Добра сила: як створювати позитивні зміни у житті, роботі та світі

Бестселер The Wall Street Journal.

Журнал Inc. назвав це видання однією з чотирьох найочікуваніших бізнес-книжок, які варто прочитати у 2023 році.

Книжку рекомендує відомий фінансист і засновник Bridgewater Associates Рей Даліо.

Неважливо, наскільки жахливою здається ситуація, бо всередині кожного з нас є сила, здатна створити можливості для нас та інших. Так починає книжку Джінні Рометті, згадуючи, як її мати у 34 роки та без вищої освіти залишилася сама з чотирма дітьми. Після того як батько пішов і відмовився допомагати родині грошима, мати Джінні мала діяти самостійно – йти навчатися і працювати на двох роботах. Джінні допомагала матері піклуватися про сестер та брата, а коли закінчила школу, то вступила до університету. У 1981 році вона прийшла працювати до IBM, щоб через 30 років очолити цей легендарний бізнес. Упродовж життя Джінні намагалася робити те, чого навчив її приклад матері, – створювати можливості. Вона вірить, що ми можемо ініціювати позитивні зміни в собі, організаціях та суспільстві – саме цей концепт авторка називає «доброю силою».

Джінні вірить, що люди та події юності впливають на те, як ми працюємо й управляємо організаціями у зрілому віці. Отже, починає книжку вона з опису свого життя і тих моментів, що сформували її особистість.

Ранні роки закладають у нас зерна того, що пізніше стає принципами і переконаннями. Зокрема, авторка розповідає про три такі ключові переконання:

-  можливості на кшталт доступу до освіти та роботи здатні вивільняти наш прихований потенціал;

-  схильність до отримання нових навичок на всіх етапах життя – цінний актив ;

-  кожен із нас має силу, що спроможна генерувати позитивні зміни у нашому житті.

Усі ми несемо в собі власну силу, і вона допомагає нам зустрічати перешкоди з гідністю, діяти, втілювати мрії. Авторка спонукає нас замислитися про те, які події минулого визначили те, як ви працюєте сьогодні? Які цінності залишаються з вами? Що ви бачите, коли заплющуєте очі?

Джінні згадує історію своєї родини, постійно відсутнього батька, своє небагате дитинство, допомогу матері... Хтось міг би скаржитися на складну долю, проте авторка стверджує: таке життя виховало у ній незалежність та почуття відповідальності.

Після розлучення батьків Джінні отримала ще більшу порцію відповідальності: поки її мати поєднувала дві роботи, старша донька наглядала за молодшими дітьми. Вона допомагала їм із домашніми завданнями, годувала, вкладала спати, ходила на зустрічі з вчителями. «Мої родичі досі жартують, що причина, чому я не мала власних дітей, полягає у тому, що я вже “виростила” одну родину. І вони праві», – пише Джінні.

Ще один важливий урок, який авторка взяла зі своєї юності, полягає у тому, щоб зробити вибір – не бути жертвою обставин. Мати Джінні мала починати відбудовувати життя з нуля, шукати власну незалежність, звертатися по допомогу до інших та приймати поміч. Однак вона не бачила себе жертвою і не хотіла, щоб її діти ставилися до себе подібним чином. Вона не говорила про це вголос, проте вибір, який робила знову й знову, демонстрував, що значить брати відповідальність за себе та близьких, тримати своє життя під контролем, зростати. «Спостерігаючи за мамою, я навчилася ніколи нікому не дозволяти визначати, хто ти є. Тільки ти сама визначаєш, хто ти», – стверджує авторка.

Університетські роки також не були простими для Джінні. По-перше, їй постійно бракувало грошей. Вона навіть згадує, як упродовж останніх двох тижнів першого року навчання мала лише 25 центів у кишені. По-друге, хоча спочатку авторка планувала робити кар'єру в медицині, зрештою зрозуміла, що це – не для неї. А оскільки вона завжди любила математику, то інженерна справа здалася їй вдалим вибором.

Саме у той час комп'ютерні науки ставали популярними: у рік, коли Джінні вступила до університету, Білл Гейтс і Пол Аллен почали створювати програмне забезпечення, а за рік до того Стів Джобс і Стів Возняк заснували Apple. Це була середина 1970-х, тому студенти вчилися програмувати низькорівневими мовами, наприклад, Assembler. І це надзвичайно сподобалося Джінні: логіка і творче мислення, якого вимагали подібні завдання, стали гачком, який її зачепив. Авторка пише, що інженерні дисципліни навчили її знаходити рішення, розділяючи проблему на частини й обмірковуючи кожну з них. А ще вона відчувала, що хоче лагодити те, що поламане, і створювати щось нове.

