Зміни на краще: практичний гайд із трансформації корпоративної культури

У бізнес-літературі можна зустріти чимало визначень корпоративної культури. Часто згадують про те, що її визначають цінності, місія та візія організації, а зафіксована вона у політиках, процесах та поведінці — і це так. Проте найпростіше зрозуміти значення корпоративної культури через метафори. Одна з них — операційна система (ОС). У комп’ютері ОС створює основу для взаємодії людини з програмами. У компанії культура створює основу для взаємодії працівників між собою, з клієнтами та іншими стейкхолдерами. 

Також можна сказати, що корпоративна культура — це писані й неписані правила того, «як робляться справи» в компанії. Якби організація була особистістю, то корпоративна культура була б набором її переконань та якостей, які визначають її поведінку.

Прояви культури компанії можна побачити практично в усьому: від логотипу та шрифтів на сайті до політики винагород (або покарань), навчання й розвитку працівників, формування команд тощо. 

Наскільки важливою для співробітників є культура? За даними компанії Gallup, працівники, які відчувають зв’язок із культурою своєї організації, у 4,3 раза частіше почуваються залученими. Також вони у 5,3 раза частіше готові рекомендувати її як чудове місце для працевлаштування. Крім того, такі люди на 62% рідше доходять до стану сильного вигорання та на 47% рідше активно шукають іншу роботу. 

Ба більше, культура напряму впливає на продуктивність. Фахівці Gallup стверджують, що люди й команди, які найкраще «вписуються» в корпоративну культуру, демонструють вищі результати. Утім, усі ці переваги зустрічаються нечасто: скажімо, в опитуваннях у США лише 20% працівників повністю погоджуються з тезою «Я відчуваю зв'язок із культурою своєї організації».

Найчастіше до зміни культури організації підходять за допомогою розробки навчальних програм. Працівникам розповідають про бажані зміни, мотивують їх, наводять приклади. Логіка такого рішення проста: якщо люди розумітимуть, які позитивні результати їм надасть трансформація й чого від них очікують, то вони змінять поведінку. А через поведінку поступово змінюватиметься й корпоративна культура.

На жаль, на практиці навіть якісне навчання рідко перетворюється на трансформацію поведінки. Скажімо, в одному дослідженні підрахували, що американські компанії витрачають $164,2 млрд на рік на тренінги та освіту, проте більшість організацій так і не може досягнути змін у поведінці працівників.

Джеймс Елфер, дослідник зі Школи менеджменту імені Джона Ф. Кеннеді при Гарвардському університеті, разом із колегами з інших бізнес-шкіл розробили ефективнішу модель зміни корпоративної культури під назвою 4Т. Вона складається з чотирьох кроків:

1. Target: обрати один прояв поведінки або рішення й зосередитися на ньому

Потрібно обрати таку точку прикладання зусиль, яка матиме найбільший вплив на трансформацію культури. 

2. Theory: розробити теорію зміни поведінки

Тут знадобиться дослідити обрану поведінку, поспілкуватися з працівниками та іншими стейкхолдерами, знайти проблеми, які заважають їм змінюватися. Це схоже на постановку діагнозу і може відбуватися у декілька ітерацій.

3. Timely intervention: розробити вчасне втручання 

На цьому етапі потрібно не лише придумати, яким чином швидко змінити поведінку, а й зрозуміти — коли саме це робити. Наприклад, замість проведення тренінгів з використання штучного інтелекту в окремий день — створити мінінавчання, яке працівник може пройти, коли ШІ-інструмент перед ним. 

4. Test: перевірити теорію на практиці

Автори моделі радять не просто провести пілот, а й зробити його більш науковим, тобто у вигляді рандомізованого контрольованого дослідження. Так можна чіткіше зрозуміти вплив втручання на результат.

Наприклад, Елфер із колегами тестували модель 4Т на глобальній телекомунікаційній компанії з понад 100 тис. працівників, яка прагнула покращити ефективність найму. Ця організація на 75% складалася з чоловіків і хотіла брати на роботу більше жінок та іноземців — але на процес найму сильно впливали упередження. А тренінги з їх подолання не давали бажаного ефекту.

