Як лідеру почати мислити системніше?

Якщо ми хочемо покращити своє мислення, то корисно розібратись із тим, як воно працює, і почати його тренувати. Для цього варто розділити те, як ми мислимо (мислення як процес), і те, за допомогою чого ми мислимо (мислення як знання). Адже наш мозок являє собою цікавий феномен. Оскільки у людей очі й мозок працюють окремо, те, що ми бачимо, проходить крізь призму нашого мислення, – є результатом інтерпретації. Отже, від того, що ми вже знаємо, залежить те, що ми здатні побачити.

У цього феномена є як плюси, так і мінуси. З одного боку, ми можемо чимало випустити з уваги. З іншого ж, завдяки цій властивості мозку ми спроможні бачити дуже складні, навіть небачені речі. Саме уява – мислення виключно мозком – уможливлює науку та мистецтво, тобто сфери, де ми створюємо те, чого ще не було. Завдяки цій властивості ми маємо мову – цілком абстрактну річ: «помацати» її неможливо, але вона існує.

Наш мозок – дуже складна система. І завдяки складності у ньому виникають так звані емерджентні властивості (яких не було б, якби елементи й зв’язки не утворили систему): мислення, уява, пам’ять тощо. Чому наш мозок саме такий – невідомо. Скоріше за все, це еволюційний механізм, який дозволив нам вижити, утворити мову, культуру, формувати штучне середовище для комфортного життя – і, зрештою, домінувати у світі. Розуміючи природу мислення та те, як воно працює, ми отримуємо можливість його розвивати.

Давні люди бачили у блискавці гнів богів, а вчені бачать електричний струм, силу якого можна використовувати на благо. Обидва погляди – це ментальні моделі, через які ми дивимось на світ довкола і які визначають, що саме ми побачимо. Ментальних моделей у кожного з нас величезна кількість. Саме вони дозволяють нам мислити і діяти автоматично, але проблема полягає в тому, що більшість наших ментальних моделей ми не усвідомлюємо.

Будь-яке навчання є засвоєнням нових моделей та тренуванням мислення. Коли ми намагаємося щось зрозуміти, пояснити, комунікувати, – це «накачує» наше мислення, наче м’яз. Що якісніша освіта, яку ми отримуємо, тим більше якісних моделей у нас буде.

Системи – це теж певний клас моделей та ефектів. Зокрема, йдеться про емерджентність та цілісність. Систему можна визначити як цілісність з емерджентними властивостями. Прикладом може бути торнадо: важко передбачити його появу, але коли це стається, то виникає цілісне явище з властивістю накопичувати величезну енергію – і зазвичай руйнівними наслідками.

Емерджентні ефекти залежать від внутрішнього устрою системи. Скажімо, дві компанії генерують принципово різні результати, бо «наповнення» – внутрішня структура, тобто елементи та зв’язки між ними, – відрізняються.

Ще одна властивість системи – відкритість. З одного боку, система цілісна та має межі, а з іншого, вона відкрита й взаємодіє із зовнішнім світом, підживлюючись від нього. Приклад – це сучасна організація. Працівники не перебувають постійно в одному фізичному просторі, а в умовах пандемії взагалі можуть упродовж тривалого часу не збиратися. Проте компанія не перестає бути цілісністю, що створює речі, на які не спроможні люди окремо.

Важливою властивістю систем є самоорганізація. Особливо помітна вона серед мурах. Вони не мають мови у людському розумінні, але спілкуються в інший спосіб. Саме самоорганізація дозволяє їм демонструвати складні моделі поведінки, діючи як цілісна система. Вони навіть спеціалізуються: хтось захищає мурашник, хтось збирає їжу тощо. Самоорганізація часто виникає у командах. Мотивовані люди можуть діяти навіть без координації – лише тому, що є велика ідея, яка їм подобається.

Серед ефектів, які виникають у системах, сьогодні особливо помітним є мережевий. Пандемія стала найвідомішим його прикладом. У COVID-19 був попередник – вірус SARS. Людина, яка ним інфікувалася, помічала симптоми наступного дня, і вони були доволі важкими. У COVID-19 набагато довший інкубаційний період, коли людина ще не знає, що хвора, і продовжує поширювати вірус. Уже ця затримка (що теж є властивістю системи) значно погіршує ситуацію. Та катастрофічною її зробила саме мережева організація сучасного світу. Якби ми не могли вільно подорожувати куди завгодно, пандемія б не могла виникнути настільки швидко й масштабно. Мережевий ефект дозволив вірусу з не дуже високою контагіозністю (є набагато заразніші хвороби, зокрема кір) поширитися на увесь світ. І мало хто міг передбачити такий розвиток подій.

Як це часто буває у системах, в умовах пандемії кількість захворілих зростає нелінійно: спочатку повільно, а потім надзвичайно швидко. І усі рішення необхідно ухвалювати на початковому етапі – так само, як і в компаніях. Не володіючи системним мисленням, неможливо побачити небажані явища, коли вони лише розгортаються, а без цього нереально відреагувати адекватно та вчасно. Пізніші дії обійдуться значно дорожче, будуть складнішими, а інколи й не дадуть результату взагалі.

Отже, управлінцю корисно вміти бачити системні ефекти, що виникають навколо. А для цього необхідно розвивати системне мислення. Зокрема, вчитися мислити концептами та моделями й помічати системи – бачити їх. Якщо вміти це, наступним кроком буде дизайнування систем, які мають потужні емерджентні властивості.

