Переосмислення заради розвитку

Переосмислення заради розвитку, автор Едуард Мальцев | Kyivstar Business Hub, зображення №1
Едуард Мальцев
Керівник програми Presidents’ MBA kmbs
17 Березня 2021
Інтерв'ю

Нинішня криза підсвітила чимало проблем у компаніях різного масштабу. Та одночасно дала підприємцям змогу переглянути усі аспекти бізнесу: продукт, розуміння клієнта, процеси й навіть власне мислення. Що зараз потрібно розуміти та як діяти, аби встояти й посилити свої позиції у майбутньому?

Про це ми поговорили з Едуардом Мальцевим, керівником програми Presidents’ MBA kmbs

Переосмислення заради розвитку, автор Едуард Мальцев | Kyivstar Business Hub, зображення №2

Зміни клієнта

Розуміння свого клієнта та драйверів його поведінки стає сьогодні важливішим, аніж будь-коли раніше. Адже ця поведінка зараз сильно змінюється. Зникають деякі старі потреби й виникають нові, люди вчаться задовольняти старі потреби у новий спосіб, у них з’являються нові звички. Якісь із них даються легко, а щось досі залишається неможливим. Наприклад, відсутність змоги сидіти в улюбленому кафе, милуючись паризькими панорамами, здатне зробити декого нещасним.

Загальносвітовим трендом є зменшення кількості грошей у людей і, відповідно, переосмислення споживчих звичок. Клієнти починають відділяти глибинні й важливі для всіх речі (на кшталт безпеки, життя, здоров’я близьких) від тих, що нав’язані рекламою та маркетингом. Вони дедалі більше аналізують: а чи справді їм потрібно те, що вони звикли купувати? Чи можна без цього обійтися? Раніше люди прагнули заробити більше, щоб більше спожити, але наслідком пандемії може стати слабший зв’язок між рівнем доходів і рівнем споживання.

Отже, підприємцю потрібно не тільки розуміти, як змінюються умови й контекст, у якому працює його бізнес, але й те, як змінюється саме його клієнт. Які нові шаблони поведінки у нього виникають? Чи відганяє він від себе тривожні думки, чи акцептує нову реальність і, відповідно до того, змінює своє життя? Наприклад, замість сидіння в кафе – просто сумує вдома чи виїжджає на природу.

Як змінюється ставлення клієнтів до досвіду, який вони отримують завдяки вашому продукту? Скажімо, якщо ваш бізнес пов’язаний із зібраннями людей, а клієнти зараз ставляться до масових заходів як до небезпечних – це потрібно врахувати. Ба більше, небезпека для різних людей починається у різний момент. У когось – коли він чує погані новини, а у когось – лише коли він сам захворіє. Когось має зачепити особисто, щоб він змінив переконання, а хтось аналізує тенденції й змінює поведінку самостійно. До якої категорії належать ваші клієнти?

Чи перейшли вони на дистанційну роботу? Якщо так – яке їхнє ставлення до цієї зміни? Хтось радіє, що може зекономити пару годин на день і стає продуктивнішим, комусь не вистачає живого  спілкування, емоцій, а хтось навіть відчуває себе замкненим у чотирьох стінах і – від того – нещасливим.

Зміни продукту

Окрім клієнта, бізнесу потрібно дуже добре розуміти свій продукт. Йдеться не просто про фізичний товар чи послугу, а про продукт як пропозицію цінності. Продукт – це композиція товару, його додаткових властивостей (зокрема пакування), сервісу, дистрибуції, клієнтського досвіду тощо.

Клієнт і продукт перебувають у певній взаємодії, і коли змінюється один елемент, змінюється і взаємодія. Ці зміни потрібно постійно відслідковувати і відповідним чином налаштовувати другий елемент.

Загалом, зараз підприємцю потрібно знову і знову відповідати на такі запитання:

  1. Як змінився клієнт?
  2. Яким є мій продукт у нових умовах? Яку потребу він зараз задовольняє?
  3. Як у нових умовах достукатися до споживача? Сьогодні вас можуть вже не чути ті, хто чув вчора, тому маркетологам потрібно знаходити нові способи комунікації з клієнтами. І якщо ви бачите зміни, які вважаєте важливими, то робити на це наголос у маркетинговій комунікації.

Наприклад, у нинішніх умовах безпека стає для клієнтів важливішою – вони можуть звертати більше уваги на склад продукту, наявність консервантів чи якихось шкідливих добавок. Якщо у вас є переваги у порівнянні з конкурентами – можна додатково акцентувати на цьому в комунікації.

Також на перший план може вийти пакування – чи безпечне воно? Чи можна з’їсти продукт, не торкаючись його руками, відповідно, не наражаючись на додатковий ризик? На цьому теж можна зробити наголос, формуючи маркетингові активності.

