Що таке критичне мислення і як керівникам його розвивати

Критичне мислення — це вміння робити чіткі та аргументовані судження на основі того, як ми інтерпретуємо, осмислюємо та аналізуємо інформацію. А саму інформацію ми можемо отримати, коли читаємо, спостерігаємо та експериментуємо. Ті, хто володіє цією навичкою, можуть вийти за межі поширених упереджень чи вкорінених припущень, які більшість не піддає сумніву. І, відповідно, лідери з цією навичкою ухвалюватимуть якісніші рішення та краще розв’язуватимуть проблеми.

Згідно зі звітом Всесвітнього економічного форуму, критичне мислення посідає 4 місце у переліку 10 найбажаніших навичок у 2027 році. Отже, керівникам потрібно інвестувати час у розвиток власного критичного мислення.

Попри поширену думку, критичне мислення — це не про пошук недоліків у тому, що ви чуєте чи читаєте. Це радше про адекватне оцінювання інформації, отриманої з різних джерел, та формування власних висновків. Людина, яка мислить критично, не відкидає факт, бо той не вкладається в її картину світу. Якщо вона не бере його до уваги, то може аргументовано пояснити, чому він не є надійним.

Зрештою, критичне мислення має наблизити керівника до адекватного реальності сприйняття світу, на противагу зануренню у власну інформаційну бульбашку. А для управлінців це особливо актуально, адже їхні рішення мають базуватися на правильній оцінці ситуації в компанії та на ринку.

Один із найдоступніших способів практикуватися в критичному оцінюванні інформації — це активне читання. Воно передбачає постановку запитань і ведення нотаток зі своїми думками. Зокрема, читаючи, можна міркувати:

• Якою є ключова ідея цієї статті (посту, абзацу тексту тощо)? Як її стисло сформулювати?
• Хто є автором цієї інформації? Який стосунок він має до теми?
• Навіщо автор написав цю статтю і для кого?
• На чому базуються його твердження? Якими джерелами інформації він користувався?
• Чи актуальне те, про що пише автор, зараз? Чи залишилися зовнішні обставини такими самими? Якщо змінилися — як це могло вплинути на описану тему?
• Яка корисна для вас інформація міститься у цьому матеріалі (і чи міститься взагалі)? Чим саме вона корисна?

Тренуючись активно читати, ви можете виявити, що досі витрачали чимало часу на статті та пости, які не несуть жодної практичної чи правдивої інформації.

Навичку аналітичного сприйняття реальності можна виховувати також за допомогою техніки «5 чому», придуманої засновником Toyota Сакічі Тойода. Вона підійде, коли потрібно визначити причину й подивитися глибше, ніж зазвичай. Тойода вірив, що саме за повторенням запитання «чому?» прихований справжній корінь того, що відбувається, і він може бути неприємним і неочікуваним. 

Суть техніки проста — потрібно послідовно ставити запитання «чому?». Наприклад, проблемою є падіння доходу. 

1. Чому? Тому що впав продаж. 
2. Чому? Тому що менеджерам не вдається залучати нових клієнтів. 
3. Чому? Тому що вони не обирають нас серед інших альтернатив. 
4. Чому? Бо ми зараз найдорожчий варіант на ринку, а доходи наших клієнтів падають, і вони обирають економити на нашому продукті. 
5. Чому? Тому що наш продукт більше не є оптимальним за співвідношенням цінність/ціна.

Після того як відповідь знайдена, можна почати міркувати, як вирішити проблему. У наведеному прикладі — думати про те, як збільшити цінність чи зменшити ціну (або й те, й інше одночасно). Без розвинених навичок критичного мислення компанія могла б піти хибним шляхом, наприклад, ставити продавцям завищені показники й штрафувати їх, якщо плану не досягнуто.

