Як зароблятиме бізнес завтра: інноваційні бізнес-моделі для створення цінності

Фахівці PwC впевнені, що в сучасному бізнес-середовищі недостатньо лише скорочення витрат або вдосконалення операційних моделей, щоб упоратися з викликами. Як каже Метью Даффі, лідер із глобальної реорганізації в PwC, «керівники повинні ретельно подивитися на свою поточну бізнес-модель і визначити, у якому напрямі їм потрібно її змінювати, інакше ризикують бути витісненими зі своєї галузі».

Як це робити? Передусім варто подивитися, як глобальні тренди (технологічні, кліматичні, політичні) змінюють умови конкуренції. Наприклад, майже третина керівників у дослідженні Global CEO Survey зазначила, що використання LLM спричинило зростання доходу. І це тільки початок. Тож Даффі радить керівникам подумати, як вони можуть використовувати генеративний ШІ у поєднанні з даними, які збирають, щоб ухвалювати кращі рішення.

Дані також можуть стати першим кроком на шляху до зміни бізнес-моделі. Наприклад, один клієнт PwC — виробнича компанія — завжди працював через дистриб'юторів. Проте, провівши глибокий аналіз клієнтських даних, усвідомив: на рішення щодо купівлі дедалі частіше впливає молодь, яка легко взаємодіє з цифровими каналами. Тож, зрештою, компанія перейшла на цифровізовані та автоматизовані прямі продажі, спростивши бізнес-модель і збільшивши дохід.

Отже, якщо ви не знаєте, з чого почати переосмислення своєї бізнес-моделі, можна подивитися на те, як ваша організація взаємодіє з клієнтами, і подумати, що тут можна покращити. А ще — можна подивитися, які новітні бізнес-моделі зараз з’являються у світі.

За прогнозами консалтингової компанії McKinsey, упродовж наступних 10 років азійські бізнеси становитимуть 60% списку Fortune 500. Одна з причин — створення нових бізнес-моделей, які забезпечують асиметричне зростання, тобто результати, що значно перевищують вкладення. Нещодавно McKinsey опублікувала звіт, у якому розповідає про шість таких моделей. Фахівці компанії наголошують: попри те, що ці моделі народилися в Азії, їх можна застосувати на будь-якому ринку, особливо зараз, коли про їхній потенціал мало кому відомо.

1. Продукти, що орієнтовані на емоції. Один із яскравих прикладів компаній, побудованих на цій моделі, — Pop Mart, китайський бізнес, який продає колекційні іграшки у непрозорих коробках. Покупець не знає, що саме отримає, коли платить гроші, й ця емоція очікування стає частиною цінності. Одна з найпопулярніших лінійок компанії —  Monsters, яка включає плюшеві іграшки Labubu. Лише за першу половину 2025 року Pop Mart отримала $1,9 млрд доходу.

2. Комерція, керована мережею. Прикладом компанії, яка демонструє масштаб успіху цієї моделі, є застосунок Douyin, який називають «сестрою» TikTok. Чимало брендів вдало продають через Douyin, тому загальна вартість електронної комерції в цьому застосунку оцінювалася у $490 млрд у 2024 році, що свідчить про зростання у 7 разів порівняно з 2020-м. Вартість TikTok Shop теж стрімко зростає.

Головний секрет цієї моделі — у довірі. Часто продажі в подібних застосунках відбуваються під час прямих ефірів, коли інфлюенсер спілкується з глядачами, розповідає про продукт, відповідає на запитання. Як кажуть фахівці McKinsey, «Це  створює середовище, яке більше схоже на підтримку спільноти, ніж на рекламу». Тут багато прозорості, прямих запитань і відповідей, локального культурного контексту — і це вибудовує довіру аудиторії.

3. Мікровиробництво. Ця модель показує, як можна швидко реагувати на зміни попиту. Скажімо, компанія Shein тестує нові моделі, випускаючи партії по 100–200 одиниць (для порівняння — для традиційних брендів швидкої моди, на кшталт Zara, мінімальна партія становить 300–500 екземплярів). Якщо товар добре продається, бізнес випускає більшу партію. Від ідеї до виробництва минає лише 5 днів. Такий підхід дозволяє Shein пропонувати від 2 000 до 10 000 нових артикулів на день (до 1,3 млн на рік) і водночас практично не мати непроданих залишків. H&M та Zara поки можуть тільки мріяти про подібну кількість: вони випускають 20–25 тис. моделей на рік. 

4. Економіка знань. Деякі компанії використовують безкоштовне якісне навчання, щоб завойовувати довіру користувачів і поступово залучати їх до купівлі платних послуг. Наприклад, індійська компанія Zerodha надає послуги біржового брокера й має понад 16 млн клієнтів. Своїм зростанням вона завдячує безкоштовній освітній платформі Varsity, де будь-хто може отримати цінні знання про інвестування та управління фінансами. На цій платформі навіть немає реклами, що робить досвід користувачів справді якісним. А ті з них, хто зацікавлений у професійних брокерських послугах, згодом переходять на брокерську платформу Zerodha.

Приклади цієї моделі сьогодні можна зустріти в різних сферах. Скажімо, індійський конгломерат ITC Limited працює схожим чином із фермерами: щодня публікує ціни на продукцію, ділиться корисними порадами та передовим досвідом. А ще компанія запустила ініціативу Choupal Pradarshan Khet, яка допомагає фермерам підвищити продуктивність. Уже 34 тис. фермерів запровадили рекомендовані практики та подвоїли доходи, що зробило їх лояльними клієнтами ITC Limited. Отже, знання стають способом залучати мотивованих клієнтів і керувати їхнім шляхом.

