Человеческий капитал в 2021-м: вызовы и тренды

Человеческий капитал в 2021-м: вызовы и тренды, автор Елена Жильцова | Kyivstar Business Hub, изображение №1
Елена Жильцова
Руководитель Executive MBA kmbs, преподаватель и исследователь в области организационного поведения и управления персоналом.
29 марта 2021
Блоги

Пандемия смешала карты всему миру, заставив управленцев переосмысливать бизнес-модели и способы организации работы. Как прошлый год повлиял на сферу человеческого капитала (Human Capital), какие изменения запустил или ускорил? И на что стоит обращать внимание руководителям в 2021-м, чтобы дать своим бизнесам импульс для дальнейшего развития? Об этом мы расспросили Елену Жильцову, руководительницу Executive MBA kmbs, преподавательницу и исследовательницу в сфере организационного поведения и управления персоналом.

Какие важнейшие изменения произошли в сфере Human Capital с начала пандемии?

Елена Жильцова: Первый вызов, с которым столкнулся бизнес из-за пандемии, – необходимость внедрять новые стратегии для организации работы в удаленном режиме. Большинство менеджеров привыкли управлять командами, находящимися в офисе. Такой подход создавал ощущение контроля и продуктивности. Все сотрудники «по звонку» начинали день, были на своих местах – возникала иллюзия, что работа спорится.

Пандемия заставила учиться организовывать работу распределенных команд. Участники работали не просто в дистанционном, а в асинхронном режиме, ведь у каждого возникли свои бытовые условия, свои временные ограничения. Как ставить задачи? Как координировать их выполнение? Немало управленцев не были готовы к этому вызову. Руководители начали проходить специальные курсы, изучать опыт компаний, которые практиковали дистанционный формат в период до пандемии, учиться управлять результатами, а не просто контролировать присутствие и активности сотрудников.

Во-вторых, нужно было не только применить новую концепцию организации труда. Следовало пересмотреть, как другим способом реализовывать все процессы управления командами, в том числе подбор и адаптацию. Рекрутеры, которые умели отлично проводить кабинетные собеседования, должны были овладеть совершенно новыми инструментами отборочных интервью.

Адаптация новичков во время карантина стала особенным вызовом. Одно дело, когда сформированная команда вынуждена некоторое время работать удаленно, другое – когда нужно интегрировать человека, которого никто никогда не видел вживую. Иногда команда даже спрашивает у новичка: «а какой у тебя рост?» – потому что в онлайн встречах только голову и увидишь. На самом деле это большой вызов – транслировать культуру, ценности, дух организации «новобранцу», первый рабочий день которого проходит дома на кухне. Уверена, что это следующий пласт работ для исследователей организационной культуры.

В-третьих, произошли изменения в управлении мотивацией. Например, фактор физических условий труда давно не был главенствующим, в большинстве компаний он обеспечивался по умолчанию. Сотрудники привыкли к комфортным офисам, быстрому интернету. Когда они перешли на работу из дома, это исчезло. Все больше сотрудников считает, что техническое оснащение их домов, обеспечение возможности работать из дома – это забота работодателя. Люди смотрят на лучшие мировые практики – например, некоторые фирмы организуют «детские сады» в онлайн, пока родители работают – и хотят того же для себя. Но далеко не каждая компания готова в это инвестировать.

Наконец, по данным The Lancet Psychiatry (www.thelancet.com),  у многих сотрудников вырос уровень тревоги, бессонницы. Это спровоцировал ряд факторов: неопределенность бизнес-среды (справится ли компания с вызовами?), тревога за здоровье (заболеем ли? Поправимся ли?) и т. д. К счастью, в компаниях начала появляться роль организационного психолога. Конечно, обращение к нему не должно быть принудительным для сотрудников, но хорошо, чтобы они имели такую ​​возможность. Я знаю украинские бизнесы, которые законтрактовали психолога, чтобы сотрудники могли позаботиться о собственном эмоциональном благополучии. Препятствием здесь является недоверие: люди боятся, что сказанное ими в кабинете психолога куда попадет, что психолог будет составлять отчеты для руководителей. А некоторые до сих пор скептически относятся к самой идее терапии. Однако это постепенно меняется.

Изменилась ли роль руководителя (и HR-менеджера, и управленца) из-за пандемии?

О.Ж.: Пандемия расставила ряд важных акцентов.

Многие менеджеры во время кризиса ныряют в операционное управление, начинают тушить пожары бок о бок с командой, решать ежедневные острые ситуации. Но сотрудникам нужно, чтобы управленцы занимались стратегической работой и давали ответы на вопрос: что нас ждет в будущем? Ведь тревожность возникает, в том числе, и из-за отсутствия четкого концепта завтра. Руководители должны выйти из режима выживания и заняться развитием бизнеса.

Второе, по результатам исследований, распределенные команды выше ценят управленческое мастерство лидера, его способность эффективно организовать работу, обеспечить продуктивные отношения между всеми участниками системы. Магнетическое коридорное лидерство теряет свое влияние, во время онлайн плохо транслируется харизма.

И, конечно же, растут требования к эмоциональному интеллекту, гибкости, эмпатии. Многие компании оказались в затруднительном положении и были вынуждены сокращать персонал. Одни искали решения, объединялись с бизнесами, где, наоборот, возникла потребность в найме (например, сервисы доставки), осуществляли мудрые кадровые перестановки. Другие – панически защищали интерес владельца, мол, кому сейчас легко. Будущее будет принадлежать первым.

Как продвигается автоматизация в сфере Human Capital?

