Київстар, UKLON, Fozzy Group — герої другого сезону подкасту «Реалісти»

Дмитро Циганков, когнітивний директор Fozzy Group

Для продовольчого ритейлу немає альтернатив роботи. Треба працювати, годувати людей, тому питання про бізнес було «де і як це можливо»? Я залишився в Ірпені та фактично був відрізаний від Києва. Пішов допомагати у магазин. В місцях, де велися активні бойові дії, або було досить близько до таких місць, рішення приймалися ситуативно. Якщо можете працювати, є люди, товар, то ви працюєте. Якщо цього не має, то не працюєте. Деякі люди були в шоці та не вийшли на роботу до магазину, деякі кудись поїхали. Прийшли допомагати навіть люди, які раніше працювали в магазині та звільнилися за декілька місяців до війни. Важливими вважались три фактори: безпека, люди та логістика. Ці фактори вирішували продовжувати працювати чи ні.

Сергій Смусь, СOО & co-founder UKLON

25 лютого прийняли рішення, по-перше, зберегти всю нашу команду. Тому одразу всім виплатили заробітну плату за лютий, щоб у людей були кошти евакуюватися та вистачило на інші необхідні речі. По-друге, ми не думали припиняти роботу. У Херсоні працювали до кінця квітня, і тільки нещодавно були вимушені зупинити там роботу. Ми не могли повністю закритися, бо люди повинні якось евакуюватися, добиратися з точки А в точку Б, на вокзали, до родичів, куди завгодно. Думали, як можемо допомогти.

Перші два-три дні наш кол-центр був центром психологічної підтримки. Було багато дзвінків від людей не просто з пошуку авто, а люди дзвонили у паніці. З ними потрібно було поспілкуватися, допомогти. Водії — це дійсно герої, тому що багато хто з них продовжував їздити та евакуйовувати людей. Ті, хто приїжджав на Західну Україну дзвонили та пропонували привезти гуманітарну допомогу, щоб не їхати пустим. Через тиждень почали аналізувати, що відбувається з бізнесом, побачили, що стало менше замовлень. Зробили прогнозування бюджету, заощаджень і зрозуміли наші наступні кроки.

Костянтин Вечір, B2B-директор Київстар

Ми не зупинились ні на одну хвилину і продовжували працювати. Встановили для себе 3 пріоритети: 1) безпека нашої команди, 2) забезпечення трьома найголовнішими сервісами громадян України — це голосовий мобільний зв’язок, sms-повідомлення, доступ до мережі інтернет, 3) підтримка бізнес-діяльності компанії. Навіть працівники, які переїжджали з міста до міста, були постійно на зв’язку. Створили оперативні групи в Teams та WhatsApp, де кожного ранку була перекличка. Там відпрацьовували внутрішні питання з організаційної роботи компанії. Перші тижні були досить напружені. Усі були на телефоні в режимі 24/7. Цілодобово відстежували стан мережі, дивилися, де є проблеми, щоб технічна служба виїжджала відновлювати зв’язок. Моніторили мережу, підтримували клієнтів. Досить багато заявок отримали на переміщення сервісів до Західних областей.

Дмитро Циганков, когнітивний директор Fozzy Group

Дещо було вже напрацьовано з часів карантину. Офіс готовий працювати дистанційно. Всі розуміли, як можна зв’язуватися та зустрічатись онлайн. Були розроблені схеми розвезення на роботу співробітників магазинів, коли не працює громадський транспорт.

Зрозуміло, що до руйнування всієї логістики від складу до магазину, від постачальників до логістичних центрів ми були не готові. Це великий челендж для всієї компанії. Вперше за всю історію існування ритейлу та Укрзалізниці сталася співпраця. Наші логісти дуже швидко зв’язалися з Укрзалізницею, бо це безпечний та прогнозований метод транспортування товарів.

