Тренди в управлінні талантами у 2023 році

Тренди в управлінні талантами у 2023 році

Тренди та аналітика#BigData#Київстар#Тренд

Про що:

Упродовж кількох останніх років управління талантами зазнавало сильних змін, як і робочий ландшафт загалом. Пандемія та війна накладають відбиток на те, які професії мають найбільший попит і як компанії наймають й утримують перспективних працівників. Що саме відбувається, і яких змін чекати у найближчому майбутньому?

Зміст

Що таке тихе наймання

Як розширювати пул талантів

Виклики та пріоритети HR-менеджерів

Чого хочуть працівники

Що таке тихе наймання

У другій половині 2022 року в англомовному сегменті LinkedIn можна було побачити чимало заголовків зі словосполученням «quiet quitting» («тихе звільнення»). Йшлося про те, що дедалі більше працівників, виконуючи свою роботу, роблять це на мінімально достатньому рівні, проте і не йдуть з компанії. Для бізнесу це явище не є позитивним, адже, формально зберігаючи людей, він втрачає їхні цінні навички.

Утім, це наштовхнуло деякі організації на думку: чому б не використати потенціал зворотного явища — «тихого наймання»? І консалтингова компанія Gartner вважає, що це один із найважливіших трендів 2023 року.

Щоб отримати від нього користь, бізнесу потрібно залучити додаткові навички працівників, не наймаючи нових людей. Це можна зробити декількома способами, зокрема стимулювати вже наявних працівників змінювати ролі на ті, які їм більше до вподоби й де вони найефективніші. Наприклад, співробітник може перейти на роботу до іншого підрозділу, де є змога застосувати необхідні компанії навички. Для заохочення такої «мобільності талантів» можна пропонувати людям бонуси, підвищення, більше автономії тощо.

Ще одним способом є звернення до працівників, які вже колись працювали у компанії, або до гіг-співробітників (тимчасових працівників, яких залучають під конкретне завдання). Це дозволяє зробити бізнес гнучкішим: замість того, щоб наймати людину на повний день, ви запрошуєте її лише тоді, коли потрібні саме її навички чи компетенції.

Як розширювати пул талантів

Сьогодні кар’єрний шлях працівників у різних сферах дедалі рідше нагадує пряму лінію або хоча б має передбачувану траєкторію. За даними Gartner, 56% кандидатів шукають роботу за межами своєї поточної сфери знань. І аналітики консалтингової компанії вважають, що ця цифра зростатиме у найближчі роки.

Це створює виклики для організацій і змушує їх переглянути свої практики управління талантами. Скажімо, тепер потрібно цілісно оцінювати спроможність кандидата упоратися з посадою, не спираючись лише на його попередній досвід. Цілком імовірно, що людина поза межами вашої сфери може впоратися з роботою у вашій компанії, але не усі HR-менеджери здатні це розгледіти. Водночас, відкидаючи резюме лише тому, що кандидат не має досвіду у вашій галузі, ви ризикуєте втратити цінного працівника. Отже, HR-менеджерам варто навчатися нових методів оцінювання компетенцій потенційних співробітників.

Тут варто згадати про те, що 44% актуальних сьогодні навичок через п’ять років втратять свою цінність, за прогнозом Всесвітнього економічного форуму. Тому цей тренд має глибше значення: можливо, набагато важливіше сфокусуватися не на конкретному галузевому досвіді та вузькоспеціалізованих уміннях, а на здатності кандидата адаптуватися до змін, креативно мислити тощо?

Виклики та пріоритети HR-менеджерів

За даними масштабного дослідження консалтингової компанії Mercer, 99% роботодавців сьогодні стикаються з викликами в управлінні талантами. Зокрема, проблеми викликані збільшенням частки віддаленої роботи, «тихим звільненням», поширенням штучного інтелекту. Також у цьому дослідженні з’ясувалося: 50% керівників вважають, що їхнім компаніям буде важко залучати та утримувати працівників, маючи поточну модель управління талантами.

Пріоритети HR-менеджерів на 2023 рік міцно пов’язані з хвилюваннями керівників. Серед них — покращення досвіду працівників для утримання ключових сегментів робочої сили, переосмислення філософії компенсацій, вдосконалення стратегій винагородження працівників, інвестування у перенавчання чи підвищення кваліфікації, редизайнування роботи для збільшення гнучкості, піклування про добробут співробітників тощо.

Дослідження Mercer показало, що найуспішніші компанії встановлюють динамічніший зв’язок між бізнесом та управлінням талантами. Це є логічним кроком: якщо певні компетенції є критичними для діяльності організації, то інформація про таланти (зокрема про наявність кандидатів) має впливати на бізнес-стратегію. Отже, компаніям варто інвестувати у стратегічне планування робочої сили та аналітичні інструменти, які дозволяють гнучкіше реагувати на зміни у попиті на певні навички та пропозиції на ринку талантів.

