Натан Фарр
Во главе трансформации: как взять на себя ответственность за будущее компании
23.04.2019
Издатель: Harvard Business Review Press, Год выпуска: 2018

Во главе трансформации: как взять на себя ответственность за будущее компании

Рейтинги:

— Одна из топ-10 книг о технологиях 2018 года по версии Forbes.com

— Издание рекомендует Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской бизнес-школы

— Роберт Саттон, профессор Стэнфордского университета и автор бизнес-бестселлеров, считает эту книгу самой оригинальной книгой об организационных изменениях

Об авторах:

Натан Фарр – профессор стратегии и инноваций в бизнес-школе INSEAD, признанный эксперт в сфере стратегии технологий и инновационной деятельности. Его предыдущая книга «Метод инноватора» стала бестселлером.

Кайл Нел – сооснователь и генеральный директор Uncommon Partners, консалтинговой и тренинговой компании. В прошлом – основатель и исполнительный директор Lowe’s Innovation Labs.

Томас Рамсой – известный эксперт в нейронауках, один из основателей нейромаркетинга. Генеральный директор и основатель Neurons Inc, глобальной технологической компании, которая помогает организациям и институциям внедрять инструмент нейронаук.

Авторы
Натан Фарр
Кайл Нел
Томас Рамсой
Дата обзора
23 апреля 2019
Слушайте обзор
0:00 0:00
294

Основная идея

Компаниям, особенно крупным, трудно по-настоящему трансформироваться. Как правило, все их изменения носят поступательный и локальный характер. Что мешает трансформации? И как по-настоящему изменить бизнес? 

Что такое трансформация?

Трансформацией авторы называют способность увидеть возможные и ценные варианты будущего для своей компании, а затем успешно преодолеть препятствия, создавая такое будущее. Трансформация всегда требует мыслить шире, нежели границами сегодняшнего бизнеса.

Это одна из самых сложных вещей, с которыми имеет дело управленец. И одновременно это его задача, часть его работы. Лидеры знают, что им нужно возглавить трансформацию, чтобы идти в ногу с изменяющимися технологиями и бизнес-средой.

На этом пути управленцы неизбежно сталкиваются с серьезными проблемами. Причем причина не в том, что лидер не способен справиться со стратегическим или технологическим вызовом. Чаще всего проблемы возникают из-за человеческого аспекта трансформации: сопротивления изменениям, страхам, привычкам и т.д. Преодолеть эти препятствия сложно, однако реально.

Преображение бизнеса

В 2012 году компания Lowe’s, продающая товары для ремонта и домашней работы (молотки, краску и другую продукцию), была одним из лидеров на своем рынке. Тем не менее она никак не могла догнать своего главного конкурента – Home Depot. Кроме того, на рынок выходили и другие магазины. В поисках роста Lowe’s начала экспансию в Канаду, Мексику и Австралию. Однако результаты оказались разочаровывающими. Экспансия в Канаду провалилась, и даже в США возникла необходимость в сокращении затрат и увольнении части персонала. Также потерпели неудачу некоторые инновационные инициативы, что ставило под сомнение расширение бизнеса.

В целом компания оставалась большой, стабильной и прибыльной. Однако она попала в типичную ловушку крупных корпораций: трансформации воспринимались ею как нечто опасное, слишком рискованное. А будущее – как незначительно оптимизированное прошлое.

Трансформация всегда требует мыслить шире, нежели границами сегодняшнего бизнеса

Через шесть лет ситуация кардинально изменилась. К этому моменту Lowe’s продала первый 3D-принтер для использования в космосе и стала одним из первопроходцев сферы 3D-печати и создания трехмерных изображений. Также она начала использовать роботов в своих магазинах: они встречают покупателей, а по ночам работают на складах. Еще Lowe’s занимается созданием экзоскелетов, которые помогут сотрудникам переносить тяжелые грузы, и продает телефоны с дополненной реальностью в партнерстве с Google и Lenovo.

Перечисленные выше инициативы являются весьма успешными. Телефоны так и разлетаются с полок, а 3D-технологии помогли значительно увеличить онлайн-продажи. Изменилась и репутация компании: теперь она воспринимается как лидер-инноватор. А рыночная капитализация Lowe’s с 2012 года выросла на $45 млрд.