Паніка людей впливала тоді та впливає зараз на процеси закупок. Люди купували найнеобхідніше і все, що можна зберігати довго: гречка та інші крупи. Це перше, що скупили з прилавків магазинів. Наприклад, в Ірпені відновити ці запаси було неможливо десь 2 тижні, бо ніхто туди не їхав. Складно було перебудувати логістику. Ми й досі відновлюємо всі логістичні алгоритми.

Логістика — це найбільша проблема. Запасів на складах та в магазинах було максимум на один-два тижні, тому відновлення ефективної логістики було пріоритетом. Не розраховували на те, що в нас зламаються ланцюги постачання від постачальників. Треба було все переналаштовувати. За перші два місяці в нас з’явилося більш як 500 постачальників. Шукали новий товар по всій країні та за кордоном. За допомогою нашої логістики пройшло більше ніж 2 тисяч тонн гуманітарних вантажів. Це окремо від товарів.

Сергій Смусь, СOО & co-founder UKLON

Ми IT-компанія, тому у нас завжди була можливість працювати віддалено. Найбільша проблема, що багато людей було у паніці. HR-департамент допомагав вирішувати питання людей з нашої команди, куди їм виїхати, де влаштуватися. Наприклад, команда приїхала з Харкова, Одеси та інших регіонів на семінар, який відбувся 23 лютого, а 24 — все почалося. Один наш працівник з Харкову дуже довго повертався до себе, бо місто вже обстрілювали. А потім поїхав до сім’ї в містечко, яке на той час вже було окуповане. Весь цей час ми дізнавалися про нього через якихось знайомих і родичів. І лише десь тиждень тому він нарешті вийшов на зв’язок — сказав, що в нього все добре. Ми його підтримуємо та допомагаємо.

25 лютого з’явилася ідея зробити проєкт від UKLON «Волонтер», який об’єднав бізнес, лікарні, військових, людей. Спочатку це було в ручному режимі, потім все автоматизували. Зараз проводимо зустрічі з командою раз в місяць, де розповідаємо, що відбувається у компанії, які є задачі, результати, плани.

Костянтин Вечір, В2В-директор Київстар

З перших днів була відповідальна робота HR-департаментів для релокації людей, налагодження комунікацій. У нас була створена координаційна група, в якій HR надавали інформацію щодо маршрутів та можливостей евакуації. Були облаштовані усі західні офіси, які цілодобово працювали як хаби для співробітників, де вони могли з родинами та домашніми тваринами зупинитися поки не вирішать, куди їхати далі. Якщо не було вибору, деякі співробітники навіть залишалися жити в офісах компанії та одночасно працювали. В напрямку підтримки HR-департамент виконав дуже велику роботу. В цей час ми не зупинили жодної соціальної програми, направленої на підтримку працівників.

З першого дня війни надали нашим клієнтам відстрочки з платежів. Вони мали змогу користуватися сервісам мобільного зв’язку, sms, інтернетом навіть без сплати рахунку. В містах і селах, де продовжуються бойові дії, наші клієнти і зараз користуються послугами зв’язку без поповнення рахунку. Велика кількість абонентів мігрували за кордон. Їх потрібно було забезпечити послугами роумінгу, надали абонентам бонусні кошти, щоб вони безкоштовно спілкувалися в 9 країнах Європи. Всі ці рішення приймалися і приймаються зараз дуже швидко, щоб реагувати на зміни під час війни, які відбуваються кожного дня. І рішення приймалися незалежно від того, хто з команди де знаходився.

За перший місяць війни обдзвонили більшість B2B-клієнтів і партнерів, зателефонували до майже 10 тисяч компаній, щоб дізнатися їхню ситуацію і потреби. Навіть отримали приємні відгуки та подяки від клієнтів за нашу ініціативу, бо запитів було дуже багато: перенесення офісів до західних регіонів та надання можливостей для роботи цих офісів після переїзду, забезпечення зв’язком, перенесення серверів. Наш дата-центр на Заході досить швидко заповнився серверами наших партнерів. Намагалися зробити все оперативно, щоб створити умови для їхньої роботи.

