Як змінюється управління у ХХІ столітті?

У минулому управлінці покладалися переважно на інтуїцію, ухвалюючи важливі рішення, або радилися з командою. Поява сучасних технологій додала ще один варіант, який надає безліч перспектив.

«Зараз управлінці почали розуміти, що у них є цінний ресурс – дані, які вони акумулювали упродовж багатьох років, але не використовували», – каже Євген Пенцак, керівник програми MBAF kmbs. Для того щоб почати отримувати зиск від видобування «покладів» даних, потрібні інструменти та методологія. На думку Євгена, упродовж останніх 10 років інструментальна частина аналітики даних в Україні розвивалася, а методологічна – не дуже. Тому зараз дедалі більше компаній шукають фахівців, які б розробили для них методологію оцінки даних.

«Правильна аналітика здатна перевернути усю модель управління бізнесом, – говорить Євген. – Наприклад, раніше компанія могла витрачати багато сил на скорочення витрат: кого звільнити, як оптимізувати платежі тощо. Але потім бачила, що насправді це не впливає на вартість бізнесу. Натомість невелика зміна у диференціації продукту чи каналах продажу спроможна згенерувати великий приріст капіталізації.

Вартість бізнесу – це його здатність у майбутньому генерувати грошовий потік. Ця здатність залежить від продажу, а продаж, у свою чергу, – від того, що ми пропонуємо ринку, які нові території опановуємо (зокрема, чи виходимо на глобальні ринки). Аналітика даних, якщо вона виконується за допомогою адекватної методології та інструментів, допомагає ухвалювати такі управлінські рішення, що ведуть до зростання вартості компанії».

Аналітика даних може допомогти й в управлінні талантами: адже перед компаніями, в яких працюють високооплачувані фахівці, зокрема у сфері IT, завжди стоять запитання: а чи адекватну віддачу ми отримуємо? Як ефективно управляти «лавою запасних»? Якщо ми отримаємо велике замовлення, чи зможемо швидко інтегрувати «резервістів»? Саме тому у західних країнах одне з найперспективніших застосувань аналітики даних – це управління людьми.

«Аналітика дозволяє управлінцю відчувати “на кінчиках пальців”, чим живе та дихає його бізнес. Але для цього потрібно її налаштувати, вибудувати систему, яка дозволятиме реагувати на зміни ринкової ситуації, а ще краще – самонавчатися». Отже, компаніям потрібно вкладати час та зусилля у вибудовування аналітичної компетенції – бо вона стає необхідною для ухвалення управлінських рішень.

Чим пояснити зростання вартості компанії Tesla на 300-350% на рік (водночас для середньостатистичної організації цей показник вважається хорошим, якщо сягає 10-15%)? На думку Євгена, причина у здатності цього бізнесу до створення революційних змін у майбутньому, адаптації до потреб ринку, якості управління та фокусуванні на ESG-показниках. Усі ці чинники впливають сьогодні на капіталізацію.

«Світ хоче бути відповідальним, тому на порядку денному глобальної бізнесової спільноти – кліматичні зміни, – розповідає Євген. – Правила гри переписуватимуться, і хто “впишеться” у нові найкращим чином, за тим буде світове лідерство». Таким чином, ще однією якістю сучасного управлінця має бути «гра в довгу» та відповідальність не лише за свій бізнес, але й за ширші системи.

Європейський Союз проголосив мету – стати нейтральним щодо впливу на клімат до 2050 року. Тобто через 30 років економіка ЄС має стати повністю «зеленою». Це вимагає від усіх управлінців вже сьогодні діяти, змінюючи те, як працюють їхні потужності, постачальники тощо.

Керівники вже не можуть дозволити собі ігнорувати проблеми, пов’язані з кліматом, адже їхня кількість постійно зростає. Скажімо, за даними Інституту економіки та миру, кількість інцидентів зросла з 39 у 1960-му до 396 у 2019-му.

Зрозуміти, як ваш бізнес впливає на довкілля, і скласти план щодо зміни ситуації на краще, – це найменше, що має зробити керівник сьогодні.

Ще одним складником управлінської відповідальності зараз стає взаємодія зі спільнотою. Налагоджувати зв’язки з нею потрібно хоча б тому, що, за даними Edelman Trust Barometer, пандемія негативно вплинула на довіру людей до інституцій, корпорацій і навіть релігійних діячів. У всьому світі майже дві третини (62%) людей довіряють лідерам місцевих громад більше, ніж генеральним директорам компаній чи політикам.

Всім відомо, що пандемія прискорила тренд автоматизації, але не всі усвідомлюють, наскільки. Чимало бізнесів за декілька місяців зробили те, що планували на роки вперед. І це лише початок. Зокрема, за даними McKinsey, деякі компанії диджиталізувалися у 20-25 разів швидше, аніж раніше вважали за можливе! Тренд триватиме й надалі: ще одне опитування McKinsey показало, що 75% управлінців Північної Америки та Європи очікують збільшення інвестицій у нові технології щонайменше до 2024 року. Йдеться переважно про автоматизацію та впровадження штучного інтелекту.

