Проєкт «Тертя»: як розумні лідери роблять правильні речі легшими, а неправильні – складнішими

• Книжку рекомендує співзасновник LinkedIn Рід Гоффман
• Автор бізнес-бестселерів Адам Грант вважає, що якби кожен лідер сприйняв серйозно ідеї з цієї книжки, то світ став би кращим і продуктивнішим місцем
• Професор Гарвардського університету Касс Санстейн називає це видання «визначним досягненням»

Усі ми час від часу стикаємося з організаціями й іншими системами, які начебто тільки для того й створені, щоб забирати дорогоцінні години нашого життя, не надаючи чітких і зрозумілих відповідей чи послуг. Щоб отримати бажане, потрібно докласти безліч зусиль та пройти крізь усі кола пекла. Часом і наші власні компанії створюють подібний досвід для працівників чи клієнтів. Такі негаразди Роберт Саттон та Хаггі Рао називають тертям. Вони стверджують, що різноманітні види тертя всередині організації позбавляють людей інновацій, шкодять продуктивності та репутації компанії. У цій книжці вони розповідають, як вирішити зазначену проблему.

Автори присвятили сім років темі тертя, зробивши її своїм проєктом (звідси й назва книжки). Усюди вони зустрічали приклади темного боку цього явища. Під час зустрічей, майстер-класів, дослідницьких інтерв'ю на різноманітні теми (від інновацій до HR) люди знову й знову поверталися до проблем, які заважали їм ефективно працювати.

Хтось жалівся на керівника, який відправляв усім співробітникам організації довгі та нудні електронні листи. Інші витрачали години дорогоцінного часу на зайві наради та підготовку до них. Ще хтось скаржився на програмне забезпечення, яке замість спрощення роботи спричиняло неефективність.

У Стенфордському університеті, де працювали автори, також існувало багато тертя. Скажімо, у 2021 році для оцінювання колеги-професора комітету знадобилося створити документ зі 113 сторінок, включно з 27 рекомендаційними листами. А ще дві сотні електронних листів, десяток зустрічей – і це, за словами одного з колег, був один із найпростіших випадків.

Утім тертя має не лише темний бік. Щоб проілюструвати цю тезу, Саттон і Рао наводять приклад інновації від Google – сумнозвісні окуляри Google Glass. У 2011 році співзасновник компанії Сергій Брін «закохався» у їхній прототип. І попри заперечення команди, яка вважала, що Google Glass ще далеко до досконалості, вирішив вивести їх на ринок.

Компанія гучно оголосила про новинку, але виявилося, що користуватися цим продуктом незручно: батарея не тримала, програмне забезпечення видавало помилки, а безпека даних викликала сумніви. Зрештою, навіть Сергій Брін припинив носити окуляри, якими так захоплювався на початку.

На думку авторів, справжня проблема в цій історії – не в продукті, а в тому, що тертя в організації було замало, щоб завадити співзасновнику швидко й легко ухвалювати погані рішення.

Такі приклади оточують нас так само, як погане тертя. Скажімо, інструменти на кшталт Zoom чи Slack усувають перешкоди для спілкування, і деякі менеджери використовують їх для довгих та неефективних комунікацій з підлеглими.

А ще разом із тертям можна випадково позбавити компанію людяності. Наприклад, нідерландська мережа супермаркетів Jumbo виявила, що покупці похилого віку почуваються менш самотньо, якщо можуть розрахуватися на касі, де сидить людина, замість користуватися кіоском самообслуговування. Тож у межах спільного з урядом проєкту Jumbo запустила «повільну чергу» в одному з магазинів. У ній могли стояти ті, хто не поспішає й не проти перекинутися слівцем із касиром. Експеримент виявився настільки вдалим, що тепер такі черги є у понад 200 супермаркетів.

Отже, коли ми боремося із тертям, важливо не перестаратися. Інакше замість одних проблем отримаємо інші.

За словами авторів, в основі мислення тих, хто вдало бореться з тертям, лежить віра: якщо зосередитися на тому, що варто зробити швидшим і простішим, а що складнішим і повільнішим, то ми зможемо покращити досвід працівників та клієнтів. Інакше кажучи, потрібно знайти витоки тертя: чому, де й коли воно виникає. Тоді нам вдасться знайти позитивне рішення проблеми. Часто це потребує не хаотичних дій, а зупинки, щоб поміркувати й оцінити ситуацію.

