Що таке ілюзія продуктивності в організації та як її подолати

Термін «ілюзія продуктивності» описує ситуацію, в якій окремі працівники чи цілі команди здаються ефективними, бо постійно чимось зайняті, але їхні зусилля насправді не призводять до значних результатів. Це не обов’язково означає, що люди імітують зайнятість — вони можуть дійсно наполегливо працювати, але згенерована цінність виявляється набагато меншою за їхні зусилля. 

Причиною може бути не лише відсутність необхідних знань у працівників, а й усталені в компанії практики та управлінські очікування. Вони здатні заохочувати діяльність, яка є видимою та вимірюваною, проте занадто слабко сприяє досягненню цілей організації.

Як може проявлятися ілюзія продуктивності? Наприклад, люди можуть витрачати забагато часу не на виконання основних завдань, а на «обслуговування роботи». Дослідження, проведене GlobalWebIndex (GWI) на замовлення компанії Asana, вивчало поведінку майже 10 тис. «білих комірців» у США, Великій Британії, Австралії, Франції, Німеччині та Японії. Виявилося, що в середньому 58% часу люди витрачають на «роботу щодо роботи», тобто на координацію роботи, а не на виконання стратегічних завдань. 

Наради також можуть створювати ілюзію продуктивності, але насправді віднімають чимало часу: 3,6 години щотижня у керівників та 2,8 години на тиждень у «білих комірців», і ці цифри зростають із року в рік. А ще компанії використовують дедалі більше програм: у тому самому дослідженні середній показник кількості застосунків становив 8,8 для працівників і 10 для керівників.  

Компанія Microsoft у дослідженні 2025 Work Trend Index виявила ще більш вражаючі цифри: працівник у середньому отримує 117 електронних листів і 153 повідомлення Teams щодня. Кількість повідомлень на людину зросла на 6% на рік у світовому масштабі, а в деяких регіонах (зокрема, у Центральній та Східній Європі) — на 20%.

Виникає парадокс: люди постійно зайняті нарадами, повідомленнями, електронними листами — але це не завжди наближає їх до по-справжньому цінних результатів.

Втім, не можна все списувати на організаційні практики — іноді самі працівники створюють ілюзію продуктивності. Нещодавно навіть почав поширюватися окремий термін — «театр продуктивності» — тобто поведінка, спрямована на демонстрацію своєї зайнятості. Водночас далеко не завжди вона призводить до позитивних для організації результатів. Проявами цього «театру» можуть бути онлайн-присутність на нарадах, постійне оновлення статусу в Slack, відвідування необов’язкових зустрічей тощо. 

В одному дослідженні з’ясувалося, що в середньому 43% респондентів витрачають понад 10 годин на тиждень на «театр продуктивності» (49% гібридних, 45% офісних і 35% віддалених працівників). А 83% опитаних зазначили, що упродовж останнього року використовували принаймні один із прийомів «театру». Цікаво, що цей показник є однаковим для офлайн-середовища, гібридного чи повністю віддаленого формату. 

Найпоширенішими способами демонструвати зайнятість, за результатами опитування, стали: максимально швидка відповідь на листи чи повідомлення, навіть якщо негайна відповідь не була необхідною (так робили 42% опитаних), планування доставки електронного листа чи повідомлення на майбутнє (36%) та відвідування зустрічі, в якій не було потреби (36%). Але були й екзотичніші відповіді, як-от «просив когось виконати робоче завдання за мене, щоб я міг зайнятися чимось іншим» (17%).

Навіщо люди грають у «театр продуктивності»? Вони необов’язково прагнуть надурити керівника чи не мають мотивації. Насправді найголовнішою причиною є те, що працівники вірять: це сприяє їхньому професійному успіху (так вважають 64% опитаних). 33% хочуть мати більше цінності в очах керівника, 19% турбуються про збереження свого робочого місця, й лише 6% вдають зайнятість, бо не мають реальних завдань.

Також цікаво, що інколи «театр продуктивності» стає відповіддю на очікування організації. Зокрема, якщо керівники винагороджують демонстративну зайнятість більше, ніж довгостроковий внесок в результати компанії. До речі, у дослідженні 25% респондентів зазначили, що їхні колеги вдають продуктивність, тому й вони не хочуть відставати. А 15% сказали, що відчувають тиск з боку корпоративної культури — наче вони мають демонструвати зайнятість. 