Таких запитів було дуже багато і з кожною компанією ми відпрацьовували можливості, механізми та покрокові плани з міграції інфраструктури у хмару. НБУ теж змінив правила щодо використання хмарних послуг фінансовими установами. Тому більшість банків теж змогли скористатися цією можливістю і мігрувати свої дані до хмарного середовища Azure та інших постачальників цих послуг. У багатьох компаній виникли потреби використання електронного документообігу та електронних цифрових підписів, бо обмін паперовими документами так, як це було до війни став неможливим. Вся ця ситуація стала каталізатором змін. Компанії клієнтів, які мігрували до хмари, потребували нових рішень. За цей час, наприклад, ми запустили новий сервіс Express root, який дозволяє отримати швидкий доступ до хмари, щоб оперитвано використовувати дані, які там знаходяться, завантажувати або вивантажувати їх. Вже бачимо, що потрібно його розширювати.

Оскільки стикнулися з великою релокацією наших громадян за кордон, то провели переговори з нашими європейськими партнерами, щоб змінити умови надання послуг в роумінгу. Так змогли запустили послугу «Роумінг як вдома». Вона дозволяє нашим клієнтам без додаткових витрат користуватися в роумінгу послугами зв’язку, сплачуючи за той самий тарифний план, який вони використовували в Україні.

Щодо складних змін — це був національний роумінг, якого б у мирний час напевно ніколи не було. Об’єдналися всі три мобільні оператори — ця безпрецедентна річ сталася в Україні завдяки державі. Національний роумінг дозволяє абонентам, які відчувають проблеми з наданням послуг зв’язку своїм оператором, переключитися на мережу іншого оператора та за наявності покриття залишатися на зв’язку. У пікові періоди кількість абонентів, яка користувалася нашою мережею, досягала 300 тисяч.

Сергій Смусь, СОО & co-founder UKLON

Наша команда — це 500 людей. Тим, хто захотів евакуюватися, допомогли. Деякі залишилися і нікуди не поїхали. В Маріуполі в нас є офіс. Ми хотіли евакуювати людей з Маріуполя, але вони відмовились їхати та залишилися в дуже жахливих умовах і були на грані виживання. Всі департаменти, які входять до HR, допомагали. В нас є психологи, які працювали зі співробітниками. Кожен тиждень проводиться робота з працівниками, з’ясовуємо, кому яка допомога потрібна.

Для нас водій настільки ж важливий, як і клієнт. Не думали закриватись, бо для 20-30% водіїв наш маркетплейс — основний спосіб заробітку, і їм треба годувати свої сім’ї. З іншої сторони є клієнти, які хочуть виїхати, хочуть переміщатися. Ринок сам вирішує, що робити. Якщо ситуація у місті була критична після дій агресора, то там ніхто не їздив, не було замовлень. В інших містах наша платформа дозволяла водіям, які хотіли допомогти та заробити гроші, і клієнтам, які хотіли кудись поїхати, знайти один одного. Є страхування і водія, і клієнта. Завдяки нашому партнеру, мали безкоштовне страхування водіїв і клієнтів та страхування життя на березень.

Сергій Смусь, СOО & co-founder UKLON

Ми не розуміли, як це буде впливати на водіїв, але якщо хочеш знайти паливо, то знайти можна. Це питання вартості або часу. Попри це, у квітні та травні кількість водіїв стала більшою, ніж було у довоєнний період. Це пов’язано з умовами кризи. До UKLON йдуть люди, які втратили роботу, які стали заробляти менше, ніж до війни. І сталося так, що попит знизився, а водіїв стало більше. Зараз не бачимо проблеми с точки зору відсотка вивозу замовлень, які є.