У нинішньому світі у компанії є значно більше можливостей для балансування між попитом і пропозицією, ніж раніше. Замість того щоб витрачати багато часу (і коштів) на пошук ідеального кандидата в умовах дефіциту кадрів, бізнес може обрати іншу стратегію. Фахівці Mercer наводять два шляхи того, як забезпечити компанії усі необхідні навички для реалізації стратегії:

  • Зменшити попит. Наприклад, «розділити» посаду на частини, тобто завдання, які виконує працівник. А потім автоматизувати деякі з них, а ще деякі — доручити іншим людям. З цієї точки зору вже не є необхідним шукати одного кандидата на посаду: частину завдань цієї ролі можна розділити між іншими працівниками, ще частину — автоматизувати, й у такий спосіб буде досягнуто бажаний результат. Зрештою, знайти людину, яка вміє виконувати певне завдання, легше, аніж того, хто може робити усе, що передбачає роль.
  • Збільшити пропозицію. Тут на допомогу приходить розширення пулу талантів, зокрема шляхом перенавчання чи підвищення кваліфікації, перерозподілу наявних у компанії талантів, доступу до «нетрадиційних» кандидатів (з-за меж галузі) тощо. Також деякі організації «діляться» талантами одна з одною — звичайно, за умови налагоджених партнерських стосунків.

HR-менеджери сьогодні мають набагато більше можливостей, ніж будь-коли в історії, проте й діяти вони мають сміливіше. Експериментування вже давно вийшло за межі R&D-підрозділів і тепер має посісти чільне місце у сфері управління талантами.

Чого хочуть працівники

Не можна залишити поза увагою й зміни у потребах та бажаннях кандидатів, адже вони впливають на залучення й утримання працівників. А відповідно, й на витрати компанії. Минулого року PwC провела дослідження Global Workforce Hopes and Fears Survey 2022, яке стало одним із наймасштабніших опитувань робочої сили у світі. У ньому взяли участь 52 тис. працівників із 44 країн: серед них було 11% «зумерів» (18-24 роки) та 46% «міленіалів» (25-41 рік).

Дослідження виявило суттєву різницю між старшими й молодшими поколіннями. Скажімо, молодші працівники охочіше говорили про свої потреби:

  • вони удвічі частіше за старших колег були готові просити про підвищення заробітної плати упродовж наступних 12 місяців у компанії (про це заявили 41% «зумерів» та «міленіалів» і лише 20% — «бебі-бумерів»);
  • молодші удвічі частіше збиралися просити про нову посаду упродовж наступного року (38% «зумерів», 37% «міленіалів» та 16% «бумерів»);
  • молодь утричі частіше була готова змінити роботодавця упродовж наступних 12 місяців (27% «зумерів», 23% «міленіалів» та 9% «бумерів»).

Керівникам не варто ігнорувати ці цифри, адже саме молодь часто є джерелом інновацій та енергії для бізнесу. Якщо утримати її стає складніше, це означає додаткові витрати. І що більше молоді працює у вашій компанії, тим вищими ризикують стати ці видатки.

Як потрібно діяти бізнесу, щоб зробити управління молодими талантами ефективнішим?

Фахівці PwC радять приділяти більше уваги навчанню та розвитку. Адже, як виявило дослідження, молодь значно більше, ніж представники старшого покоління, стурбована наявністю навичок, необхідних для кар’єрного просування. Чверть «зумерів» та «міленіалів» і лише 11% «бумерів» кажуть, що вони надзвичайно або дуже хвилюються, що керівництво їх не помітить, коли виникне можливість для підвищення. Також молодь більш стурбована через ймовірне захоплення робочих місць штучним інтелектом. 38% «зумерів», 34% «міленіалів» і лише 19% «бумерів» назвали це однією з трьох головних проблем своєї кар’єри.

Отже, компаніям варто замислитися над тим, щоб надати молодим працівникам більше можливостей для підвищення кваліфікації, кар’єрного консультування, коучингу тощо. А щоб цей рух не був одностороннім, можна залучати молодь до так званого зворотного наставництва: молодий фахівець стає «ментором» для керівника й спілкується з ним про цифрові технології, соціальні проблеми тощо. Це не лише сприяє налагодженню зв’язків між працівниками з різних поколінь, але й показує молодим колегам, що вони є цінними для компанії.

Тренди та аналітика#BigData#Київстар#Тренд

Додайте коментар

Усі коментарі публікуються після модерації. Будь ласка, пишіть українською, без спаму та нецензурних слів.

Схожі статті

Підпишіться на щомісячну розсилку найцікавіших новинПідпишіться на розсилку