5. Конгломерати 3.0. Ідея перехресного продажу не нова, проте в цифрову добу вона дозволяє великим бізнесам із багатьма напрямами не просто заробляти більше, а й накопичувати більше даних і поглиблювати довіру клієнтів. 

Наприклад, китайський холдинг Ping An побудував цілу екосистему: тут є фінансові послуги, медицина, автосервіси тощо. Усі послуги мають спільну платформу для ідентифікації клієнтів і збору їхніх даних. Користуватися нею настільки зручно, що 25% клієнтів мають 4+ контракти в цій екосистемі. А ще споживачі можуть легко переходити між послугами та отримувати персоналізовані рекомендації. Наслідком стало зростання кількості клієнтів і підвищення їхньої лояльності: 72% з них залишаються з компанією понад 5 років.

6. ШІ-native платформи. В Азії сайти, де послуги надає ШІ замість людей, стають дедалі популярнішими в освіті, розвагах і комерції. Прикладами є ШІ-репетитори на платформах Tencent Education, Yuanfudao та Zuoyebang, які працюють із мільйонами клієнтів. Вони адаптуються до поведінки споживача й забезпечують досвід, порівняний із традиційним репетиторством, проте за мінімальної собівартості та практично необмежених можливостей масштабування. 

Також існують ШІ-артисти, ШІ-інфлюенсери, ШІ-ведучі для прямих трансляцій тощо. Основна ідея проста: бізнес максимально скорочує витрати та одночасно персоналізує клієнтський досвід. 

Впровадити ці бізнес-моделі може практично будь-яка організація. Проте це вимагає переосмислення того, як компанія взаємодіє з клієнтами, створює й продає продукти, залучає нових споживачів. Скажімо, варто поміркувати: чи можете ви підвищити прозорість своїх каналів продажу? Чи надавати корисний освітній контент клієнтам безкоштовно? Або створити новий продукт, який викликатиме емоційну реакцію аудиторії? Чи вивести персоналізацію на новий рівень? Подібні зміни можуть здатися складними, проте у PwC впевнені: в майбутньому переосмислення бізнес-моделі має стати постійно повторюваним процесом.

Коли кажемо про ШІ-native підхід, маємо на увазі не лише створення нових продуктів, а й те, як компанія щодня взаємодіє з клієнтами. Чат-боти, голосові AI-агенти та інструменти автоматизації допомагають частину комунікацій передати ШІ: відповідати на запити 24/7, автоматизувати дзвінки, персоналізувати взаємодію та аналізувати якість обслуговування.

Якщо ви плануєте впровадити такі рішення, важливо оцінювати ціну, підтримку української мови, інтеграцію з CRM та іншими каналами, можливості налаштування сценаріїв, передачу складних запитів живому оператору та доступність аналітики.

Штучний інтелект змінює те, як компанії створюють нові продукти та послуги, й поступово стає основою деяких бізнес-моделей. Побічним ефектом стає розмиття меж між різними сферами бізнесу. Зрештою, до якого бізнесу можна віднести платформи з ШІ-репетиторами, про які йшлося вище — технологічного чи освітнього? І хто є конкурентами таких компаній? 

Водночас ШІ відкриває нові можливості для зростання: з його допомогою легше створювати нові продукти, масштабувати зусилля й навіть підвищувати довіру користувачів, як свідчить приклад азійських бізнесів. Фахівці PwC виділили декілька напрямів, де можна першочергово скористатися можливостями ШІ для зміни бізнес-моделі:

1. Масштабування сервісів, а не лише обсягу проданих товарів. Уявімо компанію, що продає побутову техніку для кухні. Вона може створити ШІ-помічника, який допомагатиме користувачам вирішувати проблеми з харчуванням. Цей сервіс можна або монетизувати, або використати для підвищення лояльності клієнтів. Так виробник чи продавець фізичних товарів може доповнити свою традиційну бізнес-модель елементами SaaS (Software as a Service). 

2. Створення інноваційних продуктів і розширення асортименту. Деякі з ідей сьогодні можуть здаватися фантастичними — як-от персоналізовані вітаміни, адаптовані до результатів ваших аналізів крові. Але вже скоро вони можуть стати реальністю й принести першим бізнесам, які впровадять подібну послугу, великий прибуток. ШІ спроможний недорого й швидко адаптувати дизайн та матеріали під запити клієнта, тож масові виробники й зараз можуть скористатися цією можливістю. І ми вже бачимо, як це відбувається, на прикладі Shein.

3. Ефективніше управління капіталом та активами. Наприклад, незабаром можуть з’явитися сервіси для моніторингу бізнес-активів (обладнання на заводі, будівель тощо). ШІ збиратиме дані з датчиків і аналізуватиме їх, попереджаючи про ризик поломки чи загоряння. Компанії, що надаватимуть подібні послуги, зможуть брати плату за кожен об’єкт окремо чи продавати аналітику як сервіс за підпискою. 

Нові бізнес-моделі рідко оголошують про свою появу. Найчастіше це стається непомітно, й конкурентам компанії, яка створила прорив, доводиться реагувати вже на наявні зміни. Щоб не опинитися в такій ситуації, варто проактивно переосмислювати свою бізнес-модель — і тоді ринок підлаштовуватиметься під вас.