Что помогло компании настолько сильно измениться? Кажется, что на первом месте – инновации и технологии. Но на самом деле трансформация Lowe’s – не о технологиях. Напротив, изменения произошли благодаря процессу, в центре которого находится человек. Этот процесс был разработан для преодоления типичных барьеров и узких мест.

Пять основных мыслей

1. Чаще всего проблемы при трансформации компании возникают из-за человеческого фактора – сопротивления изменениям, страхам, привычкам и убеждениям.

2. Одно из самых больших препятствий для формирования будущего – это человеческая склонность мыслить узкими рамками.

3. Для трансформации нужно создать стратегический нарратив (историю) о вероятном будущем компании.

4. Для успешных изменений нужно научиться преодолевать препятствия, мешающие принятию правильных решений.

5. Бизнесу, который хочет измениться, нужно научиться справляться с неизвестностью, сделать трансформацию максимально осязаемой.

К примеру, чтобы разработать телефоны с виртуальной реальностью, компания начала со сбора информации о нуждах потребителей и технологических трендах, а затем поделилась этими данными с несколькими авторами научно-фантастических произведений. Их попросили представить себе ближайшее будущее – на 5–10 лет вперед, когда Lowe’s решила критичную для людей проблему, используя технологии, – и написать об этом рассказ. Оказалось, что многие из полученных историй выстроены вокруг одной и той же темы: виртуальной и дополненной реальности, которая используется для изменения своего дома и коммуникации своего видения другим.

Затем компания создала целостную историю с протагонистом (пользователем), дилеммой (проблемой потребителя) и решением. Этот рассказ был превращен в комикс и передан высшему руководству Lowe’s. За этим последовало создание прототипов, тестирование… Однако началось все с человека и его воображения.

Интересно то, что в 2012 году общество было разочаровано в идее виртуальной реальности. Эта технология воспринималась как неудача родом из 1990-х. Членам команды Lowe’s удалось преодолеть скептицизм некоторых членов правления и в итоге добиться поразительных результатов.

Авторы уверены, что процесс изменений можно описать тремя этапами, каждый из которых основывается на психологии и нейронауках. Великие управленцы, которым удавалось воплотить масштабные трансформации, интуитивно находили именно такой путь.

Шаг 1. Визия будущего

Одно из самых больших препятствий для формирования будущего – это человеческая склонность мыслить узко, видеть только маленькие улучшения. Мы восхищаемся великими инноваторами, вроде Илона Маска или Джеффа Безоса, именно потому, что они думают по-другому, масштабно, и вдохновляют окружающих думать так же. Авторы пишут: когда они брали интервью у Маска и его команды в Tesla, их поразила степень заразительности идей Илона. Рядовые инженеры, рабочие конвейера и даже сторожа – все они искренне верили, что являются частью проекта, меняющего мир, а не просто производящего машины.

Первый шаг описанной в книге трансформационной модели – это создание стратегического нарратива (истории) о вероятном будущем. Его содержание и структура вдохновляет людей, развеивает неверие и, в конечном итоге, обеспечивает условия для трансформации.

Сила историй уходит корнями в эволюционную психологию. Недавние исследования показали, что истории способствуют выделению веществ в мозгу, которые синхронизируют умы и мотивируют к действиям. Если использовать этот инструмент правильно, истории могут помочь людям увидеть будущее и превратить скептиков в адептов трансформации.

Истории могут помочь людям увидеть будущее и превратить скептиков в адептов трансформации

Существует немало когнитивных искажений, которые мешают нам увидеть что-либо за пределами привычной картины мира. Чтобы их преодолеть и создать собственное видение будущего, нужны специальные инструменты.

Первый из тех, что предлагают авторы, – это научная фантастика. Многие недооценивают силу фантастики, считая ее хобби для ботаников. Но на самом деле многие фантасты вдохновили ученых на создание прорывных технологий. А предприниматели часто признают, что почерпнули идеи из литературных произведений. К примеру, сверхпопулярный сервис для создания заметок Evernote берет свое начало в романе «Дюна».

