Як вибудовувати лідерську стійкість

Під час війни деякі працівники українських компаній переживають сильний стрес. Навіть серед тих бізнесів, які продовжили вести діяльність, 29% стикнулися з високим рівнем стресу працівників, про що свідчить опитування 4200 власників, проведене Payoneer. Отже, робота над стійкістю стає першочерговою для менеджерів. 

Політичний діяч Нельсон Мандела якось сказав: «Не судіть мене за моїм успіхом, судіть мене за тим, скільки разів я падав і знову підіймався». Схожим чином висловлювався й Вінстон Черчилль: «Успіх не є остаточним, невдача не є фатальною: важливою є сміливість продовжувати». Ці цитати підтверджують, що видатні люди завжди визнавали значення резильєнтності у турбулентні часи. Сьогодні ми знову живемо в такий період, отже, маємо згадати слова авторитетів минулого. 

Існує чимало визначень поняття «резильєнтність». Зокрема, професорка Гарвардської бізнес-школи Ненсі Коен визначає її як здатність не тільки витримувати великі виклики, але й ставати сильнішими в їхній розпал. А за визначенням Міжнародного інституту розвитку менеджменту, резильєнтність – це здатність людини протистояти невдачам і травмам, а потім відновлюватися після них, щоб жити повноцінним життям. Резильєнтні лідери можуть підтримувати стабільний рівень енергії навіть в умовах сильного тиску, приймати руйнівні зміни зовнішнього світу та адаптуватися до нових обставин. І, що важливо, вони роблять це, не шкодячи собі та іншим. 

Чому саме лідерська резильєнтність настільки важлива для компаній? Тому що нестійкий лідер не зможе підтримати працівників у скрутну годину, не зможе показати їм приклад того, як потрібно реагувати й діяти під час кризи. Це схоже на правило «спочатку вдягни кисневу маску на себе, а потім допоможи сусіду», тобто лідер вчиться бути резильєнтним, а потім ця навичка транслюється на команду й організацію загалом.

Існує декілька концепцій щодо складників лідерської резильєнтності, але чимало з них мають схожі елементи. Скажімо, за однією з них, стійкий лідер – це той, хто діє у такий спосіб: узгоджує візію та покликання навіть у складній ситуації, вміє управляти собою в часи невизначеності, розвиває усвідомленість та передбачення подальшого розвитку подій, наполегливо долає труднощі, опановує «мислення зростання» (тобто вірить, що людина завжди спроможна розвиватися). 

Психологиня Сьюзан Кобаса вважає, що трьома ключовими елементами стійкості є: 

1. Виклик. Резильєнтні люди сприймають труднощі як виклик, вони їх не паралізують. Такі лідери дивляться на свої невдачі та помилки як на уроки та можливості для зростання, а не сприймають їх як негативне відображення своїх здібностей.
2. Відданість. Стійкі особистості віддані своєму покликанню та своїм цілям, і вони мають вагомі причини вставати з ліжка вранці.
3. Персональний контроль. Резильєнтні лідери витрачають свій час і енергію, зосереджуючись на ситуаціях і подіях, які вони контролюють. А отже, не фокусуються на емоціях та зусиллях, на які не можуть впливати. Такий підхід додає сили та впевненості.

Як видно з наведених концепцій, слова «зростання», «покликання», «сенс» часто зустрічаються в описах резильєнтності. Отже, йдеться про «щось більше» (візію, покликання) – те, що допомагає лідеру долати поточні складнощі.

Розпочати свій шлях до резильєнтного лідерства можна з простої вправи – згадати час, коли ви почувалися стійкими у минулому, і запитати себе: 

• Якими були тоді обставини?
• Що ви думали і відчували в той час?
• Які дії ви вчинили?
• Як ви пережили ту ситуацію?
• Чого ви навчилися тоді, що зробило вас сьогодні стійкішими?

Таку рефлексію (від лат. reflexio – «повертаюся назад») варто зробити звичкою й проводити регулярно. Це сприятиме зростанню резильєнтності та усвідомленості лідера. 

Також можна скористатися порадами фахівців. Зокрема, Чарльз Ніппен, президент The National Society of Leadership and Success (NSLS), рекомендує такі кроки для розвитку лідерської резильєнтності: 