Завдяки системному мисленню ми вчимося бачити ціле та ієрархію цього цілого серед інших систем. А ще – концептуально описувати системи: як щось абстрактне, як ідею або комплекс ідей. Це цінне вміння для управлінців, адже вони мають справу з концептами майбутнього (наприклад, візією організації або інституції).

Циклічні причинно-наслідкові зв’язки – це методологія для описання динамічної складності системи. Компанії, як і будь-які інші складні системи, демонструють нелінійну поведінку, і описати її можна за допомогою підсилювальних та балансувальних циклів зворотного зв’язку. Скажімо, у випадку пандемії такий спосіб мислення дозволяє подумати не лише про тих, хто захворів у подорожах, але й про тих, з ким люди могли контактувати у дорозі, і про те, як вірус поширюватиметься далі. Це дозволяє вирішувати, зокрема, коли й як найкраще втручатися задля зменшення швидкості розповсюдження при мінімальних побічних, зазвичай економічних, ефектах.

Знати, які системні ефекти існують, не досить. Потрібна ще звичка постійно їх шукати, бачити, провіряти та пере-провіряти себе, ставити під сумнів те, що знаємо.

Коли ми дивимося на світ, то бачимо лише те, що відбувається: наприклад, поведінку людей. Можна зупинитися на цьому етапі й трактувати прояви: «працівник поводиться дивно», «людина запізнилася». А можна піти далі й спробувати побачити закономірність. Чи завжди працівник такий? У яких ситуаціях він демонструє бажану поведінку, а у яких ні?

Хоча це звучить просто, але насправді потребує від керівника уважного спостереження та неупередженості. За замовчуванням ми дуже упереджені, адже відсікаємо необхідність думати, де це лише можливо, щоб економити когнітивний ресурс. Це теж еволюційний механізм: там, де можна піти коротким шляхом, мозок це зробить. Через це ми бачимо дуже поверхнево, якщо не докладаємо зусиль для заглиблення. Якщо ж зробити це зусилля, то зможемо побачити послідовність, закономірність, стиль. Скажімо, чи запізнюється працівник систематично, чи поводиться дивно постійно?

Можна піти ще далі й подивитися, які структури провокують таку поведінку. Можливо, людина втомлена? Або переконана, що насправді так діяти правильно? (Скажімо, менеджер спілкується некоректно, але думає, що так і має бути, оскільки він керівник.) Або не розуміє, якими можуть бути наслідки його поведінки? (Наприклад, люди засмучуються і демотивуються, коли з ними безпідставно поводяться жорстко – несправедливо, на їхню думку.)

Розуміння причин поведінки – це вже рівень причинно-наслідкових зв’язків. Перебуваючи на ньому, ми отримуємо важелі для впливу на систему. А ще важливіше – ми виробляємо у себе звичку мислити й ставити під сумнів «короткі шляхи», якими прагне йти наш мозок.

Набути такого уміння складніше, аніж здається. Це трохи схоже на те, як стають фізиками: потрібно вивчати математику 15 років, і далеко не кожен на це спроможний. Ба більше, хтось і після довгого навчання сприйматиме математику як набір інструментів для обчислень, а хтось розумітиме її природу (що таке нескінченно мале, що таке диференціал та інтеграл) та використовуватиме її поняття як призми, крізь які бачить світ.

Так само відбувається із опануванням системного мислення. Ми народжуємося із очима і мозком, але далі проходимо різну «школу»: книжки, освіта, виховання батьками тощо. Відповідно, коли ми починаємо тренувати системне мислення, декому це дається легше (часом навіть природним чином), а комусь складніше. І других більше, ніж перших. Тому потрібно готувати себе до того, що це не буде швидко чи легко.

Людина, маючи складну систему-мозок, створила дуже складний світ. Тому розуміння складності є необхідним чинником для опанування системного мислення. Управлінцям важливо послідовно збільшувати складність «оптики», за допомогою якої вони дивляться на світ.

Звичайно, можна взагалі не користуватися «окулярами» і жити без різноманітних «лінз» (моделей та концептів). Але так ми сильно себе обмежуємо у реакціях, рішеннях та діях. Що багатший наш «оптичний репертуар», то на більше ми спроможні.

Звичайно, системне мислення – це не вершина людської думки. Існує й чимало інших способів думати: креативне, критичне, наукове, емоційне, арт- та дизайн-мислення, інженерне, соціальне, математичне, гуманітарне тощо. Сьогодні говорять навіть про інтегральне мислення, яке збирає разом різні способи. Але саме системне мислення вчить людину дивитися на світ по-різному. Ба більше, воно стоїть над дисциплінами, тому певною мірою є метазнанням.

Ми часто розглядаємо явища під одним кутом: наприклад, психологічним або соціальним. Проте щоб насправді зрозуміти систему, на неї треба подивитися з різних перспектив. Наприклад, на її структуру, поведінку, функцію, концепцію тощо. Коли ми тренуємося бачити різні перспективи, то виробляємо звичку міняти «окуляри».

А ще – вчимося бачити світ не чорно-білим, як ми часто робимо. Ми практикуємо системне мислення, коли підбираємо аргументацію, пробуємо на звичну річ подивитися в інший спосіб, але не обов’язково відмовляючись від старого.

Ми розвиваємо своє мислення, коли пробуємо зрозуміти щось складне. Тому, зокрема, варто читати не ті книжки, де ми одразу можемо побачити картинки у голові, а ті, у яких ми продираємось крізь сторінки, намагаючись осягнути сенс написаного.

Про те, що потрібно сучасним управлінцям, дуже влучно висловився Френсіс Скотт Фіцжеральд:

Саме таке, дієве, мислення уможливлює осмислені кроки.