Leading Transformation_rus

Научная фантастика может помочь компании увидеть себя по-новому – такой, какой она может стать. Для этого можно действовать таким образом:

  1. Получить сырые данные. Они могут включать информацию о ваших клиентах и технологиях, которые вы уже используете, о предыдущих проектах, исследованиях и трендах в вашей сфере бизнеса. Также полезно провести глубинные интервью с экспертами, управленцами и лидерами мнений в вашей организации.
  2. Найти авторов-фантастов. Оптимальное количество – пять человек. Это должны быть люди, которые по-настоящему хорошо рассказывают истории. Предоставьте им всю информацию, собранную на предыдущем этапе, и попросите написать независимо друг от друга историю (не больше 10 страниц) о том, как может выглядеть ваша компания через пять – десять лет. Важно задать фантастам некие рамки, чтобы не получить постапокалиптический сценарий о том, как мир захватили роботы. История должна касаться вашей организации. В центре истории должен быть клиент, а сама она должна строиться вокруг некоего конфликта – и в итоге выходить на его решение.
  3. Синтезировать истории. Получив набор рассказов, нужно найти в них повторяющиеся темы. Потом проранжировать их, исходя из количества повторений и потенциальной важности для компании.

Этот процесс может иметь итерационный характер. К примеру, в Lowe’s он проходил в 10 раундов, пока не была создана окончательная история. Кроме того, не стоит бояться перезагрузки. Если повторяющихся тем нет, то нужно начать все с нуля.

Второй инструмент, который советуют применять авторы, – это стратегический нарратив. Трансформационный процесс нуждается в историях, потому что так легче мотивировать и убеждать людей. Стратегический нарратив компания может создать по такому алгоритму:

  1. Определить героев. Истории необходим центральный персонаж – клиент, потребитель. Исследования показывают, что повествования без героя, с которым читатель мог бы себя ассоциировать, оказывают на 35% меньшее влияние. Среди кандидатов на роли других героев истории стоит рассмотреть экономических пользователей (тех, кто платит за ваш продукт или услугу), технических пользователей (кто устанавливает и поддерживает продукт), антагонистов (тех, кто выступает против вашего продукта).
  2. Выстроить события вокруг конфликта. Во всех качественных историях есть конфликт – что-то, с чем поначалу не может справиться главный герой. В данном случае конфликт может касаться работы, которую необходимо выполнить вашему клиенту.

При этом не стоит забывать, что любая работа имеет эмоциональный («Как это заставляет меня чувствовать себя?») и социальный («Как я буду выглядеть?») компоненты, а не только функциональный («Как это сделать?»). В историях важно затрагивать все три составляющие.

Не стоит основывать историю на рассказе о вашей технологии, товаре или услуге. Сами по себе они являются не конфликтом, а способом его разрешить. В центре истории должен быть персонаж и конфликт.

  1. Определить решение. Оно включает ваше видение трансформационного прыжка, который позволит решить проблему. Частью этого видения являются технологии, продукты, услуги. Не стоит зацикливаться на единственном решении, потому что ваше видение может эволюционировать со временем. Также бывает полезно включить в историю героя, совершающего подвиг. Клиенты и сотрудники любят ощущать себя выдающимися личностями, которые решают проблему, или людьми, которых использование технологии делает героями.

Шаг 2. Карта решения

Создать правильную историю – важная, но не самая сложная часть трансформационного процесса. Гораздо сложнее – преодолеть узкие места в процессе принятия решений в организации. Авторы приводят статистику: 72% руководителей высшего звена считают, что плохие стратегические решения в их компании принимаются не реже, чем хорошие. Поэтому для успешной трансформации нужно научиться преодолевать препятствия, мешающие принятию правильных решений.

Прежде психология и нейронауки считали, что сознание подобно выключателю: его можно включить или выключить. Однако недавние исследования показали, что на самом деле сознание – это процесс, который означает постепенное включение разных участков мозга. Кроме того, чтобы перевести разум в состояние полного сознания, нужно затратить немало ресурсов и задействовать большие участки мозга. Таким образом, мобилизация ума – непростое задание, и это объясняет, почему мы так легко попадаем в ловушки мыслительных стереотипов. Полагаясь на интуицию, мозг пытается сэкономить энергию – и делает это повсеместно. Разумеется, это не всегда плохо: мы действительно не можем каждое решение принимать осознанно, особенно когда речь идет о мелких вопросах. Однако в случае трансформаций мыслить привычными категориями означает обречь изменения на неудачу.

Авторы предлагают бороться со стереотипным мышлением, изучая организационную номенклатуру и составляя карту решений.

Организационная номенклатура – это то, какой компанией вы являетесь. Во многом это определяет, каковы ваши стереотипы и откуда они происходят.

