П’ять вад команди

• Книга є світовим бестселером
• Входить до топ-20 найкращих бізнес-книг усіх часів за версією порталу goodreads.com
• Автор має багаторічний досвід консультування топ-менеджерів компаній зі списку Fortune 500
• Рекомендовано Києво-Могилянською Бізнес-Школою

Ця книга – про команду. Патрік Ленсіоні створив свій доробок для тих людей, які вірять, що команда може досягти незрівнянно більшого, ніж одна людина. Але для цього потрібно подолати п’ять вад будь-якого колективу: взаємна недовіра, невибагливість, безвідповідальність, страх конфліктів і байдужість до результатів. Чому вони з’являються? Як їх діагностувати та які методи усунення? У книзі зібрані поради, які можуть суттєво підвищити ефективність командної роботи.

Автору часто доводилося працювати з керівниками та їхніми колективами, і він зробив два важливі відкриття. По-перше, в організаціях, де ретельно налагоджена командна робота, її дуже важко виділити з інших процесів і формалізувати. По-друге, налагодити співпрацю заважають поширені й дуже небезпечні помилки – те, що автор називає п’ятьма вадами команди: недовіра, страх конфліктів, безвідповідальність, невибагливість, байдужість до результатів.

Перша вада – взаємна недовіра членів команди. Зазвичай вона виникає, коли співробітники бояться показати решті свої вразливість і слабкість. Якщо немає практики відкритого визнання своїх помилок і недоліків, створюється атмосфера взаємної недовіри та підозри.

Недовіра в команді провокує другу ваду – страх конфліктів. Люди, які не довіряють одне одному, не готові до щирої відкритої дискусії. Натомість вони ведуть обережний обмін нейтральними коментарями і в результаті приймають одноголосне рішення, яке насправді нікого не влаштовує і не відкриває шлях до успіху.

Така уявна гармонія породжує третю ваду команди – безвідповідальність. Ніхто не говорить те, що думає, рішення ухвалюються будь-які, аби лиш були. Члени команди вважають, що не несуть відповідальності за все те, що не стосується їх особисто.

Приймаючи рішення, до виконання яких вони байдужі, члени команди не вважають ні себе, ні своїх колег пов’язаними будь-якими зобов’язаннями. Це створює четверту ваду – невибагливість. Навіть розуміючи, що якісь дії (або відсутність дій) шкодять компанії, співробітники часто керуються принципом «не моя справа».

Безвідповідальність і невибагливість породжують п’яту ваду – байдужість до результатів. Вона виникає, коли члени команди ставлять свої особисті потреби чи інтереси своїх відділів вище загальних цілей команди чи компанії.

У книзі автор розглядає кожну ваду окремо, а також пропонує шляхи їхнього подолання.

На жаль, слово «довіра» таке поширене, що мало не втрачає свій справжній зміст. Тому спочатку дуже важливо визначити, що ми маємо на увазі, згадуючи це поняття. У контексті створення команди довіра – це впевненість членів колективу в тому, що дії їхніх колег обумовлені добрими намірами, тому не варто боятися команди чи намагатися захиститися від неї. Іншими словами, кожен член колективу не чекає від колег удару в спину.

У бізнес-середовищі поширене інше тлумачення слова «довіра» – здатність робити припущення щодо поведінки людини з огляду на минулий досвід. Впевненість – дуже хороша якість, проте її недостатньо для формування справжньої команди. Необхідно, щоб співробітники не боялися демонструвати одне одному свою вразливість і при цьому були впевненими, що колеги не скористаються цією якістю з корисливою метою.

Досягнення довіри, заснованої на вразливості, – вкрай важкий процес, тому що люди в західному суспільстві, отримуючи освіту та просуваючись по службі, звикають конкурувати з кожним із колег. Але невміння створювати атмосферу довіри надто дорого вартує. Команди, позбавлені цієї якості, витрачають багато часу на з’ясування відносин і зведення рахунків. Не дивно, що атмосфера в таких колективах напружена, а плинність кадрів висока.

Справжня довіра, яка ґрунтується на вразливості, не створюється за день. Потрібна тривала спільна діяльність, демонстрація численних прикладів корисності самоповаги та взаємодопомоги. І якщо посилено працювати в цьому напрямку, можна досягти формування довіри за відносно короткий час.

Автор як приклад наводить кілька вправ для формування довіри в команді. Наприклад, лідер може скористатися прийомом «Трохи про себе». Усе, що потрібно, це зібрати членів своєї команди і поставити кожному з них кілька питань про його життя. Питання не повинні носити надто особистий характер, а можуть стосуватися братів або сестер, місця народження, хобі тощо. Відповідаючи на них, члени команди більше дізнаються одне про одного, починають сердечніше ставитися до колег і бачити в них не конкурентів, а звичайних людей.