У Києві, наприклад, за перший місяць війни бізнес впав у 7-8 разів, у квітні — у 5-6 разів, зараз — у 4 рази. Водіїв вистачає, і тут ми збалансували. В інших містах така ж ситуація. Забезпечували паливом водіїв, які допомагали від проєкту «Волонтер». Перші місяці у нас був контракт із WOG, купляли там паливо та надавали паливні картки цім водіям.

Дмитро Циганков, когнітивний директор Fozzy Group

В нас з цим дуже складно. Бо логістика потребує дизеля та бензину. Добре, що в нас дуже професійна команда з транспортної логістики, дякуємо нашим партнерам з мереж АЗС, які нам допомагають в цьому. Всі розуміють, що логістика харчових продуктів — частина критичної інфраструктури, яка повинна працювати.

Костянтин Вечір, B2B-директор Київстар

Наша логістична служба мала деякі челенджи з переміщенням нашого обладнання зі складів у напружених зонах, перевезенням архіву з Бородянки. Це був виклик. Але паливо є критичним ресурсом для нас не лише для служби логістики. Наприклад, коли не працює електропостачання базової станції через пошкодження внаслідок бойових дій, то єдиний шлях запустити її в роботу – це використовувати дизельний генератор, поки виконуються відновлювальні роботи. Для забезпечення доби роботи базової станції потрібно десь 100 літрів дизельного палива. Якщо вона повинна працювати від генератора тиждень, то витрати рахуються вже тоннами. Таких кейсів багато.

Ми вдячні міським військовим адміністраціям, клієнтам, партнерам з АЗС, взагалі суспільству, яке нам допомагало з постачанням палива до базових станцій. Деякі ініціативні громадяни, які знаходились поряд зі станціями, але куди неможливо було дістатися нашим спеціалістам, самостійно за нашими інструкціями заправляли паливом генератори, щоб відновити роботу мережі.

Сергій Смусь, СOО & co-founder UKLON

Ще до війни ми розробили стратегію, якої й зараз дотримуємось. У цьому місяці вийде оновлення нашого додатка, і, я думаю, літом його побачать всі міста. Були плани запускати самокати. Є вже Delivery бізнес, який працює по B2B-моделі. Планували його запускати по В2С-моделі. Був проєкт Share, який дозволяв міжміські поїздки, але зараз він теж буксує через війну. Завдання UKLON Share — переміщувати людей з Ірпеня, Борисполя у Київ та навпаки, так щоб було легко знайти попутника. Це тренд, але він буде працювати тільки після нашої перемоги.

У нас є франшиза, яка підготовлена для запуску, та вже на наступному тижні будемо її запускати. Є країни – Латвія, Литва, Естонія – звідки пішов Яндекс, і є багато запитів звідти, щоб запустити франшизу. До війни планували, що у травні відкриємо другу країну, а потім ще 4. Зрозуміло, що в травні нікуди не вийшли, але плануємо зайти хоча б в одну країну, та дуже в це віримо.

Костянтин Вечір, B2B-директор Київстар

Я хотів би розділити, які тренди я бачу зараз у воєнний час та після нього. До війни здавалося, що послуги мобільного зв’язку стали товаром для суспільства, тобто послуги, які є у всіх та їх можна вибрати у декількох постачальників. Це призводило до знецінення сервісів. Зараз бачимо, що послуги мобільного зв’язку є критично важливими для всіх: для держави, військових, суспільства та бізнесу. Послуги мобільного зв’язку мають таку ж цінність, як чиста вода або електроживлення. Доступ до інтернету має надважливе значення, бо всі ми користуємось додатками, які нас сповіщають щодо повітряних тривог. Усі користуємось інтернетом, щоб бути на зв’язку зі своїми рідними, які знаходяться за кордоном або у гарячих точках.

Другий тренд — перехід бізнесу до хмарних послуг. До війни бізнес організовував собі власну інфраструктуру, знаходив спеціалістів для її налаштування, будував серверні кімнати, купував обладнання, створював IT-відділи. Під час війни доступ до цієї інфраструктури був обмежений, попит на хмарні послуги зріс дуже швидко. Тільки за 2 місяці війни побудували майже 14 тисяч нових віддалених робочих місць для наших партнерів і клієнтів, які почали використовувати послуги, що ми надаємо у партнерстві з компанією Microsoft.