  1. Определите, каковы ценности компании. Когда мы принимаем решение, какие аргументы ценятся? Кого повышают и за что? На чем обычно сфокусированы наши презентации? Как мы описываем нашу работу?
  2. Научитесь говорить на языке организации. Проведите глубинные интервью с ключевыми сотрудниками, попросите их рассказать вам истории – и обращайте внимание на слова, которые они чаще всего употребляют.

Стоит помнить, что внутри компании могут существовать разные группы, и у каждой есть своя номенклатура. Часто сопротивление возникает, когда вы не учитываете язык и ценности, принятые сотрудниками.

72% руководителей высшего звена считают, что плохие стратегические решения в их компании принимаются не реже, чем хорошие

В каждой компании существуют неформальные сети, которые влияют на принятие решений. Иногда они заметны, но порой скрыты. Чтобы успешно реализовывать изменения, их нужно знать и понимать. В этом поможет составление специальной карты решений.

  1. Нарисуйте формальную, максимально полную структуру принятия решений в организации. Она может повторять оргструктуру или отличаться от нее. Главное– она должна отображать тот порядок, по которому, как мы декларируем, принимаются решения в компании.
  2. Нарисуйте неформальную структуру принятия решений. Эта карта показывает, как решения принимаются на самом деле. Чтобы ее составить, нужно будет поговорить со многими сотрудниками, спросить, кто за что несет ответственность, кто решает, как будут происходить те или иные вещи. Стоит также спросить, что бывает, когда решения не принимаются, и почему это происходит.
  3. Определите, кто влияет на принятие решений, и отметьте это на карте. Стоит подумать обо всех подразделениях компании и узнать, кто из них вовлечен в принятие решений и каких именно.

Стоит задуматься

1. Что поможет компании экспериментировать?

2. Кто может стать героями истории вашей трансформации?

3. Кто формально и реально принимает решения в компании?

 

Следует сделать

1. Создать стратегический нарратив будущего компании.

2. Определить организационную номенклатуру.

3. Представить процесс изменений в виде последовательности шагов.

Полученная карта покажет вам, где в компании есть узкие места в принятии решений. В результате вы поймете, сопротивление каких людей способно затормозить трансформации или провалить их. Именно на них нужно обратить внимание в первую очередь: понять, что для них является самым важным, и показать, как изменения способны помочь им удовлетворить их потребности.

Шаг 3 . Взаимодействие с неизвестным

Делать что-то новое – практически наверняка означает столкнуться с сопротивлением и страхом. Причем как со своим собственным, так и со страхом окружающих. Также мешает отсутствие сигналов о том, что вы двигаетесь в правильном направлении. Авторы утверждают, что для успешной реализации изменений нужно научиться справляться с неизвестностью, сделать трансформацию максимально осязаемой. В этом может помочь инструмент «череда артефактов».

Нарисуйте на оси все маленькие шаги, которые приведут вас к финальной визии будущего. При этом следует отталкиваться от своего стратегического нарратива, но не обязательно следовать ему во всех мелочах. Гораздо эффективнее, прочитав историю еще раз, подумать, какие шаги позволят получить такой результат. Цель этого этапа – получить набор маленьких действий, реализация которых станет теми победами, что поддержат мотивацию сотрудников. Артефактами могут быть, к примеру, прототипы продукта, который вы создаете.

В случае трансформаций мыслить привычными категориями означает обречь изменения на неудачу

Еще один инструмент, который предлагают авторы, – это поведенческая база данных. Она помогает более эффективно принимать решения, касающиеся будущего организации. Чтобы ее составить, нужно собирать данные из всех экспериментов, которые вы проводите, и анализировать их (используя, к примеру, алгоритмы машинного обучения). Идея такова: сведение воедино большого массива информации позволяет увидеть то, что не замечают сотрудники по отдельности.

Скажем, в одной компании, продающей продукты, не могли понять, с чем связана необходимость закупать чрезмерно большие запасы апельсинов. Проанализировав собранные данные с помощью Google Trends, обнаружили причину – затянувшийся сезон простудных заболеваний. Руководители других розничных сетей принимали краткосрочный тренд за долгосрочный и повышали закупки апельсинов – в результате большие объемы фруктов распроданы не были.

Во многих успешных организациях, которые долгое время работали стабильно, по накатанной, есть скрытое убеждение, что они не смогут измениться. В процессе трансформации нужно поменять именно это. Управленцу нужно поверить, что люди хотят делать нечто масштабное, что они смогут адаптироваться и взять на себя ответственность за создание нового будущего.

294
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest