Швидкість — не найголовніше: ефект повільного менеджменту

Ідея про необхідність постійного руху і змін здається нам аксіомою, проте її наслідком може стати неефективний швидкий менеджмент. Він фокусується на короткострокових результатах, що інколи буває корисно, але у довгій перспективі може призвести до проблем. Особливо шкідливий швидкий менеджмент як стиль управління. 

Зокрема, керівник, який ним послуговується, може ухвалювати рішення одноосібно або нав’язувати їх колегам, адже вірить, що на пояснення «чому» немає часу. Наслідком стає спротив працівників і помилкові дії бізнесу. Скажімо, менеджер може найняти нового співробітника, покладаючись на власну інтуїцію замість залучити колег до консультацій — а потім новачок не впишеться у колектив, що коштуватиме компанії грошей.

Противагою швидкому менеджменту є повільний менеджмент (або повільне лідерство), який фокусується на якості та сенсі роботи, залученості працівників та креативності. Цей підхід базується на декількох тезах:

1. Працівникам необхідно бачити сенс у своїй роботі та відчувати особистісний контакт. У 2024 році лише 39% працівників точно відчували, що хтось на роботі про них піклується — а у 2020-му таких було 47%. І лише 30% людей повністю погоджуються з тим, що хтось на роботі заохочує їхній розвиток — у порівнянні з 36% у 2020 році.

2. Повільний менеджмент — не синонім повільної роботи. Насправді повільний менеджмент може стати причиною покращення результатів. Наприклад, в одному дослідженні взяли участь 343 компанії, які впроваджували нові ініціативи. Одні обрали підхід «давай-давай» і рухалися швидко, прагнучи обігнати конкурентів. Інші ж зупинялися частіше, аби переконатися, що рухаються у правильний бік. Зрештою виявилося, що повільніший підхід (а точніше, ідея «сповільнитися, аби пришвидшитися») дав набагато кращі результати: ті, хто його обрав, у середньому мали на 40% вищі продажі й на 52% вищий операційний прибуток упродовж наступних трьох років.

Ключ успіху у «повільніших» полягав у іншому визначенні швидкості. Інколи керівники плутають операційну швидкість зі стратегічною. Операційна швидкість — це про нарощування темпів виробництва та прискорення дій. А стратегічна стосується скорочення часу, необхідного для створення цінності й має довгостроковий фокус. У наведеному дослідженні вигравали компанії, які обирали стратегічну швидкість замість операційної. 

3. Повільний менеджмент допомагає вибудовувати міцніші зв'язки між керівником та підлеглими. Також він потребує від управлінця зміни звичної поведінки. Наприклад, у статті, опублікованій у Scandinavian Journal of Management, Ден Керреман, Андрі Спайсер та Расмус Косс Гартманн так описують навички керівника, який практикує повільний менеджменту: «рефлексивний скептицизм, здатність розвивати глибоку зосередженість у собі та своїх послідовниках, а також кмітливість, заснована на ситуативних знаннях».

Результатами використання підходу повільного менеджменту можуть стати:

• Ефективніше використання часу. Скажімо, якщо замість швидкого одноосібного ухвалення рішень керівник підключить колективний інтелект своєї команди, можна знайти краще рішення проблеми, яке зекономить бізнесу час і гроші.
• Збільшення довіри. Керівник, який практикує повільний менеджмент, більше спілкуватиметься з командою, приділятиме більше уваги розвитку та залученню працівників, що позитивно вплине на рівень довіри. А довіра є одним із найкритичніших чинників успіху для сьогоднішніх організацій. У дослідженні PwC 2024 Trust Survey 93% керівників бізнесу погоджуються, що побудова та підтримка довіри позитивно впливають на фінансові результати компанії. 
• Легше утримання талантів. Збільшення залученості корелює з утриманням працівників, як показує дослідження, опубліковане в International Journal on Science and Technology. Його автори зробили висновок: чинники залученості допомагають визначити, чи залишиться працівник у компанії. Цими чинниками є: ефективність комунікації, перспективи кар'єрного зростання, підтримуючий лідер, визнання результатів роботи. 

Отже, повільний менеджмент може допомогти бізнесу стати міцнішим у довгостроковій перспективі. А Ден Керреман, Андрі Спайсер та Расмус Косс Гартманн навіть вважають, що «повільні» організації можуть мати довшу тривалість життя та генерувати менше негативних зовнішніх ефектів для суспільства.

Користуватися ідеями повільного менеджменту та лідерства можна на різних рівнях: індивідуальному, командному, організаційному. Зазвичай варто починати з особистих змін — тоді керівнику буде простіше транслювати зміни працівникам. Зокрема, менеджер може спробувати такі кроки:

• Сформулювати для себе сенс власної діяльності: навіщо я займаюся тим, чим займаюся? Яким є моє довгострокове бачення? У моменти, коли виникає спокуса здобути короткострокову перемогу завдяки певним швидким діям, варто зупинитися й поміркувати: як це вплине на довгострокову візію? 
• Тренувати фокусування на головному й зменшення вторинного чи зайвого. Для цього замість застрягати у довгих списках завдань варто кожного ранку запитувати себе: що є пріоритетом у сьогоднішньому дні? Що має бути виконано, аби день не вважався витраченим марно? Ця проста вправа допомагає навчитися завжди пам’ятати про головне.
• Практикувати емпатію: як до себе, так і до команди. Емоції не є слабкістю керівника, якщо вміти їх усвідомлювати й управляти ними. Тож якщо менеджер вміє це робити, він зможе ефективніше створювати простір, у якому працівники почуватимуться безпечніше. 
• Уповільнити ухвалення рішень. Це дозволяє побачити варіанти, які могли б залишитися непоміченими, якби ви поспішали. Варто створити проміжні точки у процесі ухвалення рішення, коли ви зупинятиметеся, перевірятимете дані й впевнюватиметеся, що врахували усі важливі думки.

У взаємодії з працівниками менеджер може впровадити такі зміни: 

• Уповільнитися в комунікаціях з колегами та підлеглими. Скажімо, на наступних зустрічах зверніть увагу на те, в яких випадках ви починаєте прискорюватися. Чи дійсно ви слухаєте у цей момент? Чи не нав’язуєте присутнім свою думку? Якщо ловите себе на таких діях — зупиняйтеся, а потім починайте по-справжньому слухати й бути присутнім.
• Не відкидати сумніви працівників. Часом керівнику здається, що продовження обговорення не має сенсу, адже він уже знає, яке рішення ухвалить. Проте ймовірно, що він щось випускає з поля зору, тому варто подолати свій внутрішній спротив і дослухатися до думок колег чи підлеглих. Якщо дійсно виявиться, що вони мали рацію, — запам’ятайте цю ситуацію: вона допоможе вам долати упередження в майбутньому.
• Готуватися до незапланованого та використовувати часові буфери. У швидкому менеджменті аврали є типовими — й це створює чимало стресу і для керівника, і для команди. Щоб їх уникнути, варто планувати буфери, тобто проміжки часу для непередбачуваних ситуацій. У найпростішому вигляді це може виглядати як призначення 25-хвилинних зустрічей замість 30-хвилинних. Навіть такий простий крок як п’ятихвилинна пауза між нарадами знижує стрес, пов’язаний із порушенням планів.

Ідея повільності останнім часом набирає дедалі більшої популярності: від повільного мислення та повільної продуктивності — до повільної їжі. Повільний менеджмент є частиною цього тренду. А ще його практики черпають натхнення в ідеї про те, що менеджмент — це мистецтво. А мистецтво не може бути поверхневим і ставити на перше місце швидкість замість якості.