У 1979-му Джінні отримала ступінь бакалавра. Її першою компанією після університету стала General Motors, що запропонувала посаду молодшого програміста і зарплатню в $20 тис. на рік. У цій компанії в Детройті вона проходила стажування у віці 19 років, тоді ж зустріла свого майбутнього чоловіка Марка Рометті. Вони одружилися через сім місяців після того, як Джінні закінчила університет. І, звичайно, Марк був однією з головних причин, чому вона обрала General Motors поміж усіх інших пропозицій роботи, що отримала.

Авторці подобалася робота в GM, але вона все одно відчувала, що чогось бракує. Колегам вочевидь подобалася автомобільна сфера, а Джінні не могла змусити себе закохатися в машини, автобуси та вантажівки. А вона ж прагнула мати не просто успішну кар'єру, але й пристрасть до роботи.

У 1981 році IBM представила широкому загалу свій перший персональний комп'ютер. Це був чудовий час для розвитку в інженерній сфері, та Джінні випала така нагода – вона успішно пройшла співбесіди в IBM і отримала пропозицію роботи. Гроші були менші, ніж у GM, проте авторка мала підтримку з боку чоловіка, тому вирішила ризикнути. 2 листопада 1981 року вона вперше вийшла на роботу в IBM.

Перші роки роботи в цій компанії були для Джінні суцільним навчанням. Вона згадує людей, які були поряд, і уроки, які вони їй давали (усвідомлено чи ні). Наприклад, одним із таких уроків було: коли ти не знаєш, як упоратися зі складною ситуацією, знайди того, хто може це зробити. Завдяки такому підходу Джінні знайомилася з різними фахівцями і почала розбудовувати власну професійну мережу.

У 1987 році авторка одержала першу управлінську позицію. Вона навіть отримала листа з привітаннями від тодішнього генерального директора IBM Джона Ейкерса. І знову почалося навчання: як управляти людьми, як ухвалювати рішення, спираючись на цінності... Якось Джінні постала перед складною ситуацією: один із її найталановитіших інженерів дозволяв собі мізогінні жарти, на які скаржилися колеги. Авторка мала вибір: не звертати увагу або діяти, і вона обрала друге. Її наставник допоміг зрозуміти, що пріоритет – це люди і здорове робоче середовище.

Джінні дізналася, що бізнес сповнений ситуаціями, де потрібно обирати між етикою і грішми, між правильним і легким. І правильний вибір не завжди очевидний, хоча він має бути зрозумілим. Саме цінності стали допомагати Джінні визначати пріоритети – і цей принцип залишився з нею упродовж усієї кар’єри.

Оглядаючись на ті роки, авторка стверджує, що тоді формувалися основи її поведінки. Зокрема, вона виробила звичку до постійного навчання і ставлення до кожної ситуації як до джерела нових знань і вмінь. «Кожен може чомусь навчити, і я не завжди чекала, доки ментор знайде мене», – пише Джінні. Вона сама формувала свою «мозаїку менторів», вчилася у них і прогресувала.

У 1997 році Джінні отримала пропозицію очолити глобальний страховий підрозділ IBM. Це було суттєве підвищення і одночасно збільшення кількості обов'язків та відповідальності. «Я не готова», – кричав її мозок. Проте, поспілкувавшись із чоловіком, вона зрозуміла: проблема була не у нестачі спроможності, а в сумнівах у собі. Джінні ризикнула і пристала на пропозицію. Це було правильне рішення, яке до того ж показало їй: зростання і комфорт ніколи не зможуть співіснувати. Зростання і навчання – це завжди нові ризики, які потрібно прийняти.

У наступний період свого життя сфера відповідальності Джінні поступово розширювалася. Згодом вона сформулювала п'ять принципів, що викристалізовувалися у ній та визначали її лідерську поведінку.

1. Бути на службі в інших. На думку авторки, йдеться не про якісь високі категорії, а про доволі практичні речі. Скажімо, про визнання і задоволення потреб інших, про допомогу людям в усвідомленні свого потенціалу та його реалізації. Цей фундаментальний намір і є душею «доброї сили», її відповіддю на запитання «навіщо?».

Бути на службі – не те саме, що служити комусь, розмірковує Джінні. Адже служити – це засіб для досягнення певної мети (скажімо, офіціант добре обслуговує клієнта, щоб отримати хороші чайові), а бути на службі – саме по собі це мета і цінність. Тому така ідея проявляється й у тому, як ми спілкуємося та ставимося до інших, й у тому, яку поведінку обираємо. Це і про повагу, гідність та ввічливість, і про емоційний зв'язок, і про уважне слухання. Ще – про балансування власних потреб і потреб інших, щоб взаємодія була взаємовигідною. А інколи – про те, щоб казати «ні» тоді, коли це необхідно.

