Як подолати кризу у бізнесі. 5 історій компаній-гігантів

Корпорація Microsoft є одним із найвідоміших прикладів корпоративної трансформації останніх років. Компанія була одним з головних виробників програмного забезпечення у світі, але у 2010-х роках керівництво вирішило зосередитися на хмарних послугах. Це рішення принесло значний успіх: завдяки хмарам Microsoft семикратно збільшив свою капіталізацію на ринку — у 1,5 трлн доларів.

Зміни розпочалися у 2014 році, коли компанію очолив Сатья Наделла. На той момент справи у Microsoft йшли не найкращим чином:

• програмні продукти компанії були в занепаді,
• інвестиції Microsoft у телефон Nokia не виправдали себе,
• ціна на акції компанії завмерла.

Здавалося, компанія виглядає пережитком промислової епохи, який, як багато інших індустріальних гігантів, не може оцінити переваги нової цифрової економіки. Проте здійснити революцію наважився новий очільник: замість того, щоб поступово розвивати нові цифрові продукти як додаткові, Сатья Наделла зробив розвиток хмарних технологій та мобільності основними пріоритетами компанії. І така бізнес-ідея спрацювала.

Місія Microsoft полягала в тому, щоб розширити можливості кожного клієнта на планеті, де б він не перебував. Це надихнуло і працівників компанії. Вони на практиці побачили, як нові продукти, зокрема хмарні сервіси для бізнесу від Microsoft Azure, полегшують роботу програмістів, дизайнерів, маркетологів тощо. Водночас розвиток хмарних технологій органічно відповідав екологічному запиту від суспільства: з новими інструментами бізнес в усьому світі зміг економніше ставитися до наявних ресурсів та оптимізувати своє виробництво та внутрішні процеси. Як результат, зараз компанія активно зростає та входить у ТОП-3 найбільших провайдерів хмарних послуг у світі. Скористатися ними в Україні можна завдяки місцевому стратегічному партнеру Microsoft — компанії Київстар.

Гортаючи додаток з персоналізованою підбіркою фільмів та серіалів на своєму телефоні, користувач навряд вже згадає, що впродовж десятиліття головна бізнес-модель Netflix будувалася на поштовій розсилці DVD-дисків. На початку свого розвитку ця компанія вже підірвала ринок відеопрокату тим, що потрібний фільм можна було отримати поштою. Коли й це стало неактуальним, Netflix у 2007 році запропонували клієнтам підписку на потокову передачу відео, що принесло ще більше зростання компанії.

Проте Netflix все ще залишався лише одним з сервісів, а не головною зіркою галузі. Тому у 2013-му році генеральний директор Netflix Рід Гастінгс поставив перед командою нові задачі, які кардинально розширювали їхню діяльність. Від простого розповсюдження контенту компанія перейшла до його виробництва.

З того моменту, як Netflix вирішив створювати власний контент, він збільшився приблизно втричі, прибуток зріс у 32 рази, а акції компанії щороку зростають приблизно у 57%.

Американська Ecolab — приклад того, як корпорацію можна переорієнтувати на турботу про довкілля та виграти від цього.

На початку 2000-х Ecolab була 80-річною компанією, яка спеціалізувалася на продажі очисних засобів та послугах з безпеки харчування. Стратегія компанії була досить класичною — продавати якомога більше свого товару, збільшувати прибутки, поступово розширюватися на сусідні ринки та нові регіони. Але такий розвиток був недостатньо сміливим. Тому тодішній гендиректор Ecolab Дугласа Бейкера запропонував зовсім новий напрямок для бізнесу.

Ідея з’явилася завдяки розмові з клієнтами, які були занепокоєні доступом до чистої води. І ці думки базувалися на фактах: прогнозувалося, що до 2030 року 70% світового ВВП опиниться у регіонах з дефіцитом води, наприклад, у Каліфорнії та Південній Індії. Дуглас Бейкер захотів цьому завадити.

