Эволюция лидерства: от сакрального – к распределенному

Эволюция лидерства: от сакрального – к распределенному, автор Киевстар | Kyivstar Business Hub, изображение №1
Киевстар
Киевстар Бизнес – надежный партнер для бизнеса и государства, который помогает в выполнении ежедневных задач и оптимизации внутренних процессов. Мы имеем глубокую экспертизу в сфере больших данных, облачных решений, интернета вещей и М2М. Среди инструментов, которые предлагаем: решения для сотрудников, аналитики, коммуникации с клиентами, построения надежной ІТ-инфраструктуры, безопасности, ІоТ-решений для бизнеса и государства. Своими знаниями […]
30 сентября 2021
Интервью

Понятие «лидер» и «лидерство» неоднократно трансформировались на протяжении человеческой истории, в зависимости от социального, экономического и других контекстов. Когда-то наиболее востребованными были руководители, которые дают указания и жестко контролируют, затем – лидеры, которые умеют «вдохновлять», а в последнее время мы все чаще слышим о лидерстве служения (servant leadership), при котором управленцы фокусируются на потребностях своих людей. В каких же лидерах нуждаются бизнесы и сообщества сейчас?

 

Кого считать лидером?

«Лидерство – это очень широкое и поэтому очень контроверсионное понятие, – уверен Эдуард Мальцев, руководитель программы Presidents’ MBA kmbs. – Каждый вкладывает в него разное и пытается по-своему использовать для решения собственных задач и удовлетворения собственных потребностей.

Чаще всего лидером называют того, у кого есть последователи. Далее, наше сознание автоматически делает следующий шаг: лидер – это тот, кто ведет последователей за собой. С этой точки зрения лидером является, скажем, вождь племени: за ним идут люди.

Одним из важнейших аспектов лидерства считают власть. Тот же вождь обладает формальными и неформальными механизмами власти, которые принуждают людей к чему-то. Кто-то может соглашаться с этим принуждением, кто-то – даже жаждет его (потому что это снимает ответственность и страхи: появляется тот, на кого можно положиться), но это вторично: власть все равно существует, независимо от желания людей.

Я думаю, что лидерство – это не столько про власть, сколько про ответственность. В идеале сама власть должна быть связана с ответственностью, но в жизни это не всегда так».

В современном мире требования к лидеру существенно меняются, особенно с учетом пандемии. Например, в конце 2020-го года BCG (Boston Consulting Group) провела опросi среди 4 тыс. человек из четырех стран (Франции, Германии, Испании, Великобритании) и серию интервью с экспертами и сделала интересные выводы. В частности, что успешный лидер сегодня должен сочетать три измерения: «голову» (речь идет о формировании визии будущего и определении приоритетов), «сердце» (то, что касается общения с людьми) и «руки» (умение выполнять определенные действия и обеспечивать результат).

В обычные времена руководители уделяют больше внимания «голове» (69%), «рукам» (44%), но недостаточно – «сердцу» (только 25%). Специалисты BCG уверены, что хотя «голова» и «руки» являются необходимыми умениями для каждого управленца, но их одних недостаточно, чтобы быть успешным лидером в нынешнем мире. Вес «сердца» сейчас растет, и пандемия лишь подчеркнула этот тренд.
Эволюция лидерства: от сакрального – к распределенному, автор Киевстар | Kyivstar Business Hub, изображение №2
Среди «сердечных» качеств лидера респонденты считают важнейшими внимательность (37%), эмпатию (33%), умение слушать (31%), развитие команды (29%), саморефлексию (26%).
Эволюция лидерства: от сакрального – к распределенному, автор Киевстар | Kyivstar Business Hub, изображение №3

Ответы несколько варьировались в зависимости от позиции респондентов (управленцы давали более низкую оценку внимательности) и страны (в частности, в Испании на первом месте оказалось развитие команды). Также BCG сделала интересное наблюдение: во времена кризиса внимательность и эмпатия оставались важными, но несколько сдавали позиции (22% и 29% соответственно), а на первое место выходила способность лидера к адаптации (33%), то есть «ручное» качество. Также в пятерку важнейших качеств в кризисные периоды входят командное сотрудничество (21%), то есть «руки», и коммуникации (20%), то есть «голова».