Тож команда обрала єдину точку докладання зусиль: те, як HR-менеджер обирає, кого запросити на співбесіду, маючи добірку резюме. І провела експеримент, розділивши менеджерів на дві групи. Перша діяла, як звикла, а друга дивилася коротке навчальне відео перед тим, як переглядати документи кандидатів. Результати дослідження показали: менеджери з другої групи на 12% частіше запрошували на співбесіду жінок. Те саме стосувалося кандидатів-іноземців: завдяки подібній інтервенції ймовірність їх найму зросла на 20%. Так одна маленька зміна поведінки вплинула на культуру всієї організації.

Для успішної зміни культури необхідно розуміти ще декілька речей.

По-перше, окрім домінуючої культури, яка формується на основі спільних цінностей, в окремих підрозділах можуть виникати субкультури. І це є скоріше позитивним чинником для організації. Наприклад, консалтингова компанія Ernst & Young провела дослідження, яке показало, що субкультури можуть сприяти інноваціям, адже роблять бізнес гнучкішим. Отже, не варто боротися з субкультурами — їх потрібно знати й правильно використовувати. 

По-друге, культура є багаторівневим феноменом. Вона має явні прояви, як-от формальні правила та політики, проте також існує так звана «глибинна культура». Коли працівники вірять у щось або не ставлять під сумнів певні переконання — це є проявом цього рівня культури. Що краще керівник розуміє його, то ефективнішими будуть трансформаційні ініціативи.

По-третє, часом вважають, що культуру формують лідери організації. Проте фахівці Ernst & Young переконують, що це — міф. На їхню думку, створення культури можна порівняти зі зведенням будинку. Лідери можуть закласти первинний фундамент, який впливатиме на вигляд будинку. Проте працівники також є архітекторами. Дехто з них має небагато цеглин, а дехто — чимало. Хтось може навіть зводити сходи, тобто налагоджувати внутрішні зв’язки. Отже, щоб трансформація культури відбувалася легше й ефективніше, потрібно з’ясувати, хто з працівників є «ключовими культурними архітекторами», й впевнитися, що й вони, і керівники діють узгоджено.

А якою має бути хороша культура? Єдиної відповіді тут немає: усе залежить від мети організації та сфери діяльності. Скажімо, роздрібний бізнес, швидше за все, прагнутиме швидкості, а для фармацевтичної компанії така основа культури може бути небезпечною.

Багато менеджерів мають переконання: дистанційна робота шкодить організаційній культурі — і це часто є аргументом на користь повернення працівників до офісу. Коли компанія Gallup провела опитування на цю тему, то 31% керівників найвищого рівня підтвердили, що вірять у негативний вплив «дистанційки». Ще 52% відповіли, що значної різниці немає, а 16% вважають, що вплив віддаленої роботи на культуру є позитивним. 

Серед менеджерів картина схожа: 22% вірять у негативний вплив, 56% — у нейтральний і 22% — у позитивний. Водночас 64% працівників вважають, що віддалений формат не впливає суттєво на культуру, 15% кажуть, що впливає негативно, а 21% — позитивно.  

А що ж відбувається насправді? Фахівці Gallup провели дослідження, у якому запропонували респондентам таке твердження: «Я відчуваю зв’язок із культурою моєї організації». З ним погодилися 21% повністю віддалених працівників, 21% гібридних і 19% офісних.

Отже, насправді керівники помиляються: де б не працювали співробітники, рівень їхнього зв’язку з корпоративною культурою залишається практично однаковим.

І на завершення: культура не залишається незмінною, навіть якщо ви не робите нічого для її трансформації. Вона змінюється під впливом зовнішніх та внутрішніх чинників, хочете ви того чи ні. Тому не лише для трансформації, а й для збереження наявної культури потрібно докладати цілеспрямованих зусиль. І що усвідомленішими вони будуть, то краще.