Отже, якщо керівник не хоче, аби його працівники грали в «театр продуктивності», йому варто шукати проблему в усталених нормах і очікуваннях — замість одразу звинувачувати підлеглих.

Інколи керівникам здається, що досить навчити працівників тайм-менеджменту, й проблеми з продуктивністю зникнуть. Проте насправді знешкодження ілюзії продуктивності потребує серйозніших дій. Почати керівник може з таких кроків:

1. Визначити, що саме вважається продуктивністю у вашій організації. Які метрики використовують менеджери та працівники? Якщо це кількість виконаних завдань чи проведених зустрічей, то це не завжди адекватно відображає реальну цінність роботи. Наприклад, Гайді Гарднер з Гарвардського університету наводить приклад компанії-виробника програмного забезпечення для маркетингової аналітики. Попри те, що команди продажів та впровадження успішно досягали всіх своїх цілей, нові клієнти були незадоволені. Виявилося, що кожна команда вважала себе продуктивною, коли виконувала власні завдання, але вони не думали про поєднання  цілей різних відділів — і, зрештою, клієнти не відчували, що їхні потреби чують. 

Щоб упоратися з цією проблемою, організація може додати до індивідуальних і командних функціональних KPI нові показники, що свідчитимуть про ефективність спільних результатів. Наприклад, почати оцінювати службу підтримки не лише за кількістю закритих звернень, а й за тим, чи було вирішено проблему клієнта.

Також варто подивитися на наявні показники активності працівників і запитати себе: на який бізнес-результат має впливати ця метрика? І чи дійсно цей зв'язок існує?

2. Скоротити зайву співпрацю. Не кожна взаємодія працівників є корисною — а час вона забирає завжди, створюючи ілюзію продуктивності. Роб Кросс, професор лідерства з Babson College, стверджує, що працівники можуть повернути 18–24% робочого часу, який витрачають на зайву співпрацю, якщо переглянуть звичні способи дії. Зокрема, він радить створити правила ефективної взаємодії й нагадувати собі про власні пріоритети, а також використовувати лише найефективніші канали комунікації замість того, щоб розпилювати увагу між десятком різних застосунків.

На організаційному рівні варто переглянути практики проведення нарад. Керівники можуть поміркувати: які зустрічі дійсно потрібні для ухвалення рішень? Чи не забагато в компанії нарад, де люди лише обмінюються інформацією, яку можна було б замінити електронним листом? І як часто ви проводите зустрічі за звичкою?

3. Завершувати розпочате замість нескінченно починати нове. Це схоже на принцип із методології Канбан — обмежити «роботу в процесі». Багато одночасних проєктів можуть створювати ілюзію продуктивності й активного розвитку бізнесу, проте нерідко це призводить до постійного перемикання між різними завданнями. Зрештою, проєкти можуть просуватися повільніше, ніж якби ви займалися ними по черзі. Тож варто поміркувати: скільки проєктів чи завдань можуть перебувати в роботі без втрати ефективності? 

І, нарешті, можна скористатися «матрицею зайнятості», розподіливши свої справи між чотирма квадрантами за двома критеріями: релевантністю та змістовністю. Релевантність показує, чи відповідає певне завдання вашим зобов'язанням, а змістовність — чи має воно сенс для вас. Далі потрібно діяти залежно від того, в який квадрант потрапляє справа: 

• Нерелевантних та беззмістовних завдань варто намагатися максимально позбутися. 
• Нерелевантні та змістовні можуть приносити вам задоволення, але варто поміркувати, чи не витрачаєте ви на них забагато часу.
• Релевантні та беззмістовні варто спробувати передати комусь.
• Релевантні та змістовні треба робити якомога частіше, але для цього потрібно перенаправити ваш час із інших категорій.

Подолати ілюзію продуктивності можна, поєднавши індивідуальні та організаційні кроки. Проте головне тут — не намагатися за будь-яку ціну підвищити продуктивність, а радше усунути проблеми, які заважають працівникам витрачати свій час на те, що справді має найбільшу користь для компанії.