1. Вчитися приймати реальність, якою б вона не була. Доки ми перебуваємо у полоні ілюзій (навіть приємних), ми не можемо приймати адекватні рішення. Зі сприйняття реальності починається формування чіткого уявлення про наявні проблеми та можливі рішення. Ніппен посилається на Psychology Today, де стверджується, що прийняття ситуації вивільняє стрес, а не генерує його. Нам здається, що ми економимо психічні ресурси, коли подумки втікаємо від реальності, але відбувається прямо протилежне. Якщо прийняти дійсність, то ми отримуємо ментальну та емоційну енергію, необхідну для ефективного управління командою.
2. Пам’ятати про своє покликання. Навіщо ви там, де ви є, і робите те, що робите, з тими, хто навколо? Заради чого? Відчуття сенсу дає нам сили, щоб рухатись вперед, коли теперішнє не радує приємними подіями. Найкраще – сформулювати своє покликання і нагадувати собі про нього, коли стає особливо важко.
3. Навчатися гнучкості й тому, як відчувати себе комфортно посеред змін. Звичайно, буває складно побачити можливості, коли навколо війна, багато болю та страждань, проте потенціал позитивних зрушень може існувати навіть у найскладнішій ситуації. Ба більше, момент змін – це час, коли можна зробити речі кращими, ніж вони були раніше.
4. Піклуватися про себе. Ця турбота може набувати різних форм: організаційних (делегувати певні завдання, щоб зекономити час і спрямувати його на важливіші речі), емоційних (скажімо, спілкування з психологом) та фізичних (спорт, режим сну тощо). Щоб продовжувати бігти лідерський марафон, управлінцям потрібно перезаряджатися.
5. Аналізувати невдачі та святкувати досягнення. На думку Ніппена, бути стійким лідером означає бути присутнім у поточному моменті, щоб реагувати найефективнішим чином. А це потребує усвідомленості, що ви вже здійснили та яких результатів досягли. Отже, необхідно періодично переглядати свої попередні рішення та те, куди вони вас привели. Якщо ці думки викликають негативні емоції, їх треба прийняти та прожити. А якщо позитивні – відсвяткувати. Це додає лідерам енергії для руху вперед.

Джонатан Кіршнер, генеральний директор AIIR Consulting, пропонує власний підхід до зміцнення резильєнтності, що складається з трьох елементів: 

1. Управління своїми ресурсами. Усвідомлення рівня власної енергії, а також знання того, як найкраще її використовувати, є передумовами успішного лідерства. Адже можна мати досконалий автомобіль, але без пального він не зможе навіть виїхати з гаража. А якщо наповнити бак і розпочати інтенсивний рух, не запланувавши дорогою дозаправки, то в якійсь момент можна опинитися посеред дороги без бензину, а до пункту призначення буде ще далеко. Отже, щоб ефективно управляти, потрібно знати, коли і як наповнювати свій бак, щоб мати ресурс довести справу до кінця.

Запитайте себе: за якими ознаками ви відчуваєте, що вже час «наповнити бак»? А потім поміркуйте, як саме виглядає для вас «наповнення бака». Спілкування з близькими? Час наодинці з книжкою? Активний відпочинок із друзями? 

Важливий нюанс у відновленні рівня своєї енергії – це пріоритет якості над кількістю. Якщо ви маєте цілий вільний день, проте паралельно із відпочинком відповідаєте на електронні листи чи дзвінки, то перезарядження не буде ефективним. Отже, час, призначений для відновлення, потрібно повністю позбавити речей, які відволікають. Це потребує дисципліни, але результат того вартий. 

2. Управління стресом. Лідерство за своєю природою викликає стрес, навіть у мирні часи. І якщо лідер не вміє керувати стресом, то навіть відновлення енергії нагадуватиме заправку дірявого бака.

Що допомагає впоратися зі стресом? Зокрема, це вибудовування щоденних практик турботи про себе. Наприклад, вийти на коротку прогулянку посеред дня, щоб перезавантажити нервову систему. Майндфулнес (практика усвідомленості, уважного спостереження за тим, що з вами відбувається), ведення щоденника та чимало інших вправ також можуть допомогти, але підбирати їх треба індивідуально, перевіряючи, що дає найкращі результати саме вам. 

Персоналізований підхід важливий і при плануванні вихідних та відпусток. Скажімо, ми можемо вважати, що навіть коротка подорож із родиною може зміцнити стосунки й надати нових вражень. Проте якщо для вас кожна подорож – це стрес, то результат може виявитися протилежним очікуваному. Отже, потрібно перед відпочинком запитувати себе: це додасть мені енергії чи забере її? 

3. Управління людьми навколо. У кожного з ваших працівників є власний досвід і, відповідно, набір чинників, які викликають стан стресу. Завдання лідера полягає у тому, щоб об’єднати цю різнорідну групу співробітників заради роботи на спільну мету. А в умовах хронічного стресу це завдання часом видається неможливим.

Утім, можна полегшити ситуацію. По-перше, встановлювати чіткі й зрозумілі людям очікування щодо результатів їхньої роботи. Якщо ви не впевнені, що працівник повністю усвідомлює, що від нього чекають, краще зайвий раз повернутися до цієї теми та пояснити ще раз. По-друге, самому лідеру потрібно демонструвати поведінку, якої він хотів би від підлеглих. Це стосується і резильєнтності: якщо працівники бачитимуть, як керівник управляє власним стресом і адаптується до нових обставин, їм буде легше наслідувати його прикладу. Кіршнер порівнює це з дорогою з двостороннім рухом: зміцнюючи резильєнтність у собі, ми посилюємо її в команді. 

Сьогодні кожен день може принести погані новини, але бізнес має працювати, а ми маємо бути спроможними підтримувати себе, колег та близьких. Отже, лідерам потрібно залишатися зосередженими на меті й відданими своєму покликанню всупереч будь-яким викликам. Деякі проблеми можна передбачити й підготуватися до них. Проте інші можуть поставати раптово, і тоді необхідно прийняти їх як неминучу реальність. І в першому, і в другому випадках на допомогу лідерам приходять навички резильєнтності. Тому саме в їх розвиток варто вкладати свій час та зусилля зараз.