Зміни процесів

Продукт створюється за допомогою процесів, і саме тому неможливо змінити продукт, не змінивши процеси. Але проблема у тому, що часто у бізнесів, зокрема невеликих, процеси формуються ніби самі собою, хаотично, і такими й залишаються: «працює ж». Переосмислювати та перебудовувати їх буває складно. Тим більше, що підприємець не завжди може зрозуміти, а чи треба їх «чіпати», і, якщо так, – то коли.

Проте детально пропрацьовані процеси (не просто коли вони десь намальовані, а коли ви насправді розумієте – чому все відбувається саме так і навіщо) дають величезну перевагу. Адже коли контекст раптово змінюється, вам набагато легше зрозуміти – що треба перебудувати у процесах, щоб забезпечити задоволення нової потреби клієнта.

Таким чином, процеси потрібно добре розуміти і переглядати постійно – щойно ви зрозуміли щось нове про клієнта, його нові потреби чи ваш власний продукт.

Випробування кризою

Інколи буває так, що криза стає трампліном для бізнесу. Адже криза – це шок, який викликає дестабілізацію. Когось він може підштовхнути вниз, а когось – вгору. Але найголовніше – треба бути готовими до обох варіантів.

Якщо на ваш продукт зростає попит, то треба бути готовими переналаштовувати процеси для збільшення обсягів, водночас вирішуючи складне завдання – як не втратити виробничу культуру та якість. Адже швидкий найм працівників може призвести до того, що культура «посиплеться» і не зможе забезпечувати потрібний рівень якості.

Також потрібно бути готовими переглядати процеси, що стосуються дистрибуції. Якщо споживач хоче продукт, приходить за ним – а його нема, то це може стати розчаруванням для нього і втратою клієнта для вас. Якщо компанія не здатна задовольнити попит, що зріс, або підтримати належний рівень якості, то вона може потрапити у ще гіршу ситуацію, аніж ті бізнеси, що переживають падіння попиту.

І навпаки – якщо під час кризи справи йдуть погано, то потрібно бути готовим до переосмислення того, куди рухається клієнт. Це вимагає чималої інтелектуальної напруги від підприємців, управлінців та всієї команди. Залученість команди особливо важлива при роботі над процесами. Але цей стан не виникає раптом. Якщо люди звикли, що керівник каже, а вони роблять – може нічого не вийти.

У складні часи підприємцю потрібно думати: що ще можна зробити тут і зараз? І що може бути, коли все закінчиться? Ці процеси не треба зупиняти. Інсайти можуть виникнути у будь-який час, навіть коли здається, що все погано.

Поточна криза показала, що якість маневру багато в чому забезпечується тим, якими бізнеси підійшли до неї. Якщо вони завчасно налагодили процеси, культуру, то їм легше вдавалося змінюватися. А тим, хто не підготувався, тепер потрібно виконувати роботу над помилками. Інколи це може означати закриття старого бізнесу й відкриття нового. Втім, це не трагедія – бо підприємці завжди піднімаються на один раз більше, аніж падають.

Мислення підприємця

Для того щоб розвивати бізнес та успішно проходити кризи, управлінцю необхідний певний стиль мислення. Зокрема, сприймати світ треба критично та тверезо, а мислити, працюючи над рішеннями, – творчо. Творчо ставитися до справи – це природа роботи підприємця. Адже, незалежно від сфери, підприємці – це ті, хто щось створює.

Мислити критично й творчо – порада, актуальна у будь-які часи, а зараз і поготів. Коли все добре, вміння креативно мислити дозволяє створити «запас міцності» на майбутнє. А якщо все погано – допомагає зробити маневр і вибратися зі складної ситуації.

Також управлінцям потрібно розуміти природу людини, те, як люди поводять себе у кризових ситуаціях, і чому. Пандемія є травмою, а ми по-різному реагуємо на травму. Якщо у підприємця є розуміння цих механізмів, йому буде легше налагодити контакт з працівниками та клієнтами у ці складні часи.

Сценарії чи відкритість?

Зараз багато кажуть про те, що потрібно прогнозувати майбутнє. Проте прорахувати усі сценарії неможливо. І, напевно, робити цього не варто, тому сценарне планування як таке не має сенсу: забагато зусиль буде витрачено дарма. Але в управлінця має бути вихована відкритість та гнучкість мислення. Це сильно допоможе в кризові й непевні часи.

Наприклад, зазвичай нерухомість здають в оренду, щоб отримувати гроші. І вийти за межі цього шаблону досить складно. Проте під час карантину дехто може здавати нерухомість за оплату комунальних послуг або навіть трохи доплачувати орендарю – щоб підтримував майно у «живому» стані. Для власника нерухомості піти на таке – означає зробити великий зсув у мисленні. І не кожен на нього здатен.

Коли ми досягаємо успіху, у нас складається певний мисленнєвий фрейм: робиш так – отримуєш це. Далі ми його експлуатуємо, рідко виходячи за його межі. Але для того щоб розвинути відкритість мислення, потрібно діяти навпаки: робити не те, що ми звикли. Замість експлуатувати минулий успіх, доки це можливо, – шукати нові джерела успіху. І робити це варто вчасно, поки все ще добре, не чекаючи, коли стане запізно.