Еволюція лідерства: від сакрального – до розподіленого

«Лідерство – це дуже широке й тому дуже контроверсійне поняття, – впевнений Едуард Мальцев, керівник програми Presidents’ MBA kmbs. – Кожен вкладає у нього різне й намагається по-своєму використати для вирішення власних завдань і задоволення власних потреб.

Найчастіше лідером називають того, хто має послідовників. Відтак, наша свідомість автоматично робить наступний крок: лідер – це той, хто веде послідовників за собою. З такої точки зору лідером є, скажімо, вождь племені: за ним йдуть люди.

Одним із найважливіших аспектів лідерства вважають владу. Той самий вождь має формальні й неформальні механізми влади, які примушують людей до чогось. Хтось може погоджуватися з цим примусом, хтось – навіть жадає його (бо це знімає відповідальність і страхи: виникає той, на кого можна покластися), але це вторинно: влада все одно існує, незалежно від бажання людей.

Я думаю, що лідерство – це не стільки про владу, скільки про відповідальність. В ідеалі сама влада мала б бути пов’язана з відповідальністю, але в житті це не завжди так».

У сучасному світі вимоги до лідера суттєво змінюються, особливо з урахуванням пандемії. Наприклад, наприкінці 2020-го року BCG (Boston Consulting Group) провела опитуванняi серед 4 тис. людей з чотирьох країн (Франції, Німеччини, Іспанії, Великої Британії) та серію інтерв’ю з експертами і зробила цікаві висновки. Зокрема, що успішний лідер нині має поєднувати три виміри: «голову» (йдеться про формування візії майбутнього та визначення пріоритетів), «серце» (те, що стосується спілкування з людьми) та «руки» (вміння виконувати певні дії та забезпечувати результат).

У звичайні часи керівники приділяють найбільше уваги «голові» (69%), «рукам» (44%), але недостатньо – «серцю» (лише 25%). Фахівці BCG впевнені, що хоча «голова» та «руки» є необхідними вміннями для кожного управлінця, але їх самих не досить, аби бути успішним лідером у нинішньому світі. Вага «серця» зараз зростає, і пандемія лише підкреслила цей тренд.

Серед «сердечних» якостей лідера респонденти вважають найважливішими уважність (37%), емпатію (33%), вміння слухати (31%), розвиток команди (29%), саморефлексію (26%).

Відповіді дещо варіювалися залежно від позиції респондентів (управлінці давали нижчу оцінку уважності) та країни (зокрема, в Іспанії на першому місці опинився розвиток команди). Також BCG зробила цікаве спостереження: у часи кризи уважність та емпатія залишалися важливими, але дещо здавали позиції (22% та 29% відповідно), а на перше місце виходила спроможність лідера до адаптації (33%), тобто «ручна» якість. Також у п’ятірку найважливіших якостей у кризові періоди входять командна співпраця (21%), тобто «руки», та комунікації (20%), тобто «голова».

За чим би мали йти люди: за персоною або за ідеєю? На думку Едуарда Мальцева, це запитання перегукується з іншим: ви вірите в людину чи ідею? «Коли ти обираєш другий варіант, то й розуміння лідерства змінюється, – каже він. – Лідер – це вже не той, хто має послідовників і працює на власні інтереси, натомість той, хто працює на ідею, обслуговує її. Це нині називають лідерством служіння.

У цій парадигмі лідер не веде за собою послідовників, а рухається з ними разом задля втілення ідеї. А люди йдуть разом із лідером не через його харизму, формальну владу чи страх, а тому що напрямок, куди він прямує, їм імпонує. Сучасний лідер – це не Мойсей, який каже: “Я побачив Бога, тому вам – за мною”. Зараз віри в людину-лідера вже недостатньо. “Сакральність” (тобто така собі “божественна природа”) лідера є радше нашою суб’єктивною, внутрішньою потребою, аніж об‘єктивною реальністю. Інколи нам хочеться мати когось, за ким піти чи кому повірити, але ця віра повинна мати під собою міцний ґрунт, а не бути сліпою та ірраціональною.

Лідерство тісно пов’язано з майбутнім та його невизначеністю, зі стратегічним горизонтом. У виконанні рутинних завдань лідер зазвичай не потрібен, люди й самі знають, що робити. Але коли ми говоримо про довгі й складні процеси, де є непевність, ризики, втома – наша віра може похитнутися, і потрібен хтось, у кого вона стійка, хто не втомлюється і впевнений в обраному напрямку. Він почасти бере на себе роль “реабілітолога втомлених”.

Це не означає, що лідер має бути надлюдиною, але він може бути енергетично потужнішим, витривалішим за інших – і загалом більш пристосованим до довгих “подорожей”».

Звідки у лідера такі спроможності? Частина відповіді, напевно, міститься у нейрофізіології. «Лідер має певні таланти – підвищену впевненість і стійкість (тобто вміння утримувати високий рівень енергії на довгій дистанції)», – каже Едуард Мальцев.

Більшість респондентів (64%) у дослідженні BCG теж вважають, що лідерство є частково вродженою особливістю, проте її можна розвивати. Серед чотирьох країн, які брали участь в опитуванні, найбільше з цією тезою погоджуються у Німеччині (67%), а найменше – у Великій Британії (60%).

На думку Едуарда Мальцева, що більше ми розуміємо природу лідерства, тим швидше втрачаємо відчуття його сакральності та перестаємо бачити в лідерах «обранців», «напівбогів». Так відбувається десакралізація лідерства: ми бачимо, що лідер – це така сама людина, як ми, але енергетично та когнітивно потужніша. І тоді постає питання: а чи потрібен у такому разі лідер (та феномен лідерства) взагалі?