Лидер и вера

За чем должны были бы идти люди: за персоной или за идеей? По мнению Эдуарда Мальцева, этот вопрос перекликается с другим: вы верите в человека или идею? «Когда ты выбираешь второй вариант, то и понимание лидерства меняется, – говорит он. – Лидер – это уже не тот, кто имеет последователей и работает на собственные интересы, но тот, кто работает на идею, обслуживает ее. Это сейчас называют лидерством служения.

В этой парадигме лидер не ведет за собой последователей, а движется с ними вместе ради воплощения идеи. А люди идут с лидером не из-за его харизмы, формальной власти или страха, а потому что направление, куда он движется, им импонирует. Современный лидер – это не Моисей, который говорит: «Я увидел Бога, поэтому вам – за мной». Сейчас веры в человека-лидера уже недостаточно. «Сакральность» (то есть некая «божественная природа») лидера является скорее нашей субъективной, внутренней потребностью, чем объективной реальностью. Иногда нам хочется иметь кого-то, за кем пойти или кому поверить, но под этой верой должна быть прочная почва, она не должна быть слепой и иррациональной.

Лидерство тесно связано с будущим и его неопределенностью, со стратегическим горизонтом. При выполнении рутинных задач лидер обычно не нужен, люди сами знают, что делать. Но когда мы говорим о длинных и сложных процессах, где есть неуверенность, риски, усталость – наша вера может пошатнуться, и нужен кто-то, у кого она стойкая, кто не устает и уверен в выбранном направлении. Он отчасти берет на себя роль «реабилитолога уставших».

Это не означает, что лидер должен быть сверхчеловеком, но он может быть более энергетически мощным, более выносливым, чем другие – и в целом более приспособленным к длинным «путешествиям»».

Откуда у лидера такие способности? Часть ответа, наверное, кроется в нейрофизиологии. «Лидер имеет определенные таланты – повышенную уверенность и стойкость (то есть умение удерживать высокий уровень энергии на длинной дистанции)», – говорит Эдуард Мальцев.

Большинство респондентов (64%) в исследовании BCG тоже считают, что лидерство является частично врожденной особенностью, однако ее можно развивать. Среди четырех стран, участвовавших в опросе, большее всего с этим тезисом согласны в Германии (67%), а менее всего – в Великобритании (60%).

По мнению Эдуарда Мальцева, чем больше мы понимаем природу лидерства, тем быстрее теряем ощущение его сакральности и перестаем видеть в лидерах «избранников», «полубогов». Так происходит десакрализация лидерства: мы видим, что лидер – это такой же человек, как мы, но энергетически и когнитивно мощнее. И тогда возникает вопрос: а нужен ли в таком случае лидер (и феномен лидерства) вообще?

Будущее лидерства

Долгое время ключевой считалась концепция визионерского лидерства. Она предусматривала, что лидер не только определяет стратегическое направление движения, но и рассказывает людям историю о том, почему изменения необходимы, и его визия побуждает людей присоединиться к совместному достижению цели.

Однако недавно у экспертов возникло сомнение в том, что визионерское лидерство является эффективным. Несколько профессоров провели исследование и написали статью в Harvard Business Reviewii, в которой доказывают: положительное влияние визионерского лидерства разрушается, когда нет согласованности между действиями менеджеров среднего звена и визией высшего руководства. Это может привести к замедлению или даже краху стратегических изменений. Если эти менеджеры не являются носителями визии, то их попытки демонстрировать «визионерское лидерство» становятся разрушительными.

Эдуард Мальцев считает, что визия (то есть будущее желаемое состояние компании) должна все меньше зависеть от одного человека. Если речь идет о цели, которой можно достичь только вместе, то каждый человек в организации должен в определенной мере быть визионером. В таком случае понятие «лидер» уступает место «лидерству». А само лидерство становится распределенным между членами команды или сообщества, позволяя им воплощать масштабные изменения.