На перший погляд може здатися, що автоматизація спрощує життя керівника. Адже більше машин – це менше людей, а управляти машинами значно легше. Проте, з іншого боку, автоматизація потребує більш кваліфікованих працівників, а ними керувати може бути важче. Вони мислять складніше, шукають найкращого застосування своїм талантам, тому утримати їх може бути непростим завданням. Тож чи стане легшим управління у майбутньому?

«Зараз ніхто досконально не знає, які вміння керівника будуть мати найбільшу вагу у майбутньому, – каже Євген. – Але зрозуміло, що його мозок має бути гнучким». Втім, це стосується не лише управлінців, а й інших фахівців.

«У минулому потрібно було якомога раніше спеціалізуватися, щоб далі нарощувати досвід і ставати ціннішим фахівцем. А зараз автоматизація за лічені роки знищує або радикально трансформує професії у різних сферах, – розповідає Євген. – Тому потрібно тренувати нові нейронні зв’язки у своєму мозку, щоб легше й швидше переключатися з одного виду діяльності на інший, а також розуміти межі людського мислення. Гнучкість зараз дає набагато більше переваг, аніж рання спеціалізація».

Ще одна небезпека вузької спеціалізації, на думку Євгена, полягає у тому, що молода людина, навчаючись та починаючи кар’єру, швидко отримує певний набір інструментів і потім бачить світ крізь призму їх використання. «Як то кажуть, коли у тебе в руках молоток, усе довкола перетворюється на цвяхи, – описує він цю ситуацію. – А коли людина розширює свій спектр, опановує різний інструментарій, то отримує й здатність побачити проблему цілісно й обрати найефективніший інструмент. А саме це сьогодні важливо для майбутніх та нинішніх менеджерів. Поки у вас немає цілісного розуміння проблеми, ви самі є інструментом у чиїхось руках для вирішення якихось завдань. І, до того ж, не завжди ефективним шляхом».

Євген розповідає: «Часом управлінці думають “я вже маю чемодан із даними – то навіщо мені тепер стільки менеджерів?”. Але насправді поки що ані аналітика даних, ані штучний інтелект не можуть приймати рішення за керівника».

З одного боку, зараз на ринку не так багато аналітиків, які розуміють бізнес-проблеми й, відповідно, можуть формувати моделі для їх вирішення. З іншого боку, ще не існує штучного інтелекту, який розумів би, що потрібно компанії (але якщо йому правильно поставити завдання, то він з імовірністю приблизно у 50% його виконає).

«Отже, бізнесу потрібен місточок між стратегічним мисленням управлінця та ідеєю щодо того, що варто робити компанії, – і цим місточком є аналітика. Вона має прорахувати й показати картинку: що отримає компанія , якщо втілить цю ідею, – каже Євген. – Водночас ми не можемо змагатися зі штучним інтелектом у точності розрахунків, але можемо перемогти його у способах генерування ідей. Тому навчити мозок креативності – ключове завдання для сучасних управлінців. Я вважаю, що саме цьому мають навчати нині на факультетах менеджменту».

На думку Євгена, для досягнення успіху управлінець у ХХІ столітті має рухатися зигзагоподібною траєкторією між розвитком правої та лівої півкулі мозку: від цілісного до конкретного і назад, від конкретного до цілісного. Дуже небезпечно застрягати лише в одній із двох позицій.

Якщо лідер має і «правопівкульні», і «лівопівкульні» мисленнєві спроможності, він отримує значно більше можливостей. Він краще слухає та розуміє людей, його репертуар рішень значно ширший, він може застосувати все, що знає, аби знайти розв’язок проблеми. А ще він краще формує команду, бо цілісно бачить – яких компетенцій їй бракує.

«Ймовірно, у майбутньому таке “зигзагоподібне” навчання для молодих менеджерів стане нормою. Адже важливо отримати це бачення якнайраніше, поки мозок легше формує нейронні зв’язки, є пластичнішим. А далі усе життя потрібно буде працювати над підтриманням цього балансу», – каже Євген.

Бізнес сьогодні оперує у складному, непередбачуваному світі. І водночас сам є складною системою. Щоб управляти ним, однієї точки зору недостатньо. Так само не досить запросити консультантів (хай навіть з «великої четвірки»), бо результатом буде теж лише одна точка зору. «Управлінцю зараз варто дивитися на проблеми з декількох перспектив, – вважає Євген. – І тоді стане зрозуміло, що бізнес – це не машина, яку потрібно навчитися обслуговувати. А, можливо, така машина, яку ми можемо складати прямо на ходу».