Чому цей принцип такий важливий? Джінні пише, що створити позитивні зміни у світі дуже рідко під силу одній людині, як і досягнути чогось насправді значущого. Отже, нам потрібні інші, щоб втілювати свої мрії та місію.

2. Створювати віру. Другий принцип авторка вважає серцем «доброї сили», відповіддю на запитання «як?». Тут ідеться про те, як залучити людей до спільної справи, як правильно й екологічно впливати на них. І це не про штучний ентузіазм, який триватиме недовго, а про добровільну згоду людей змінювати світ разом із вами. Протилежністю до формування віри є наказ людині зробити те, у що вона не вірить, і очікування позитивного результату.

Джінні не вірить, що зміни, в основі яких закладено владу чи страх, сталі. Також вона упевнена, що перетворити людей на щирих послідовників – це не робити красиві доповіді (хоча емоційний зв'язок дійсно важливий). Справжня віра народжується з чесності, інформованості, зрозумілості щодо ситуації та майбутнього. Отже, це і про факти, і про почуття.

У кар'єрі Джінні цей принцип відігравав ключову роль кілька разів. Уперше – на початку 2000-х, під час злиття IBM та PwC Consulting (PwCC). PwC потрібно було відділити консалтинговий бізнес, а IBM здавалася чудовим місцем для того, щоб продовжити його розвивати і надавати цінність. Зрештою, було досягнуто домовленості про придбання PwCC за $3,5 млрд і створення в IBM нового підрозділу на 60 тис. працівників, який називатиметься IBM Business Consulting Services. Його мала очолити Джінні, якщо на угоду погодяться усі партнери PwCС у світі. Вона згадує, як сказала собі: цей проєкт або вб’є мене, або підкине вгору, як на катапульті.

Джінні хотіла, щоб люди з обох компаній почувалися частиною нової реальності, що поставала на очах. Тому хоча формально ця операція була придбанням, вона ставилася до неї як до злиття, зокрема, використовувала відповідні терміни у розмовах. Також вона створила перехідну команду, куди увійшло по 300 працівників із кожної компанії. Упродовж шести тижнів вони знайомилися й розмірковували про те, як виглядатиме новий підрозділ. Кожен міг запропонувати ідею й відчути свою приналежність.

А щоб заручитися підтримкою усіх партнерів PwCC, Джінні довелося подорожувати світом. Вона пояснювала, що продаж бізнесу компанії IBM – це вигідний крок для усіх залучених сторін, розмовляла про конкретних клієнтів, які виграють від змін, і навіть запрошувала партнерів PwCC до себе додому для проведення робочих сесій. Так вони могли побачити Джінні не лише як потенційну керівницю, але й як особистість. Зрештою, усе це допомогло їй отримати схвалення угоди партнерами.

3. Знати, що змінювати, а що – зберігати. Цей принцип про мозок «доброї сили», про те, щоб поєднувати старе і нове заради створення чогось кращого, про критичне мислення і розв’язання проблем.

На думку авторки, будь-які зміни вимагають складних рішень, і щоб їх зробити, потрібно замислитися над двома запитаннями. По-перше, що саме має змінитися? Скажімо, якщо йдеться про зміну кар'єри (тобто особистісні зміни), «що» може полягати в отриманні нових професійних навичок або побудові мережі контактів. У випадку організаційних змін «що» може бути про портфель продуктів чи послуг, про те, як найкраще задовольняти потреби клієнтів.

Друге запитання – як втілювати зміни? Для особистості «як» – це про напрацьовані звички на зразок співпрацювати з колегами чи бути пунктуальним. Для компанії – про шляхи виконання роботи, процеси і поведінку працівників. «Як» – це корпоративна культура в дії. Нерідко ми надмірно фокусуємося на «що» і забуваємо про «як», особливо коли намагаємося впровадити щось нове.

Трансформація – це не лише про зміни, це й про те, як інтегрувати старе та нове. Тому визначити, що має залишитися, – важливо, бо так ми отримуємо фундамент, на який можемо спертися й з якого починаємо шлях у майбутнє.

4. Просувати хороші технології. Цей принцип Джінні називає м'язами «доброї сили». У ньому йдеться про відповідальність за створення, впровадження та зміну технологій з урахуванням цінностей, довгострокового контексту й усіх залучених сторін. Зрештою, кожна компанія, навіть далека від технологічної сфери, користується технологіями. Отже, й робить вибір стосовно їх використання.