Тренди в телекомунікаційній галузі після війни й тренди з розвитку України пов’язані між собою, тому що буде відновлення інфраструктури. Вона буде потребувати послуг зв’язку і нових технології – за новими стандартами та з автоматизованими системами. Це стосується й аграрної сфери, яка потребуватиме автоматизації та більших потужностей для збору врожаю, поливу. В промисловості — побудова нових систем виробництва, для яких будуть потрібні приватні мережі на підприємстві. Це стосується і логістичної сфери — контроль моніторингу автоматичних складів, які будуть виконувати розвантаження-навантаження товарів, забезпечувати трансфер.

Дмитро Циганков, когнітивний директор Fozzy Group

Війна деякі тренди прискорить, деякі призупинить. Але тренди в ритейлі не змінилися і не зміняться — це якісні продукти. Люди, які поїхали в Європу, повернуться, мабуть, з іншими смаками.

Сергій Смусь, СOО & co-founder UKLON

Наша допомога почалася ще у 2014 році. Співпрацюємо з фондом «Повернись живим», допомагаємо йому та подвоїли розмір допомоги перед початком війни. Завдяки проєкту «Волонтер» збираємо багато заявок на харчові товари, ліки й відвозимо нашими водіями. На проєкт витратили десь 5 млн грн, отримали пожертвувань десь 900 тис. грн. Наші співробітники в ЗСУ, ТрО. Ми зберігаємо для них зарплатню, робоче місце, страхові виплати.

Дмитро Циганков, когнітивний директор Fozzy Group

Допомагали, допомагаємо і будемо допомагати. Не дуже любимо розповідати кому і в яких розмірах допомагаємо як організація. Допомагаємо ЗСУ, фонду «Повернись живим», співробітникам. Надаємо логістичну платформу для гуманітарної допомоги, співпрацюємо з ООН. Є можливість через додаток Сільпо надавати допомогу ЗСУ, дітям. Окрім того, що ми самі допомагаємо, наші клієнти можуть сплатити покупки літніх людей. Наприклад, через застосунок Сільпо за два місяці 50 тисяч гостей зібрали допомогу понад 2 млн грн для фонду «Повернись живим».

Костянтин Вечір, В2В-директор Київстар

Досить багато ініціатив зробили з початку війни. Для підтримки держави сплатили наперед близько 1,4 млрд грн податків до державного бюджету. Хочу подякувати нашим абонентам, які використовують наші сервіси. Відправляють смс за номером 88012 та допомагають коштами, які списуються з їхнього рахунку, міжнародному благодійному фонду «Карітас України» на потреби вимушено переміщених осіб. Наші співробітники беруть участь у благодійності. На Великдень 805 працівників зібрали 377 тис. грн на подарункові набори для літніх людей та передали до БФ «Let’s help».

Запустили сервіс на платформі «Смарт гроші», який дозволяє вносити благодійні внески до фондів «Твоя опора», «Повернись живим». Надали 10 млн грн до ЗСУ, «Повернись живим», 5 млн грн до «Твоя опора», додатково 5 млн до «Карітас України». Дали 2 млн на підтримку телемарафону «Save Ukraine». Робили адресні допомоги, забезпечили ТрО SIM-картками, зв’язком. Більшість співробітників займаються волонтерством, допомагають з доставкою ліків, обладнання.

У наступних випусках другого сезону подкасту «Реалісти» поговоримо з іншими представниками українського бізнесу й дізнаємось, як вони адаптували компанії та працівників до нових воєнних реалій, з якими складнощами стикалися та де знаходять натхнення, щоб працювати, підтримуючи економіку України на шляху до перемоги. Не пропустіть!