За лаштунками продуктивності: що насправді впливає на результати команди

Ще один чинник, який корелює з продуктивністю, став очевидним завдяки метааналізу, проведеному консалтинговою організацією Gallup у 2024 році. Вона вивчала залученість працівників і з’ясувала, що компанії з найвищими (верхній квартиль) і найнижчими показниками (нижній квартиль) мали значні відмінності у результатах. Зокрема, їхні метрики продуктивності відрізнялися на 14% (за результатами оцінювання ефективності). А ще залученіші працівники демонстрували на 18% вищі показники продажу. 

Компанія може використовувати різноманітні способи для підвищення залученості працівників, зокрема збільшувати довіру та транслювати максимально чіткі очікування. Утім, фахівці Gallup окремо наголошують на ролі керівника. За їхніми даними, 70% відхилень у залученості на рівні команди визначаються виключно поведінкою менеджера. Тож наявність хорошого керівника може стати тим чинником, який утримає «зіркового» працівника в компанії.

Корпоративна культура також є потужним чинником збільшення продуктивності. Цікаво, що цей вплив найсильніший для онлайн-режиму: 64% гібридних та 66% віддалених працівників стверджують, що культура їхньої організації позитивно впливає на їхню роботу — порівняно з 52% людей, які ходять до офісу.

Як посилити корпоративну культуру? На думку фахівців компанії Gartner, важливим елементом є відчуття справедливості. За їхніми даними, лише 18% працівників вважають, що працюють у середовищі, яке можна охарактеризувати цим словом. Водночас ті, хто має подібний позитивний досвід, демонструють кращі на 26% результати. 

Отже, відчуття справедливості — те, на що потрібно звертати увагу керівникам. Щоб покращити ситуацію, можна зробити такі кроки:

• Збільшити поінформованість працівників і прозорість. Запитайте себе: чи знають ваші підлеглі, що потрібно робити, аби отримати підвищення зарплати чи кар’єрне просування? Gartner наводить статистику: лише 33% організацій прозоро діляться інформацією. Натомість 70% працівників стверджують, що, маючи вибір, обрали б прозорішу компанію.

  Бізнес часто пояснює нестачу прозорості міркуваннями конфіденційності, проте часто заходить занадто далеко. Насправді розкриття деякої інформації має набагато більше позитивних наслідків, аніж ризиків. Зокрема, компанія Procter and Gamble розмістила запитання для співбесіди онлайн, і вони доступні для усіх кандидатів. Платформа Buffer відкрито опублікувала свою дорожню карту продукту, а Gitlab виклала свій посібник для співробітників онлайн і дозволила їм голосувати за та проти окремих політик. 

• Надавати підтримку — з урахуванням індивідуальних особливостей. Працівники, які ходять до офісу, можуть відчувати несправедливість, порівнюючи себе з тими, хто практикує віддалений режим. Щоб цього уникнути, варто відкрито пояснювати, чому ті чи інші групи співробітників мають певні привілеї, та як це допомагає компанії досягати цілей. А за можливості, варто розробляти універсальні форми підтримки. 

• Розвивати peer-to-peer стратегії. Працівники можуть відчувати, що не мають достатньо можливостей для зростання, і найчастіше бізнес або робить це відповідальністю менеджера, або покладає на плечі самих співробітників. Втім, набагато кращого результату можна досягти, якщо використовувати інноваційні peer-to-peer стратегії розвитку талантів. Наприклад, формувати мережі колег, стимулювати peer-to-peer коучинг та звертання до колег по допомогу.

І, нарешті, варто згадати про чинники, які можуть залишатися поза увагою керівників, проте мають сильний вплив на продуктивність. Скажімо, у багатьох дослідженнях було виявлено чіткий зв’язок між поганим психологічним станом (найчастіше — депресією та/або тривогою) і втратою продуктивності. А за даними американської Національної фундації сну (NSF), недостатній сон негативно впливає на продуктивність праці 60% людей.

Бізнесу не варто ігнорувати цю проблему: адже змушуючи людей працювати понаднормово, можна отримати гірші результати у довгостроковій перспективі. Що ж  стосується підтримки ментального здоров’я співробітників, то вона може стати тим чинником, який суттєво покращить продуктивність.