Авторка вірить, що суспільство дає бізнесу дозвіл на діяльність, і якщо він підриває довіру людей, то такий дозвіл може бути відкликаний. Люди голосують грошима за право компанії існувати . А коли йдеться про технології, то суспільство має вірити, що бізнеси вестимуть його до світлішого майбутнього. Отже, відповідно до цього принципу компанії мають думати про довгострокові наслідки своїх дій, коли впроваджують технології. На практиці це може полягати в побудові довіри до бізнесу з боку суспільства, створенні якісного робочого середовища всередині організації, підготовці суспільства до цифрового майбутнього.

Наприклад, IBM придумала термін «новий комірець», яким назвала нову категорію працівників цифрової доби, і почала міркувати над тим, як навчати таких людей, залучати і розвивати. «Нові комірці» – це ті, хто матимуть затребувані технологічні навички й водночас не обов'язково отримуватимуть диплом університету.

5. Бути стійкими. Останній принцип стосується духу «доброї сили». Стійкість – це те, що допомагало Джінні рухатися вперед після невдач, конфліктів, криз та критики. На її думку, стійкість породжується двома найголовнішими чинниками: стосунками і ставленням. І обидва з них перебувають у зоні нашого контролю.

Стосунки дають нам енергію та підтримку, необхідні для розвитку. А ставлення визначає, як ми будемо реагувати на виклики. Лідерське ставлення (оптимізм чи страх, спокій чи паніка) впливає на ставлення організації до складнощів. Отже, ми маємо плекати значущі стосунки (з родиною, друзями, колегами), формувати нові зв'язки та мужньо зустрічати виклики.

Останній розділ книжки авторка присвятила тому, як масштабувати «добру силу», впроваджуючи системні зміни.

Що стосується самої Джінні, то на певному етапі вона зрозуміла, що хоче створювати кращі робочі місця. Вона побачила системну проблему: від кінця 1970-х зарплати в США зростали набагато повільніше, ніж продуктивність працівників. Якщо продуктивність відтоді збільшилася на 66%, то медіанна зарплата – лише на 9%. Через це багато людей не мали надії на краще майбутнє.

До цієї проблеми додавалася інша – нерівномірний розподіл доходу між американцями. Роботи дедалі сильніше поляризувалися: зростала кількість низько- та високооплачуваних, зменшувалася кількість позицій із проміжним доходом. Це ставило під загрозу існування середнього класу.

Джінні побачила зв’язок цієї проблеми з системою освіти. Наявність університетського диплома прокладала шлях до високих заробітків, а люди без нього були змушені задовольнятися низькооплачуваними посадами. Виходом із ситуації не могло бути різке збільшення доступу до освіти хоча б тому, що 62% американців у віці 25+ не мають навіть ступеня бакалавра. Відправити мільйони цих людей до університетів навряд чи можливо.

Джінні побачила рішення в альтернативних шляхах розвитку кар'єри, навчальних програмах, стажуваннях тощо. А ще важливіше те, що вона усвідомила, що традиційний диплом не завжди потрібен, щоб стати успішним працівником, хоча саме така вимога була стандартною на ринку. Авторка відчула, що саме IBM має почати впроваджувати цю зміну в мисленні.

Зрештою, компанія стала змінювати свої вимоги і практики наймання людей. Її фахівці розглядали описи вакансій та розмірковували: навіщо ми вказуємо мінімальну кількість років досвіду? Чи дійсно вимога мати диплом бакалавра тут необхідна, чи це наслідок звички? Чи можна описати вакансію через навички, а не формальні вимоги на кшталт наявності освітнього ступеня?

Цей підхід – наймання на основі навичок – став настільки ефективним, що незабаром IBM почала інтерв'ювати дедалі більше людей, які не закінчували університети. Щороку до IBM подаються 3 млн кандидатів. У 2019 році багато відкритих позицій закривалися набагато швидше, ніж раніше, а 15% нових працівників у американському підрозділі організації не мали диплома бакалавра. У 2016 році 90% вакансій IBM у США вимагали цей ступінь. У 2021-му ця кількість скоротилася до майже половини.

Команди, які займалися найманням, також стали більш різноманітними, а їхніх членів тренували обходити власні упередження. Зрештою, Джінні почала бачити, як народжується нове майбутнє – і не лише для IBM. А впроваджуваний підхід вона назвала SkillsFirst.

Оглядаючись назад, вона вважає саме SkillsFirst та рух, який народився з цього підходу, кульмінацією свого життєвого досвіду. І закликає читачів не боятися ризикувати й втілювати те, що стане кульмінацією їхнього життя .