Смарт-співпраця: як професіонали і компанії досягають успіхів, знищуючи кордони

• Книгу рекомендує Ричард Сасскінд, автор книги «Майбутнє права»
• Видання буде корисним тим, хто хоче підвищити ефективність своєї взаємодії із співробітниками, клієнтами та партнерами
• Книга заснована на десятирічних дослідженнях, здійснених у глобальних сервісних компаніях

Головний актив будь-якої компанії – це експертні знання її співробітників: інженерів в архітектурному бюро, вчених у дослідному інституті, юристів у правовій компанії тощо. Однак сьогодні практично кожна проблема вимагає від людей співпраці – вирішити її поодинці неможливо, хоч яким досвідченим і розумним є експерт. Яку співпрацю можна вважати ефективною? І як її досягти?

Команда фахівців здатна досягти результату, непідвладного нікому окремо. Командна робота вартує недешево: ризики, витрати, зусилля щодо організації спільної роботи можуть бути дуже високими. Тому якщо ви не розумієте, навіщо створювати команду, робити це не наймудріше рішення.

Смарт-співпраця – це не просто ситуація, коли одні експерти ґрунтують свої висновки на інформації, наданій іншими. Це також не підхід «розділяй і володарюй», коли кожен член команди відповідає за свою область та їхні ділянки не перетинаються.

Авторка запевняє, що сьогодні сам ринок підштовхує компанії до співпраці. Вона виокремлює два тренди, які підтверджують її гіпотезу. По-перше, це дедалі вужча спеціалізація, яка стає нормою для багатьох сфер діяльності та організацій. Знання розвиваються, поповнюються і змінюються дедалі швидше, і для збереження позиції експерта в тій чи іншій області необхідно чітко визначити свою нішу.

Також збільшення кількості знань призводять до того, що клієнти стають надзвичайно обізнаними та вимогливими, отже, здивувати їх важче. Уже немає такого великого розриву між знаннями покупця і продавця, як це було кілька десятиліть тому. Це вимагає від компаній незмінних інновацій. А інновації – це найчастіше командна робота, результат співпраці різних спеціалістів.

Цей тренд має вияв на двох рівнях: індивідуальному та корпоративному. Багато амбітних професіоналів сьогодні розуміють, що в їхніх інтересах (у тому числі з економічних міркувань) стати справжнім експертом в одній конкретній темі. В ідеалі ця тема має бути складною в оволодінні і критично важливою для певної кількості людей.

Так само і компанії усвідомлюють, що спеціалізація персоналу може стати конкурентною перевагою. Багато успішних сервісних організацій самі підштовхують своїх співробітників до того, щоб вони обрали свою нішу. Скажімо, компанія Bain&Company, яка займається стратегічним консалтингом, колись пишалася тим, що її співробітники – майстри на всі руки. Однак сьогодні її підхід є зовсім іншим: її партнери фокусуються на певній сфері бізнесу чи сегменті.

Підсумком цього тренду стає розмивання експертних знань між окремими людьми. І хоча вони при цьому можуть ставати дедалі ціннішими фахівцями, зібрати їх разом для вирішення якогось завдання може бути непросто.

Другим трендом, який звертає увагу авторка, є ускладнення проблем клієнтів, особливо корпоративних. Для їх вирішення компанії готові звертатися по допомогу до зовнішніх експертів і залучати їх до взаємодії зі своїм персоналом. А це, з одного боку, відкриває можливість налагодження ефективної співпраці, а з іншого – є складним процесом.

Концепція, запропонована авторкою книги, досить прагматична: вона надає компаніям чимало переваг (як фінансових, так і пов’язаних з людським ресурсом). Ось основні з них: підвищення доходу та прибутку, зростання лояльності клієнтів і легше їх утримання, а також збільшення інноваційності та прозорості бізнесу, ефективніший ризик-менеджмент.