Силу паузи демонструють і дослідження. Річ у тім, що людина за своєю природою схильна вирішувати проблеми шляхом додавання нових елементів, а не усунення наявних. Навіть в експериментах із будуванням LEGO-моделей, коли за кожну додаткову деталь учасникам потрібно «доплатити», а найкраще рішення полягає у тому, щоб прибрати зайві блоки, люди все одно додають більше елементів. Проте якщо дослідники створюють когнітивну перешкоду, яка змушує учасників зупинитися, вони з вищою ймовірністю змінюють стратегію на видалення блоків.

Із цього випливає три переконання, які корисні для тих, хто прагне вирішити проблему поганого тертя:

1. «Я відповідальний за розв’язання проблем, і ти так само». Це означає не ігнорувати тертя, що створюється всередині наших організацій, і боротися з поганими рішеннями. Крім того, «борці з тертям» прагнуть перетягнути на свій бік інших, щоб у них ставало більше однодумців.

2. «Мене цікавить, як люди витрачають свій час». «Борці з тертям» прагнуть організувати роботу таким чином, щоб час і працівників, і клієнтів витрачався у найефективніший спосіб.

3. «Боротьба з тертям – це мистецтво, яке я вивчаю, практикую і передаю іншим». Це шлях, на якому можуть бути перешкоди й помилки. Люди можуть на своєму досвіді зрозуміти, що не існує рішень, які б підійшли кожній компанії, тому потрібно досліджувати власну ситуацію й виробляти відповідні плани дій.

Саттон і Рао стверджують, що організації часто потрапляють до пасток тертя, тому що погані речі здаються простими, а правильні – занадто складними. Проте в силах кожного зробити вибір: бути частиною проблеми або частиною рішення.

Кожен лідер може змінити ситуацію з тертям у той чи інший бік, адже він має зону потенційного впливу (так званий «конус тертя»). Залежно від рівня, дії керівників можуть зачіпати частину організації чи навіть усіх працівників. Наприклад, у 2013 році генеральний директор Dropbox Дрю Х'юстон та його топкоманда зробила силовий крок, скасувавши сотні нарад для усіх співробітників. Річ у тім, що зустрічі займали стільки часу, що працівники не вкладалися в дедлайни, і це заважало бізнесу.

Тож за допомогою ІТ-фахівців майже всі наради на два тижні було скасовано, й додати нові не міг ніхто. Працівники отримали листа з темою «Армітингеддон тут» і поясненням, що сталося. Також компанія створила нове правило: відтепер наради потрібно було призначати лише у крайньому випадку, якщо питання неможливо вирішити в інший спосіб. Запрошувати на зустрічі людей «поспостерігати» було заборонено. Ба більше, якщо працівник приходив на нараду й розумів, що йому нема чого тут робити, він міг одразу піти.

Автори наводять п’ять принципів, що варто пам’ятати керівникам, які прагнуть позбутися негативного тертя:

1. Боротися з тертям – це наче стригти газон. Люди схильні повертатися до звичної поведінки. Наприклад, у Dropbox після «Армітингеддону» певний час працівники дотримувалися нових правил: відхиляли запрошення на непотрібні наради, проводили зустрічі рідше тощо. Але з часом старі практики знову почали проростати, й у 2015 році справи стали ще гірше, ніж були у 2013‑му. Потрібно було постійно підтримувати заходи, спрямовані проти тертя, щоб вони продовжували діяти.

2. До організацій варто ставитися як до пластичних прототипів. Такий погляд можна зустріти у дизайнерів, які розробляють продукти чи послуги. Автори радять тим, хто бореться з тертям, ставити подібні запитання: чи знають люди, як користуватися компанією? Чи це просто? Наскільки очевидно вона працює? Що в ній рухається повільно? Чи є проблеми? Які з них можемо виправити швидко, а які потребують тривалого часу?