«Мы часто слышим о так называемых синергетических эффектах, когда элементы усиливают друг друга, но при распределенном типе лидерства могут возникать также эмерджентные эффекты, – рассказывает Эдуард Мальцев. – Это означает, что сочетание элементов (в этом контексте – людей, у которых есть общая цель) приводит к возникновению у системы (команды, компании, сообщества, страны) новых свойств.

В такой парадигме носителями визии и культуры (системы ценностей и смыслов) должны быть все менеджеры. В идеальном варианте носителями визии и культуры становятся все сотрудники. И, соответственно, каждый из них становится в определенной степени менеджером и лидером».

Ограничением для распространения распределенного лидерства является зрелость людей. Не все готовы брать ответственность за себя, а тем более за других, «включать» абстрактное мышление, формировать собственную и совместную картину желаемого будущего. Многие люди не имеют амбиций и не страдают из-за этого. Стоит ли управленцу пытаться «пробудить» в сотрудниках амбицию – вопрос открытый.

Служение и потенциал

Лидерство служения возникло полвека назад – это понятие предложил исследователь менеджмента Роберт Гринлиф в эссе «Слуга как лидер»iii. Оно должно было стать противовесом командно-контрольному лидерству, распространенному в то время, и постепенно превратилось в философию, которую разделило немало управленцев. Она говорит, что лидер фокусируется, в первую очередь, на потребностях членов своей команды, а не на собственных интересах. Он предоставляет им поддержку, в которой они нуждаются, привлекает их к процессу принятия решений, а также создает ощущение сообщества внутри компании. Результатом становится более высокая вовлеченность, доверие и крепкие взаимоотношения между сотрудниками.

Впрочем, по требованию времени меняется и сущность лидерского «служения». По мнению Эдуарда Мальцева, в будущем, по мере распространения распределенного лидерства, роль лидера будет заключаться в координации деятельности сообщества визионеров. И это тоже является своеобразным служением – и вызовом для лидеров.

«Соответственно будут меняться и требования к лидеру: теперь он должен иметь не столько максимальную энергетику, сколько мощный когнитивный ресурс и интеллектуальный потенциал, – говорит Эдуард Мальцев. – Лидеру нужно действовать так, чтобы людям хотелось высказываться, и поддерживать жизнь визии не в своей голове, а в сообществе (команде, компании) в целом.

Необходимые для этого когнитивные способности включают в себя целый комплекс умений, в том числе эмпатию (ведь она фактически является осмыслением чужих эмоций). Лидеру нового времени важно уметь оперировать различными типами мышления, например, системным и гуманитарным. Ведь организация – это система, и нужно понимать, как ее строить (в частности, через культуру, идею, общие смыслы).

Эмоциональный компонент лидерства становится все более важным, особенно в компаниях, которые диджитализируются. Вряд ли роботы заменят людей полностью, но организации будущего будут иметь другое сочетание технологий и сотрудников. То, что вчера было высококвалифицированной работой, сегодня становится низкоквалифицированной, а низкоквалифицированная – автоматизируется. Однако бизнес будет нуждаться в специалистах, которые умеют взаимодействовать с новыми технологиями, а также в тех, кто умеет делать то, на что машины пока не способны. А когда имеешь дело с творцами, креативными и осознанными людьми, то к ним нужен более тонкий подход, который учитывает индивидуальность каждого».

К такому же выводу пришли и исследователи из BCG: справиться с вызовами будущего можно, только добавив «сердце» к «голове» и «рукам» и ценя «человеческую» составляющую лидерства.

Для этого BCG предлагает управленцам совершить такие шаги:
 

  • Демонстрировать людям, что вы заботитесь о них (особенно если на их жизни сильно повлияла пандемия). Можно организовывать тренинги для повышения квалификации, мероприятия для поддержания эмоционального или ментального состояния и многое другое.
  • Помогать сотрудникам находить новые смыслы в том, что они делают. Ведь пандемия заставила многих из них задаваться серьезными вопросами о своей жизни.
  • Создавать культуру с «сердцем» в центре: уменьшать бюрократию, интересоваться мнением каждого, предлагать не только высказывать идеи, но и тестировать их на практике.