Кожен із нас має мисленнєві хиби й неусвідомлено використовує їх, формуючи думку про світ і події навколо. А часом ми усім серцем віримо у свої упередження й не бажаємо від них відмовлятися. Втім, розвиток критичного мислення вимагає від лідерів розпізнавати й конфронтувати когнітивні викривлення. Ось деякі, з яких можна почати:

• Перехід на особистості. Інколи, сперечаючись, ми апелюємо не до самих тез, висловлених опонентом, а його особи (характеру, манери спілкування тощо).
• Формальна логічна помилка. Нам може здаватися, що ми мислимо логічно, але насправді наш висновок не є прямим наслідком попередніх тверджень.
• Аргумент слизького схилу. Ми часом стверджуємо, що певна подія запустить ланцюгову реакцію, що призведе до катастрофи, але не надаємо достатніх доказів наявності такого причинно-наслідкового зв’язку.
• Звернення до авторитету. Ця логічна хиба виникає, коли ми апелюємо до думки відомої особи як доказу на підтримку своєї тези, але насправді цей авторитет може не мати прямого стосунку до обговорюваної теми.

Коли у розмові ви помічаєте у себе прояви цих когнітивних викривлень, зупиняйтеся й повертайтесь на крок назад. Поміркуйте: як можна інакше підтримати мою позицію, які інші аргументи навести? Чи вистачає мені інформації? Якщо ні, де її взяти? Така практика поступово привчає міркувати по-справжньому логічно й, відповідно, робити якісніші висновки.

Ще один інструмент, який можна для цього використовувати, називається «Сходи висновків». Цю модель розробив відомий організаційний психолог Кріс Арджиріс. Змінні умови часто змушують нас діяти швидко, практично не обдумавши ситуацію. І ми можемо, самі цього не усвідомлюючи, зробити хибні висновки. Наприклад, в офісі ви помітили колегу, помахали йому рукою, проте він відвернувся й пішов. Ви зробили висновок, що він на вас сердиться. Але насправді пояснення може бути геть іншим, скажімо, він вас не помітив.

«Сходи висновків» пояснюють, як відбувається наше мислення. Ми послідовно проходимо такі стадії: реальність і факти, обрана реальність, проінтерпретована реальність, припущення, висновки, переконання, дії.

І якщо на нижніх щаблях ми обрали не ті факти або хибно їх інтерпретували, то можемо зробити неправильні висновки й, відповідно, вчинити некоректні дії.

Щоб цього не сталося, убезпечте себе за допомогою цього інструмента. По-перше, зрозумійте, на якій сходинці ви перебуваєте у поточній ситуації: ви обираєте факти (реальність)? Інтерпретуєте їх? Формуєте або тестуєте припущення? Формуєте або перевіряєте висновки? Вирішуєте, які дії вчиняти?

По-друге, проаналізуйте свої міркування. З вашого поточного щабля спустіться сходами донизу. Це допоможе відстежити факти та реальність, з якою ви насправді маєте справу. На кожному кроці запитуйте себе, що саме ви думаєте і чому ви так думаєте. Тут може знадобитися змінити деякі припущення або розширити обрані факти. Для спуску сходами можуть бути корисними такі запитання:

• Чому я обрав саме такі дії? Чи є інші варіанти, які я мав розглянути?
• Яке переконання привело до цієї дії? Чи було воно обґрунтованим?
• Чому я зробив такий висновок? Чи правильний він?
• Що я припускаю і чому? Чи справедливі мої припущення?
• Які дані я вирішив використати і чому? Чи ретельно я їх відбирав?
• Які реальні факти я маю використовувати? Чи є якісь інші, які варто врахувати?

Під час такого аналізу корисно звернути увагу на ті сходинки, які ви найчастіше схильні перестрибувати. Можливо, ви обираєте не всю інформацію для розгляду? Або занадто легко робите припущення?

По-третє, знову підніміться сходами від нижнього до верхнього щабля. І порівняйте, чи стали ваші висновки і переконання якіснішими, а дії адекватнішими реальній ситуації.

Розвинуте критичне мислення може принести користь не тільки самому лідеру, а й усій компанії. Зрештою, працівники будуть несвідомо копіювати стиль міркувань свого керівника, тому команда зможе краще оцінювати поточні умови й приймати ефективніші рішення.