Ця причина – позиціонування, яке необхідне кожній організації. Щоб знайти свою точку диференціації від решти гравців на ринку, потрібно пройти три етапи.

1. Взяти просту ідею, яка виділить вас з-поміж інших компаній.
2. Подумати, який ваш продукт може змусити клієнтів повірити у вашу ідею і чим ви можете підтвердити свої слова.
3. Спланувати дії, які донесуть до нинішніх і потенційних покупців цю інформацію.

«Багато компаній знають свої відмінності, але вважають їх надто очевидними – і це заважає чітко побачити ситуацію. Нібито такі речі надто прості, щоб їх варто було враховувати», – кажуть автори.

У книзі наводиться безліч прикладів вдалого (і не дуже) позиціонування. Скажімо, магазин велосипедів Zane’s Cycles зміг перемогти конкурентів завдяки простій ідеї – довічної гарантії на товар, який продається. Будь-які пошкодження усуваються безкоштовно і так само здійснюється технічне обслуговування. Цей крок обійшовся компанії не надто дорого та забезпечив повернення вигідних клієнтів.

А що ж робити тим організаціям, які не можуть знайти свою унікальну відмінність від інших? Їм залишається лише знижувати свої ціни, щоб виділятися хоча б таким чином.

Один із секретів простого підходу до управління бізнесом, який описують автори, стосується бюджетування. Традиційний процес розподілу грошей у компанії має серйозний недолік: він не дозволяє швидко вхопитися за нові можливості. Адже, як правило, бюджет складається щорічно, і великі непередбачувані витрати (навіть якщо вони означають отримання великої вигоди) до ньому не передбачаються. Щоб позбавитися цього обмеження, автори пропонують такий алгоритм.

Крок 1-й. Складіть маркетинговий план. У ньому для кожного продукту має бути зазначена стадія життєвого циклу. Чи новий це ринок для компанії? Чи серйозна там конкуренція? Чи налагоджений там ваш збут? Чи знають клієнти ваш продукт і товари конкурентів?

Крок 2-й. Проранжуйте продукти за їхньою перспективністю. Які продукти принесуть найбільше прибутку? Чи допоможе ця ідея здобути лідерські позиції на ринку? Зрозуміло, що точно передбачити майбутнє неможливо, проте ви можете ґрунтуватися на фактах і здоровому глузді. Крім того, вам допоможе оцінка конкурентів: що нижча конкуренція в тій чи іншій ніші, то вищі шанси на успіх.

Крок 3-й. Правильно визначте рекламні завдання. На рекламу зазвичай витрачається чимало грошей, тому слід переконатися, що ці кошти витрачаються правильно. Не варто намагатися за допомогою реклами переконати у чомусь клієнтів. Однак для того, щоб розповісти їм про нові продукти, реклама дуже ефективна.

Крок 4-й. Зупиніться, коли гроші закінчаться. Розподіляйте бюджет, починаючи з найперспективніших проєктів і рухаючись до менш вигідних. На скільки з них вистачить грошей, стільки ви і реалізовуватимете. Саме такий підхід дозволить досягти максимальної віддачі на вкладені кошти.

На думку авторів, інтерес є надважливим для генерації нових ідей. Процес створення ідеї з нуля є вельми трудомістким, і тому не завжди є виправданим. Через це варто частіше вдаватися до творчого запозичення.

«Щоб з більшою ймовірністю вирішити вашу проблему, станьте колекціонером. Зберігайте на майбутнє всі дотепні рішення та витончені стратегії, які вам трапляться», – пишуть Траут і Рівкін. Коли ж ви постанете перед проблемою, зверніться до своєї колекції та скористайтеся такою послідовністю дій:

1. Подумайте, що можна замінити в ідеях із колекції (інгредієнти, зовнішній вигляд товару тощо).
2. Спробуйте адаптувати. На що схожа ідея? Що в неї можна запозичити? Наприклад, компанія Sony використовувала ідею плеєра Walkman під час створення портативного телевізора Watchman та CD-плеєра Discman.
3. Комбінуйте. Подумайте, чим можна доповнити наявні ідеї. Якими новими інгредієнтами чи функціями?
4. Змініть розмір. Приміром, компанія Ford на хвилі споживчого інтересу до позашляховиків випустила величезні моделі Expedition та Lincoln Navigator – вони стали непогано продаватися.
5. Пошукайте новий спосіб застосування. Подумайте, як можна використовувати те, що є у вас.
6. Позбавтеся зайвого. Від чого в продукті, послузі чи процесі можна відмовитись?
7. Переставте місцями частини. Це стосується як фізичних компонентів, так і ідей. Наприклад, якщо звернути увагу на принцип роботи портативного холодильника, можна народити ідею термоса для гарячих продуктів.

У результаті колись чужа ідея може заграти новими фарбами та перетворитися на вашу власну. Причому без величезних витрат часу та грошей, а отже, і без непотрібного ускладнення.