Наприклад, правильно збудована співпраця між вашими фахівцями та експертами компанії-клієнта із залученням людей з різних сфер дозволяє сформувати взаємну довіру. Результатом стає залучення керівництва вищого рівня із боку організації-клієнта. І, звісно, сервісна компанія отримує шанс стати довіреним радником для вирішення складних проблем, що означає й більший прибуток.

З тієї самої причини зростає лояльність. Налагоджені взаємини між вашою компанією та організацією-клієнтом прив’язують його до вас, роблять вас ще ціннішим постачальником послуг. І коли у клієнта будуть виникати інші проблеми, він, з великою ймовірністю, звернеться саме до вас.

Коли клієнт опиняється перед новим для себе викликом, він зазвичай формує команду для пошуку рішення. Багато книг про менеджмент доводять, що команди інноваційніші, ніж окремі особи. Тому коли клієнти звертаються по допомогу до зовнішніх експертів, вони зазвичай чекають на такий самий підхід.

Авторка підтверджує тезу про більшу інноваційність команд. Вона провела аналіз 2 млн патентів і 20 млн публікацій і дійшла висновку, що команди працюють продуктивніше і створюють інновації, які мають більший вплив, ніж незалежні фахівці. Причому це справедливо навіть для таких галузей знання, як інженерія чи соціальні науки, тобто тих, де, на її думку, прориви здійснювали генії-одинаки. Звичайно, співпраця має й певні обмеження. Це не панацея від усіх проблем. Скажімо, для рутинних чи малобюджетних завдань колаборативний, мультидисциплінарний підхід призведе лише до втрати часу та грошей.

Дослідження авторки підтвердили: консалтингові та бухгалтерські компанії, які залучали співробітників різних експертних областей до спільного вирішення проблем клієнтів, були оцінені клієнтами вище за інших за 14 різними критеріями. І саме про такі команди клієнти сказали, що могли б порекомендувати їх своїм знайомим.

Успіх компанії, яка надає послуги, у нинішніх умовах сильно залежить від того, яких фахівців вона має у своєму розпорядженні. Якщо її персонал має експертні знання в критично важливих для клієнта сферах, то її шанси на зростання та розвиток збільшуються. Однак недостатньо просто підібрати кваліфікованих фахівців – вони також повинні підходити команді, і для цього авторка рекомендує під час найму оцінювати здатність кандидатів до співпраці.

Як це зробити? Зрозуміло, не варто доручати таку оцінку одній людині, адже вона може бути з тієї чи іншої причини необ’єктивною. Деякі компанії проводять серію інтерв’ю з членами колективу, у тому числі в різних містах чи навіть країнах (залежно від географії бізнесу). Наприклад, практика відомої консалтингово-рекрутингової організації Egon Zehnder така: вона проводить від 25 до 40 інтерв’ю як мінімум у семи різних філіях на двох континентах. Якщо два або більше інтерв’ю змусили членів колективу засумніватись у цьому кандидаті, роботу йому не запропонують.

Один із найкращих способів проведення подібних інтерв’ю – ставити поведінкові, а не гіпотетичні питання. Скажімо, можна попросити кандидата описати конкретні ситуації, з якими йому доводилося мати справу, його дії та емоційні реакції. Авторка наводить приклад такого питання: «Чи можете ви описати випадок, коли ви приймали погане рішення?» Продовжити можна так: «Як ви себе відчули? Які кроки ви зробили, щоб виправити ситуацію? Ви прийняли її як є чи спробували мінімізувати збитки?» Мета такої зустрічі – вивести кандидата за межі стандартних, шаблонних, передбачуваних відповідей. І оцінити, якою буде його реакція у тих чи інших ситуаціях.

Також при наймі корисно запропонувати потенційному співробітникові змоделювати сценарій, який може статися у вашій компанії. Один досвідчений консультант розповів авторці книги, що описує кандидату реальну ситуацію, яку намагається вирішити на даний момент, і з відповіді намагається «побачити» властивий цій людині підхід до вирішення проблем, створення альтернатив та оцінки ризиків.