3. Винагороджувати потрібно тих, хто діє, а не тих, хто робить вигляд. Не всі дії приносять позитивні результати, й варто відрізняти те, що насправді допомагає подолати тертя, від хитрощів, якими люди інколи підміняють справжні дії. Наприклад, пропонують допомогу, але більше нічого не роблять. Або говорять багато, пропонують ідеї, але втілити їх неможливо. Керівники часом складають хороші формулювання місії та списки цінностей, проводять навчання або наймають консультантів, але далі цього справа не рухаюється.

4. Варто зосереджуватися на боротьбі з тертям, а не пошуку винних. Інколи компанії схильні замовчувати помилки, щоб підтримувати ілюзію, наче все йде чудово. Проте ті, хто по-справжньому бореться з тертям, навпаки, часто голосно повідомляють про помилки і проблеми, а також розповідають про рішення і винагороджують тих, хто їх втілив.

5. Визнавати потрібно не лише «вогнеборців», але й тих, хто попереджає проблеми. Зазвичай перші помітніші, їх сприймають наче героїв. Проте найкраще – зробити так, щоб компанія не потребувала героїв. А для цього варто дизайнувати процеси та процедури так, щоб мінімізувати негативне тертя. І люди, які це роблять, заслуговують на винагороду.

Також Саттон і Рао розробили спеціальний діагностичний опитувальник, який допомагає розібратися, наскільки тертя у компанії є шкідливим, а наскільки – корисним. І прийняти рішення, що з ним робити.

Боротьба із тертям може здаватися складним завданням, і чим нижчий рівень працівника в корпоративній ієрархії, тим менша зона його впливу. Проте, за словами авторів, це не привід здаватися. Кожен на своєму місці може зробити багато корисного, щоб допомогти організації та людям у ній.

Велику частину книжки автори присвятили найпоширенішим пасткам, із якими можуть стикнутися борці з тертям, і варіантам рішень.

1. Лідери, яких отруює влада. Якщо ви маєте більше впливу і влади, ніж інші в компанії, то можете не помічати негативного тертя. Таких лідерів можна впізнати за трьома симптомами. По-перше, вони мають привілеї, які позбавляють їх від неприємностей та перешкод, із якими стикається решта працівників та клієнтів. Наприклад, у багатьох компаніях керівники отримують зовсім інший сервіс порівняно зі звичайними споживачами, тож навіть не бачать, на що можуть скаржитися клієнти.

Другий симптом полягає у вірі управлінців у те, що завдяки своєму високому статусу вони автоматично знають усе важливе про свою організацію. Насправді ж керівники навіть не завжди можуть відрізнити тих, хто працює багато, від тих, хто недопрацьовує. І третій симптом стосується егоїзму. Ті, хто мають владу, схильні звертати мало уваги на проблеми, що спричиняють іншим.

Один із антидотів для отруєння владою – менше говорити й більше слухати. Один генеральний директор був шокований, коли виявив, що упродовж 11-хвилинної стендап-зустрічі говорив 50% часу, зробив 10 заяв і поставив лише два запитання (тож співвідношення запитань до заяв було вкрай низьким). Автори радять виміряти ці показники й подивитися на результати, бо вони напряму пов'язані з рівнем енергії у працівників після зустрічей.

2. Хвороба додавання. Люди не просто схильні до додавання нового, але й переважно бачать те, що додають самі як щось цінне, а те, що привносять інші – як щось непотрібне. Так і виникають правила й процедури, які хтось придумав, щоб спростити свою роботу, водночас зробивши роботу інших складнішою. Наприклад, керівник пропонує усім користуватися новим застосунком, хоча підлеглим доведеться витратити час на звикання до нього без крайньої потреби, або наймає нову людину, хоча решта колективу цілком здатна упоратися з наявним обсягом завдань.

Вихід з цієї пастки полягає в опануванні «мислення віднімання». На практиці це означає провести аудит, зробити виміри й прибрати зайве. Наприклад, оцінити, у скільки вам обходяться наради, та їхню цінність. Упродовж деякого часу 60 працівників компанії Asana оцінювали кожну свою нараду й виявили понад 500 із низькою цінністю. Якщо ви зробите те саме, то зможете звільнити багато годин. Подібний аудит можна провести й стосовно електронних листів, і оцінки роботи підлеглих.