За даними Gallup, 6 із 10 працівників, чию роботу можна виконувати віддалено, хочуть гібридний графік роботи. Близько третини віддають перевагу повністю віддаленій роботі й лише менш ніж 10% — роботі в офісі. Також 6 із 10 людей, які працюють виключно віддалено, стверджують: якщо цю можливість у них заберуть, вони шукатимуть нову роботу. Таким чином, співробітники прихильні до гібридного чи повністю віддаленого формату — але чи є вони продуктивними в такому режимі? 

Виявляється, так. Дворічне дослідження Great Place To Work, яке спиралося на дані 800 тис. працівників, з’ясувало: після переходу на віддалену роботу продуктивність залишалася такою ж або навіть покращувалася.

Проте є нюанс — для довгострокової підтримки продуктивності ключовим чинником виявляються стосунки з колегами. Працівники, які відчувають, що можуть розраховувати на співпрацю з іншими членами колективу, у 8,2 раза частіше докладають додаткових зусиль у роботі. А Джуліан Лют, стратегічний радник Great Place To Work, називає товариські стосунки секретною зброєю. Щоб використати її на повну силу у віддалених командах, варто:

• Стежити за якістю лідерства в компанії. Адже, як і в офлайн-роботі, продуктивність у дистанційному форматі потерпає від поганого управління. 
• Підтримувати культуру довіри та співпраці. Скажімо, у компанії Salesforce існує практика регулярних зустрічей, на яких працівники ставлять запитання та діляться новинами. 
• Максимально полегшувати комунікацію. Мова не про постійні Zoom-наради, а про щотижневі особисті зустрічі з менеджером або асинхронні відеооновлення. А створення каналів у Slack, де команда ділитиметься фото домашніх улюбленців або особистими новинами може підтримати атмосферу товариськості.
• Не боятися гнучкості. Часто навіть у віддаленому форматі працівники мають дотримуватися звичного графіка «з 9 до 18». Проте суворі вимоги можуть негативно позначитися на продуктивності. Тому фахівці Great Place To Work радять дозволити людям використовувати власні робочі графіки. Наприклад, австралійсько-американська софтверна компанія Atlassian має політику Team Anywhere, яка дає змогу працівникам самостійно вирішувати, де працювати щодня.

Оскільки штучний інтелект (ШІ) стає робочим інструментом дедалі більшої частки працівників, має сенс розібратися — як він насправді впливає на продуктивність. Результати деяких досліджень оптимістичні: в одному з них середня економія часу становить 5,4% на людину. В умовах 40-годинного робочого тижня це означає збереження 2,2 годин на тиждень для кожного працівника.

Утім, використання ШІ має значні обмеження. Дослідники з Мельбурнського університету вважають, що ця технологія може підвищувати продуктивність у завданнях низької складності, як-от веденні нотаток під час наради. Проте якщо йдеться про справи, що вимагають глибоких компетенцій, то використання ШІ може навіть забирати час. Наприклад, якщо працівник змушений перевіряти результати роботи ШІ-інструментів. А ще така ситуація може призвести до погіршення морального стану людини. Зрештою, якщо робота зводиться до нагляду за ШІ, то задоволення від подібного досвіду сумнівне.

Повсюдне використання ШІ вже призвело до появи нового терміну — «сміттєва робота» (workslop). Її прикладами є, на перший погляд, гарні презентації, написаний код чи довгі документи, які переважно згенеровані ШІ. Проблема у тому, що вони лише створюють ілюзію результату й не мають особливої цінності. «Сміттєва робота» не економить час, а змушує колег витрачати зайві години на те, щоб розібратися в суті справи. 

Ця проблема набуває дедалі більшого поширення. За вересневими даними BetterUp Labs and Stanford Social Media Lab, упродовж попереднього місяця результати «сміттєвої роботи» отримували 40% офісних працівників у США — й у середньому витрачали 2 години на те, щоб вирішити кожен такий інцидент.

Щоб уникнути подібної ситуації, працівникам не варто використовувати штучний інтелект, аби уникати основної частини роботи. ШІ не має бути опорою, не він має визначати суть того, чим займається працівник. Його роль — бути помічником, автоматизувати рутинні завдання та полегшувати співпрацю. Лише у такому випадку ШІ буде по-справжньому підвищувати продуктивність.