Ще одна важлива вправа для формування довіри має назву «Ефективність команди». Вона складніша, але дієвіша на шляху до створення якісної команди. Усі присутні на зборах по черзі повинні визначити, який внесок у спільну справу зробив кожен, і назвати терени, де колега має активізувати свої дії або звести їх нанівець. За правильного підходу ця вправа дає масу конструктивної та позитивної інформації за напрочуд короткий час – лише годину. Яка роль лідера у створенні високого рівня довіри в команді? Передусім, він першим має продемонструвати свою вразливість. Також його завдання – створити таку атмосферу, в якій ніхто б не боявся бути вразливим. Зрештою, дуже важливо, щоб така тонкошкірість лідера була справжньою, а не грою на публіку.

Будь-які тривалі стосунки, щоб мати можливість розвитку, потребують конструктивного конфлікту – як у сім’ї, так і в бізнесі. Але часто конфлікт вважається абсолютно неприпустимим у багатьох ситуаціях, надто на роботі.

Необхідно відрізняти продуктивний, конструктивний конфлікт від суперництва та інтриг. У конфлікті, який вважається конструктивним, обговорюються лише ідеї та концепції, у жодному разі не особисті якості учасників. Такому конфлікту теж можуть бути властиві розпал пристрастей, емоційність, підвищений тон, взаємні закиди. Зі сторони такі сцени можуть виглядати як серйозні сварки. Але в командах, здатних на конструктивний конфлікт, розуміють, що його призначення – знайти оптимальне рішення проблеми за найкоротший період часу.

Дуже багато хто, уникаючи конфлікту, пояснює це прагненням ефективності, хоча саме конфлікт здатний по-справжньому заощадити час. За відсутності конфлікту доводиться багато разів повертатися до одних і тих самих питань, особливо якщо погляди людей розділилися. У результаті думки висловлюються в приватній розмові між керівником та окремим співробітником. Тож прийняття важливих рішень відкладається, а проблема не вирішується.

Як можна зробити конфлікт більш конструктивним? По-перше, у команді варто вибрати (часто випадковим чином) «підривника», завдання якого – витягти назовні пригнічені розбіжності й ініціювати їхнє обговорення. По-друге, у процесі конфлікту члени команди повинні вивчати одне одного й не уникати відкритої здорової дискусії. По-третє, можна скористатися вже існуючими методиками визначення типів особистості та їхні реакції на конфлікт.

Одне з найважчих завдань лідера, який намагається ініціювати здоровий конфлікт, – це подолання природного бажання вберегти членів команди від стресу. Піддаючись йому, лідер нагадує надто дбайливих батьків, які всіма силами оберігають дітей від сварок і зіткнень з однолітками. У результаті дитина виростає, не навчившись ні відстоювати себе, ні гідно виходити зі складних ситуацій. Важливо, щоб лідер у конфлікті опанував себе і дозволив членам команди самостійно дійти рішення попри важкий шлях до нього. І, звісно, дуже важливо, щоб керівник особисто продемонстрував відповідну поведінку під час конфлікту.

З погляду команди, відповідальність – це продукт двох складових: ясності та більшості. Сильні команди виробляють чіткі й своєчасні ідеї та втілюють їх за цілковитого схвалення всіх учасників, включно з тими, хто спочатку був проти.

Дві найголовніші причини появи безвідповідальності: прагнення згоди та необхідність визначеності.

Згода. Ефективні команди усвідомлюють можливі небезпеки, які виникають за тривалого пошуку згоди. Тому вони знаходять способи для прийняття рішень в умовах, коли одностайність недосяжна. У такій групі кожен відчуває, що його думка значуща, тому всі готові шукати альтернативу, прийнятну для групи. А якщо це неможливо, лідер команди має одноосібно ухвалити рішення.

Визначеність. Будь-яке рішення краще за його відсутність. Тому ефективні команди розуміють, що краще прийняти сміливе рішення, помилитися і так само сміливо змінити його. Погана команда нескінченно зважує всі за і проти й тягне з прийняттям невідкладних рішень, розраховуючи отримати додаткову інформацію. Але така поведінка паралізує роботу і породжує сумніви у своїх силах.

Конфлікт спонукає бажання діяти і за відсутності вичерпної інформації. Ба більше, команда часто може мати майже вичерпну інформацію, потрібно лише зуміти мотивувати співробітника поділитися нею, витягти її на світ. Найпростіший і найефективніший спосіб – конфлікт.

Вада безвідповідальності має руйнівний вплив на ефективність роботи підлеглих більшою мірою, ніж інші вади. Коли керівній команді не вдається досягти домовленості, їх підлеглі неминуче зіткнуться з труднощами, адже різні департаменти отримають розпорядження, що суперечать одне одному.