Окрему увагу авторка приділяє міленіалам – поколінню, народженому між початком 1980-х та 1990-х. Наразі такі люди становлять четверту частину світової робочої сили, проте за десять років ця цифра збільшиться до 75 %. Тому вже зараз компаніям, які думають про своє майбутнє, варто звернути увагу на найм та утримання представників цього покоління. Авторка дає такі рекомендації:

• Надавати більш детальний зворотний зв’язок. Міленіали гостро потребують розуміння сенсу своєї діяльності. Тому варто тренувати всіх своїх співробітників, навчаючи їх отримувати та надавати зворотний зв’язок: конкретний, чіткий, зрозумілий.
• Культивувати в компанії культуру, в якій керівництво та персонал не просто мотивовані надавати зворотний зв’язок, а й зобов’язані це робити. Goldman Sachs приписують девіз: «Зворотний зв’язок на ходу кращий, ніж його відсутність». Навіть якщо у вас немає часу на надання повного фідбека, варто висловити хоча б його частину, а не чекати, поки співробітник повторить ту саму помилку.
• Фокусуватися на гнучкості. Міленіали прагнуть балансу роботи та життя поза офісом, тому варто надати їм можливість гнучко планувати свій день, скажімо, завдяки телекомунікаційним технологіям. Крім зростання мотивації, це може підвищити корпоративну компетенцію віддаленої співпраці.

У багатьох компаніях є співробітники, які мають значний досвід і компетенції. Їх поважають колеги та клієнти, і вони задоволені своїм статус-кво. Звісно, коли проблема клієнта потребує втручання експертів інших областей, вони не опираються. Проте вони не мають мотивації, щоб проактивно взаємодіяти з іншими експертами. Що робити в такому разі?

На думку авторки, поточний статус-кво навряд чи збережеться в довгостроковій перспективі. Щоб утримати конкурентні позиції, експертам-одинакам потрібно починати залучати колег до взаємодії зі своїми клієнтами вже зараз. Авторка підкріплює свої висновки статистикою, яка демонструє: співпраця допомагає партнерам консалтингових компаній підвищити свій дохід. Скажімо, в одній компанії партнери, які співпрацювали щонайменше з десятьма своїми колегами протягом трьох років до кризи 2008-го, змогли зберігати свої доходи на колишньому рівні у 2008–2009 роках. А решта співробітників, які працювали переважно поодинці, втратили майже всі свої заробітки.

Крім того, співпраця позитивно відбивається і на їхньому розвитку. Адже регулярно спілкуючись зі своїми колегами-експертами в інших сферах, можна отримати нові знання, новий погляд на світ. Зрозуміло, ви не станете фахівцем у новій для себе сфері, проте ваш світогляд розшириться. Як почати використовувати новий підхід? По-перше, варто звернути увагу на тих своїх колег, які мають великий вплив. Йдеться не стільки про назву їхньої посади, скільки про широту їхньої мережі контактів і ступінь неформального впливу. Важливо також, щоб ці люди були з вами в добрих стосунках і були готові ділитися інформацією. Якщо всі ці умови дотримані, цих колег можна попросити представити вас тим знайомим, хто може бути корисний для ваших клієнтів.

Варто прагнути створення власної команди з досвідчених фахівців у різних галузях. У цьому випадку ви зможете пропонувати клієнтові цілісне вирішення його проблеми, а не лише консультацію з якогось вузького питання.

По-друге, варто заглиблюватися в суть проблеми клієнта, а не лише в окремі її аспекти. Наприклад, можна поставити йому таке запитання: що не дає вам спати вночі? Якщо запитати клієнта про це, ви почуєте багато про що, але головне, ви зможете побачити трохи більшу картинку. Отже, зможете допомогти йому усунути больову точку. Побачивши ваш щирий інтерес і скориставшись вашою допомогою (а також допомогою вашої команди), людина, скоріш за все, стане набагато лояльнішою до вас і вашої компанії.