3. Розірвані зв’язки. Негаразди з координацією зазвичай видимі всім, проте ніхто не прагне брати на себе відповідальність за їх усунення. Найгірше те, що наділені владою люди часто додають проблем у комунікації, бо вважають роботу інших менш значущою. Також між різними групами всередині компанії можуть виникати конфлікти й загострюватися суперництво. Наслідком стає погане тертя.

Щоб визначити, чи не потрапила ваша компанія в цю пастку, автори пропонують діагностичні запитання: хто тут суперзірки? Як люди досягають успіху в компанії: виконуючи свою роботу добре та допомагаючи колегам чи виконуючи свою роботу добре, але ігноруючи чи навіть зневажаючи колег? У другому випадку для вирішення проблеми можна запровадити винагороду не лише за власні успіхи, але й за допомогу іншим.

4. Мова, що створює непорозуміння. Цим часто «грішать» керівники та консультанти: вони використовують незрозумілі слова, за якими насправді нічого не стоїть. І це призводить до того, що люди не знають, що їм робити, а що – ні.

Якщо ви знаєте, що схильні до такої поведінки, то насамперед варто зупинити себе. Навіть якщо ви витратили багато часу, вивчаючи розумні терміни, це не означає, що потрібно постійно ними оперувати, особливо якщо можна обійтися без них.

Також корисною буде порада, яку дає венчурний капіталіст Майкл Діринг: пробудити свого внутрішнього головного редактора як стосовно себе, так і щодо оточення. Ця роль спонукає безжально позбавлятися усього, що заплутує, відволікає або перевантажує людей.

І, по-третє, варто винагороджувати працівників, які послуговуються конструктивною мовою, й виявляти та конфронтувати тих, хто говорить, але не передає сенси.

На що конкретно потрібно звертати увагу? Використання занадто великої кількості слів, довгих і невиправдано складних слів, занадто заплутаних пояснень, беззмістовних комунікацій, занадто вузької термінології, яка змушує більшість присутніх почуватися виключеними з розмови тощо.

5. Занадто висока швидкість. Рухатися занадто стрімко може бути небезпечно з декількох причин. Скажімо, це може призвести до вигорання працівників та до зростання рівня егоїзму. Адже коли від людей вимагають швидких результатів за будь-яку ціну, вони навряд чи думають про те, як їхні дії зачеплять інших. Також занадто висока швидкість призводить до ухвалення поганих рішень та зниження креативності. Отже, інколи потрібно уповільнитися й додати конструктивного тертя в організаційну систему.

Де б ми не були, тертя у тому чи іншому вигляді оточуватиме нас завжди. Тому розумні борці з тертям прагнуть усунути ті негативні аспекти, які можуть прибрати, але й до певної міри готові змиритися з хаотичністю організаційного середовища. А мотивує їх насамперед бажання зробити компанію, а також життя працівників і клієнтів принаймні трішки кращими

• Чи часто ви зупиняєтеся, щоб оцінити ситуацію?
• Хто з ваших працівників насправді усуває тертя, а хто лише робить вигляд, що приносить користь?
• У які пастки тертя потрапляєте ви?

• Перестати ігнорувати випадки тертя.
• Ставитися до компанії, наче до прототипу продукту.
• Намагатися оптимізувати тертя вже на етапі створення процесів.

1. Довгі та нудні електронні листи, години дорогоцінного часу, витрачені на зайві  наради та підготовку до них, програмне забезпечення, яке замість спрощення  роботи спричиняє неефективність, –  усе це приклади негативного тертя.
2. Не всяке тертя є негативним. Тому коли ми  боремося із тертям, важливо не перестаратися, інакше замість одних проблем отримаємо інші.
3. В основі мислення тих, хто вдало бореться з тертям, лежить віра: якщо зосередитися на тому, що варто зробити швидшим та простішим, а що складнішим і повільнішим, то ми зможемо покращити досвід працівників та клієнтів. 
4. Що нижче рівень працівника в корпоративній ієрархії, то менша його зона впливу. Проте кожен на своєму місці може зробити багато корисного у боротьбі з тертям.
5. Люди схильні повертатися до звичної  поведінки, тому боротися з тертям – це наче стригти газон.