Для підвищення рівня відповідальності команда повинна домагатися ясності та прийняття рішення, замість того, щоб прагнути згоди і чекати певності. Як це зробити? По-перше, можна запровадити просте правило: наприкінці наради підбивати підсумки про основні загальні рішення. По-друге, добре допомагає дедлайн – встановлення чіткого терміну для вироблення рішення з подальшим заохоченням тих, хто допоміг вкластися в часові обмеження. По-третє, можна скористатися аналізом можливих та поганих сценаріїв. Така вправа дозволяє зменшити страх, а значить, звільнити більше творчої енергії.

Лідер, як ніякий інший член команди, повинен усвідомлювати, що група може прийняти рішення, яке виявиться неправильним. До того ж він повинен постійно підштовхувати людей до закінчення обговорення та прийняття рішення, задавати потрібний темп і стежити за дотриманням дедлайну.

Невимогливість пояснюється прагненням членів команди уникнути дискомфорту, який виникає при спробах вказувати колегам на їхні недоліки, а в більш широкому значенні – небажання потрапляти у непрості ситуації.

Члени сильних команд воліють відкрито спілкуватись одне з одним, хоч це й загрожує конфліктами. Звичайно, про це легше сказати, ніж зробити – навіть у згуртованих робочих групах. Ба більше, саме члени хороших команд, близькі одне одному, найменше прагнуть до вимогливості, тому що не хочуть псувати хороших взаємин. На жаль, це призводить до зворотного ефекту, тому що люди врешті починають дорікати одне одному за те, що втратили високі стандарти. Тому члени сильних команд сприяють поліпшенню морального клімату, виявляючи взаємну вимогливість.

Найнадійнішим методом підтримки групової ефективності є конструктивний тиск кожного співробітника одне на одного. Завдяки цьому зменшується необхідність адміністративними методами домагатися продуктивності та командної поведінки.

Як можна підвищити рівень вимогливості в колективі? По-перше, потрібно інформувати людей про цілі та стандарти. У питанні вимогливості немає нічого гіршого за невизначеність. По-друге, варто робити регулярний аналіз ситуації. Членів команди необхідно зобов’язати постійно обмінюватися думками щодо того, як вони оцінюють старання одне одного виконувати свої зобов’язання та дотримуватися стандартів поведінки. І, по-третє, варто відмовитися від винагороди за особисті досягнення та перейти на систему заохочення командних результатів. Це допоможе створити особливу культуру взаємної вимогливості.

Найважче для лідера, який хоче підвищити рівень вимогливості у своїй команді, – зважитися на передачу повноважень взаємного контролю власне членам команди. Але якщо це вдається зробити, керівник залишає собі роль вищого арбітра в ситуаціях, коли група не може дійти спільного рішення. І такі випадки повинні бути винятком, а не правилом.

Членам команди має бути зрозуміло, що вимогливість – це не підтримка атмосфери загальної згоди, а колективна відповідальність. І всі повинні пам’ятати, що лідер завжди напоготові і втрутиться, якщо виникне така необхідність.

Щоб відстежувати свою ефективність, команда повинна чітко усвідомлювати свої цілі, основні показники діяльності та бажаний кінцевий результат. При цьому результат – це не лише прибуток чи доходи акціонерів. Кожна організація планує все, чого хоче досягти за певний період. Досягнення цих цілей має більше значення, ніж завоювання певних фінансових показників.

Проблема в тому, що співробітники схильні ставити свої особисті цілі вище командних. У цьому випадку групи існують не для того, щоб досягти значних результатів, а просто для того, щоб її учасники могли жити і працювати. На жаль, ні високий рівень довіри в цих командах, ні конструктивні конфлікти, ні вимогливість не можуть компенсувати відсутності бажання перемогти.

Що потрібно зробити команді, щоб залишатися націленою на результат? Наприклад, можна заявляти про свої бажані результати. Команди, які публічно візьмуть на себе зобов’язання досягти поставлених цілей, працюватимуть старанніше і докладуть усіх зусиль, щоб не зганьбитися в очах колег.

Для подолання цієї вади особливо важлива роль лідера, який повинен постійно націлювати команду на результат. З іншого боку, він повинен дати зрозуміти співробітникам, що є щось важливіше, ніж оцифрований результат їхньої роботи. Також лідер має заохочувати і нагороджувати лише тих, хто зробив реальний внесок у досягнення загальних цілей команди.

Це може здатися дивним, але перемагають ті команди, в яких існують звичайні людські взаємини. Вони допомагають людям долати стереотипні установки, які перешкоджають взаємній довірі, розвивати здібності до конструктивних конфліктів, підвищувати вимогливість і прагнення досягати колективного результату.