По-третє, варто використовувати проактивний підхід не лише з клієнтами, а й усередині своєї організації. Ставте питання своїм колегам про те, над якими проєктами вони зараз працюють. Можливо, ви будете корисні їм чи їхнім клієнтам. Варто також розповідати колегам про ті завдання, з якими ви часто маєте справу у своїй експертній галузі, і запитувати, чи стикаються вони з чимось подібним.

Система оцінки ефективності, яка існує в компанії, може або мотивувати людей співпрацювати, або стимулювати їх закриватися один від одного. Авторка наводить кілька рекомендацій, як зробити свою організацію зручнішою для тих, хто хоче застосовувати модель співробітництва в роботі з клієнтами.

• Визначте загальну стратегію компанії, а потім допоможіть командам та окремим людям встановити власні цілі. Тут не йдеться про каскадування цілей, яке використовується в багатьох ієрархічних організаціях. У рамках описуваного підходу команди мають право самостійно приймати рішення, куди вони хочуть рухатися, а керівник може лише виступати радником.
• Фокусуйтеся на результатах, яких можна досягти лише шляхом співпраці. Іншими словами, переконайтеся, що ви заохочуєте правильну поведінку і не нагороджуєте тих, хто випадає з командної взаємодії (нехай навіть ці люди дуже ефективні як одинаки). Ставте перед співробітниками цілі, які вимагають залучення колег для досягнення мети.
• Оцінюйте командну поведінку. Скажімо, одна юридична компанія зробила співпрацю та командну роботу одним із семи основних критеріїв, за якими вона щорічно оцінює ефективність кожного співробітника. Зокрема, показник, який застосовується в цьому випадку – кількість ситуацій, коли людина поділилася своїми знаннями в рамках крос-функціональної взаємодії.
• З’єднайте цілі із повсякденною взаємодією з клієнтами. Це звучить очевидно, проте співпраця справді має стати частиною рутинної роботи ваших підлеглих, а не залишитися гарним девізом.

На перший погляд може здатися, що клієнтів не має турбувати ані те, що відбувається всередині компанії, яка надає їм послуги, ані те, настільки тісно взаємодіють її співробітники. Проте авторка переконана, що це помилка. Багато клієнтів усвідомлюють, що для них співпраця вашого персоналу є цінним ресурсом. Досвідчений клієнт не просто помічає, наскільки тісно взаємодіють ваші люди, а й оцінює якість цієї взаємодії. Сьогодні дедалі більше людей та організацій хочуть потрапити на «кухню» тих бізнесів, які їх обслуговують.

Авторка не просто заявляє, що клієнтам цікава ваша «кухня», вона підкріплює це результатами власного дослідження. Вона провела чимало інтерв’ю з представниками різних компаній, які користуються тими чи іншими послугами. І навіть найпрагматичніші з них сказали, що для них важливо, щоб співробітники компанії-провайдера взаємодіяли зі своїми колегами, і готові платити за це додаткові гроші.

Що такого цінного для клієнтів є в наявності співпраці в зовнішніх компаніях? По-перше, вона дає їм доступ до кращих експертів, здатних вирішити складні проблеми (набагато складніші, ніж ті, з якими можуть впоратися фахівці-одиначки). По-друге, вона допомагає їм дізнатися більше про власний бізнес. Взаємодія з різними експертами дозволяє їм побачити те, чого вони не помічали раніше. І, нарешті, співпраця робить інноваційнішою не тільки вашу компанію, а й бізнес ваших клієнтів.

Таким чином, смарт-співпраця дозволяє всім сторонам взаємодії досягати бажаних результатів: вашим співробітникам, організації загалом та вашим клієнтам. Головне при цьому – розуміти, якими є ваші цілі, і застосовувати цей підхід до тих завдань, для яких він виявиться корисним.