Упродовж тривалого часу ключовою вважалася концепція візіонерського лідерства. Вона передбачала, що лідер не лише визначає стратегічний напрямок руху, але й розповідає людям історію про те, чому зміни необхідні, і його візія спонукає людей доєднатися до спільного досягнення мети.

Однак нещодавно у експертів виник сумнів у тому, що візіонерське лідерство є ефективним. Декілька професорів провели дослідження й написали статтю до Harvard Business Reviewii, в якій доводять: позитивний вплив візіонерського лідерства руйнується, коли немає узгодженості між діями менеджерів середньої ланки та візією найвищого керівництва. Це може призвести до уповільнення або навіть краху стратегічних змін. Якщо такі менеджери не є носіями візії, то їхні намагання демонструвати «візіонерське лідерство» стають руйнівними.

Едуард Мальцев вважає, що візія (тобто майбутній бажаний стан компанії) має дедалі менше залежати від однієї людини. Якщо йдеться про мету, якої можна досягти лише разом, то кожна людина в організації має до певної міри бути візіонером. У такому випадку поняття «лідер» поступається місцем «лідерству». А саме лідерство стає розподіленим між членами команди чи спільноти, дозволяючи їм втілювати масштабні зміни.

«Ми часто чуємо про так звані синергетичні ефекти, коли елементи підсилюють один одного, але за розподіленого типу лідерства можуть виникати також емерджентні ефекти, – розповідає Едуард Мальцев. – Це означає, що поєднання елементів (у цьому контексті – людей, які мають спільну мету) веде до виникнення у системи (команди, компанії, спільноти, країни) нових властивостей.

У такій парадигмі носіями візії та культури (системи цінностей та смислів) мають бути усі менеджери. В ідеальному варіанті носіями візії та культури стають усі працівники. І, відповідно, кожен із них стає до певної міри менеджером і лідером».

Обмеженням для поширення розподіленого лідерства є зрілість людей. Не всі готові брати відповідальність за себе, а тим більше за інших, «включати» абстрактне мислення, формувати власну та спільну картину бажаного майбутнього. Чимало людей не мають амбіцій і не страждають через це. Чи варто управлінцю намагатися «пробудити» в працівниках амбіцію – відкрите запитання.

Лідерство служіння виникло пів століття тому – це поняття запропонував дослідник менеджменту Роберт Грінліф у есеї «Слуга як лідер»iii. Воно мало стати противагою командно-контрольному лідерству, поширеному у той час, і поступово перетворилося на філософію, яку розділили чимало управлінців. Вона стверджує, що лідер фокусується, у першу чергу, на потребах членів своєї команди, а не на власних інтересах. Він надає їм підтримку, якої вони потребують, залучає їх до процесу прийняття рішень, а також створює відчуття спільноти всередині компанії. Результатом стає більш висока залученість, довіра й міцні взаємини між працівниками.

Втім, на вимогу часу змінюється й сутність лідерського «служіння». На думку Едуарда Мальцева, у майбутньому, у міру поширення розподіленого лідерства, роль лідера полягатиме у координації діяльності спільноти візіонерів. І це теж є своєрідним служінням – і викликом для лідерів.

«Відповідно змінюватимуться й вимоги до лідера: тепер він повинен мати не стільки максимальну енергетику, скільки потужний когнітивний ресурс та інтелектуальний потенціал, – каже Едуард Мальцев. – Лідеру потрібно діяти так, щоб людям хотілося висловлюватися, і підтримувати життя візії не в своїй голові, а у спільноті (команді, компанії) загалом.

Необхідні для цього когнітивні спроможності містять у собі цілий комплекс умінь, зокрема й емпатію (адже вона фактично є осмисленням чужих емоцій). Лідеру нового часу важливо вміти оперувати різними типами мислення, наприклад, системним та гуманітарним. Адже організація – це система, і потрібно розуміти, як її будувати (зокрема через культуру, ідею, спільні смисли).

Емоційний компонент лідерства стає дедалі важливішим, особливо в компаніях, які діджиталізуються. Навряд чи роботи замінять людей повністю, але організації майбутнього матимуть інше поєднання технологій та працівників. Те, що вчора було висококваліфікованою роботою, сьогодні стає низькокваліфікованою, а низькокваліфікована – автоматизується. Проте бізнес потребуватиме фахівців, які вміють взаємодіяти з новими технологіями, а також тих, хто вміє робити те, на що машини поки не спроможні. А коли маєш справу з творцями, креативними та усвідомленими людьми, то до них потрібен тонший підхід, який враховує індивідуальність кожного».

Такого самого висновку дійшли й дослідники з BCG: упоратися з викликами майбутнього можна, лише додавши «серце» до «голови» й «рук» та цінуючи «людську» складову лідерства.

Для цього BCG пропонує керівникам зробити такі кроки:

• Демонструвати людям, що ви дбаєте про них (особливо якщо на їхнє життя сильно вплинула пандемія). Можна організовувати тренінги для підвищення кваліфікації, заходи для підтримки емоційного або ментального стану і багато іншого.
• Допомагати працівникам знаходити нові смисли у тому, що вони роблять. Адже пандемія змусила багатьох із них замислитися над серйозними запитаннями про своє життя.
• Створювати культуру із «серцем» у центрі: зменшувати бюрократію, цікавитися думкою кожного, пропонувати не лише висловлювати ідеї, а й тестувати їх на практиці.