О.Ж.: Конечно, мы все сделали цифровой скачок. Но будем откровенны, в украинском бизнесе пандемия ускорила автоматизацию того, что давно должно было быть автоматизировано. Например, процессов кадрового администрирования. Многие руководители это откладывали, ведь зарплаты кадровиков небольшие, а в системы надо инвестировать немало. Вероятно, мы наконец-то начнем пользоваться цифровыми подписями.

То же самое касается обучения и развития сотрудников L&D (Learning & Development): многие компании давно понимали, что им нужно решение для администрирования обучающих активностей и внутренняя база знаний, что многие обучающие задачи уже можно решать благодаря электронным платформам, что пора отходить от заезженного формата двухдневного тренинга. Пандемия подтолкнула бизнес к тому, чтобы хотя бы частично настроить систему управления обучающим процессом LMS (learning management system).

С другой стороны, автоматизацию во многом тормозит архаичное кадровое законодательство: требования относительно документов, которые до сих пор надо хранить в бумажном виде, к формальным подписям шариковой ручкой на бланках инструктажей и тому подобное. Надеюсь, что запрос от бизнеса ускорит законодательные изменения.

У нас есть авгиевы конюшни, которые давно стоило вычистить, но было не до того. А сейчас внешние обстоятельства подталкивают нас начать. Но пойдем ли мы дальше? Будем ли внедрять классные решения по управлению продуктивностью, моделированию путей карьерного роста? Будем ли развивать HR-аналитику, а не ограничиваться базовой статистикой?

Изменился ли подход компаний к экономии расходов по сравнению с предыдущими кризисами, когда обучение попадало под нож одним из первых?

О.Ж.: Точно могу сказать, что с марта по сентябрь 2020-го сфера корпоративного обучения сбросила темп. Причины тому были с обеих сторон – как у бизнеса, так и у провайдеров. Компании приостановили обучающие активности, поскольку не понимали, какие знания и навыки потребуются. Организации приспосабливались к новым реалиям. С другой стороны, тренерский рынок Украины тоже не был готов к внезапному переходу в онлайн. Мало кто знал функционал систем для онлайн-конференций, имел подписку на сервисы, которые позволяют разрабатывать активности для онлайн-обучения. Тренерам пришлось учиться и перепаковывать свои программы под новый формат.

Таким образом, не было ни спроса, ни предложения. Но с сентября началось оживление. Интересно, что часть компаний переосмыслила свой продукт, клиента, процессы и, соответственно, темы и форматы обучения. А часть просто разморозила проекты, которые приостановила весной. Наверное, потому что L&D во многих компаниях – это до сих пор «плюшки», мероприятия, корпоративные события, которые не интегрируются со стратегией бизнеса. Поэтому деловая игра «Гений работы с возражениями» оказывается для них актуальной при любой погоде.

Видите ли вы тенденцию к изменению такой ситуации?

О.Ж.: По моим ощущениям, в Украине растет понимание, что L&D отвечает за наращивание у бизнеса способностей и убеждений, необходимых для реализации стратегии. Но такое осознание приходит медленно!

Сейчас выбор обучающих активностей часто начинается с того, что HR прочитает какую-то трендовую вещь («все проводят бизнес-симуляции»), или подсмотрит что-то у конкурентов или у компании-бенчмарка, или увлечется каким-то спикером – и тянет это в свой организационный контекст. То есть начинает со «что?», а уже под него ищет «зачем?». Найти аргументацию, на самом деле, можно всегда, было бы желание.

Чтобы ситуация с L&D принципиально изменилась, необходимо поменять местами последовательность вопросов: сначала думать, какие задачи бизнеса нужно решить («зачем?»), а потом – каким образом («что?»). Иногда может оказаться, что L&D – не лучшее решение.

Велик ли разрыв между украинскими и иностранными компаниями с точки зрения управления человеческим капиталом (Human Capital Management)?

 О.Ж.: Зависит от аспекта. Например, гиг-экономика (новая модель трудовых отношений, основанная на краткосрочных контрактах). Сотрудника в ней нанимают буквально на конкретную задачу, обычно через специальную платформу вроде Uber. Сейчас растет спрос на гиг-сотрудников различных профессий, от рекрутера (закрыть вакансию) до юриста (составить договор). Этот подход только набирает обороты, украинский бизнес, как и мировой, находится на стартовой ступени готовности. Будем ли мы дальше двигаться с одинаковой скоростью или намного медленнее – вот в чем вопрос.

Но есть вещи, где ощущается огромный разрыв: в подходах к организационной эффективности, к развитию, к мотивации команд. Особенно если анализировать не знакомых столичных менеджеров, а сравнивать менеджера из Николаева и менеджера из Бремена.

На чем в этом году стоит сосредоточить усилия компаниям в измерении Human Capital?

О.Ж.: Прежде всего, использовать то ускорение, которое задал COVID-19, и сделать подходы, процессы, инструменты более технологичными, эффективными. Помнить, что и черные лебеди, и серые носороги будут и дальше нас испытывать на прочность, поэтому мы должны закладывать надежные несущие конструкции, а не просто ставить подпорки на время пандемии.

Открыто двигаться навстречу будущему работы. Распределенные команды, дистанционный формат теперь позволяют нанимать талантливых сотрудников откуда угодно: от Австралии до Нигерии.

Не бояться гиг-сотрудников. Не бояться переосмысливать традиции – например, сократить офисное пространство в три раза, превратив его в место для аналитических сессий и переговоров, а освободившиеся средства вложить в прогрессивную систему управления обучающим процессом LMS.

Обеспечивать синергию человека и технологий, заботясь не только о технологиях, а, прежде всего, о человеке.