Тож у 2011 році Ecolab придбав компанію з виробництва водних технологій «Nalco». Невдовзі корпорація стала одним з провідних світових постачальників обладнання, програмного забезпечення та хімії, що допомагає виробникам та сервісним компаніям ефективніше використовувати воду. Сьогодні основним показником для Ecolab є те, скільки води щорічно заощаджують її клієнти: зараз економія складає 188 млрд галонів води, а мета — у 2030 році 300 млрд галонів.

Такі зміни допомогли компанії значно зрости: у 2011 році її ринкова капіталізація складала 12 млрд доларів, а вже після трансформації — 55 млрд доларів. Зараз Ecolab входить до 100 найдорожчих фірм Америки.

У 2012 році найбільша енергетична компанія Данії «DONG Energy» потрапила у фінансову кризу. Ціна на природний газ впала на 90%, а на фондовому індексі S&P кредитний рейтинг компанії з 6 тисячами працівниками знизився до негативного.

У цей період Danish Oil and Natural Gas очолив Хенрік Поульсен. Замість того, щоб перейти у режим кризового менеджменту й звільняти працівників, поки ціни не відновляться, Поульсен побачив можливість для фундаментальної трансформації компанії. DONG Energy перейменували на Ørsted, а новою місією компанії стала боротьба зі зміною клімату.

Ørsted відмовився від свого нафтогазового бізнесу, а натомість інвестував у офшорну вітроенергетику, хоча на той момент ця технологія була вдвічі дорожчою, ніж виробництво електроенергії на суші. План компанії був у систематичному зниженні витрат на морську вітрову енергію. Попри критику скептиків, їй це вдалося. Ørsted скоротила свої витрати більш ніж на 60%, побудувавши три нові океанські вітроелектростанції у Великобританії та розширивши свій бізнес у США.

Перехід з чорної до зеленої енергетики зробив Ørsted найбільшим у світі розробником шельфової вітроенергетики, який має близько третини світового ринку відновлюваної енергії.

Колись Fujifilm займало майже монопольне становище на ринку фотоплівки. Утім, здатність вийти за межі звичного для себе бізнесу дозволила компанії залишатися успішною вже майже 90 років. І це попри те, що головний конкурент Fujifilm — американська компанія Kodak — зазнала невдачі та оголосила про банкрутство у 2012 році.

Отже, Fujifilm не лише пережила руйнування плівкової та аналогової фотографії, але й здійснила успішну трансформацію. Наприклад, компанія інвестувала значні кошти в медичну візуалізацію. Так, використовуючи наявні хімічні технології та ноу-хау, які фірма використовувала у фотоплівці, Fujifilm запустила повну лінійку діагностичного обладнання для лікарень та інших постачальників медичних послуг. Зараз 18% доходу Fujifilm, а саме 22 мільярди доларів, припадає на охорону здоров’я.

Як результат, Fujifilm перетворилася з фотоорієнтованої компанії на диверсифіковану технологічну компанію з майже 300 дочірніми компаніями та широким асортиментом продукції. Така смілива реакція виконавчого керівництва Fujifilm врятувала компанію від долі, подібної до Kodak.

Висновок із цих трансформацій компаній-гігантів зрозумілий: в епоху невпинних змін компанії виживають і процвітають не завдяки своєму розміру чи ефективності, а завдяки їхній здатності змінюватися та виходити за межі традиційного бізнесу. Це дозволяє створити нове майбутнє та зовсім нові можливості. Ось чому стратегічна трансформація є імперативом бізнес-лідерства 21 століття.

Київстар допомагає своїм бізнес-партнерам на шляху їхньої трансформації. Особливо важливо інвестувати у зміни під час економічної кризи, яку спричинило повномасштабне вторгнення рф в Україну. Тому телеком-оператор сформував комплекс рішень «Бізнес працює» для продовження, відновлення або початку роботи українського бізнесу навіть під час війни.