Як створити успішний продукт на B2B-ринку: Костянтин Вечір про клієнтоцентричну модель бізнесу

— Що таке клієнтоцентричність і навіщо вона потрібна бізнесу?

Клієнтоцентричність — це модель бізнесу, який в центр усіх процесів компанії ставить саме клієнта і його потреби. Цей підхід не є новим для України, але все одно більшість продуктів, які запускаються на ринку, не стають успішними. Чому? Бо компанії здебільшого думають про технологічні аспекти й функціонал продукту, ніж про те, яку задачу клієнта вони розв’язують. Проблема може й існувати, але не бути головною. Виходить, що продукт запускають, а вже потім намагаються його актуалізувати в уявленні клієнта. На жаль, це не працює. Проєкт гине.

Клієнтоцентрична модель бізнесу відрізняється від продуктоцентричної тим, що ми спершу вивчаємо клієнта, а вже потім усе під нього налаштовуємо: організацію, функціонал продукту, команду розробників і продавців. Ми збираємо очікування клієнта і намагаємося їх перевершити. Такий підхід також допомагає запускати продукти на нових ринках та формувати на них власну цінність.

— Які компанії в Україні працюють за моделлю клієнтоцентричності?

Компаній, які намагаються працювати за цією моделлю достатньо, але не у багатьох це виходить. Серед особливо успішних кейсів — платформа для пошуку репетиторів Preply. Вони створили компанію, де з одного боку клієнтом є репетитор, а з іншого — учень. Це клієнтоцентричний сервіс, популярність якого вже вийшла далеко за межі країни.

Також серед інноваційних стартапів з такою моделлю побудови бізнесу — Grammarly. Вони пропонують не просто продукт, а зовсім іншу «подорож» користувача, де разом із виправленням помилок у тексті, ти навчаєшся основних правил граматики. А за додаткову підписку, штучний інтелект навчить тебе правильно структурувати речення англійською. Тобто в центр продукту поставлені проблеми, які справді турбують клієнтів.

Серед інших успішних прикладів — Monobank. Цю фінтех-компанію будували саме за клієнтоцентричною моделлю. Їм вдалося передбачити очікування клієнтів і відійти від форми класичного банку в щось зовсім інше.

— Як Київстар застосовує модель клієнтоцентричності у своїй роботі?

Свій шлях до цієї моделі бізнесу Київстар розпочав ще у 2012 році. Головне в історії нашої трансформації — це бажання відповідати моделі клієнтоорієнтованості у всіх аспектах життєдіяльності компанії: від місії, візії та цінностей до взаємодії між співробітниками. Ким ми хочемо бути для нашого клієнта? У чому ми бачимо сенс існування компанії? Якими ми хочемо бути, щоб передбачити очікування клієнта? Якими цінностями ми керуємося? Що ми робимо для того, щоб реалізувати нашу місію? Відповідно, клієнтоцентричність стає основою компанії та пронизує її наскрізно.

Зараз ми працюємо як з приватними підприємцями, так і з великими клієнтами, які, подібно до Київстару, є лідерами у своїх галузях. Важливо, що навіть на корпоративному B2B-ринку у центрі уваги залишається людина, а тому підхід навіть можна назвати human to human. Це означає, що спочатку вибудовуються партнерські відносини, а вже потім ми спільно знаходимо можливість для їхньої реалізації у вигляді конкретних цілей та проєктів.

Зрозуміло, що всередині B2B-функції для цього треба побудувати клієнтоцентричну модель, бо саме ці співробітники щодня face to face працюють з корпоративними клієнтами.

— Як має бути побудована робота B2B-функції в клієнтоцентричній моделі компанії?

Команда B2B має постійно підвищувати свою експертність, знати зсередини бізнес клієнтів, стежити за трендами та розуміти, які продукти можуть допомогти замовнику вирішити те чи інше питання. Це дуже непросто. Є дослідження, що лише 32% компаній навчилися передбачати потреби клієнтів.

Чому так мало? Клієнт постійно змінюється, збільшується кількість вимог до знання продукту та його бізнес-моделей. Разом з тим росте й вимога до експертизи компанії. Але організації часто не встигають за цим темпом, і, як результат, продавець починає губитися. Клієнтоцентричність втрачається.

Водночас клієнт хоче, щоб продавці або компанії-партнери розуміли його бізнес мало не краще за нього. Вони не хочуть витрачати час на навчання своїм бізнес-моделям або бізнес-практикам. Саме тому, співробітники Київстар, які працюють з B2B-замовниками, повинні знати про бізнес свого клієнта максимум. Як він влаштований? З якими проблемами зараз працює на ринку України? Як економіка впливає на успішність бізнесу? Якими рішеннями користується клієнт, щоб підтримувати свою операційну діяльність? Які цілі собі ставить клієнт та у що він буде інвестувати найближчі 2-3 роки? Тільки знаючи відповідь на ці питання, є шанси побудувати довгу й ефективну співпрацю.

Важливо розуміти, що клієнт буде з вами, поки ви допомагатимете йому будувати його бізнес, приноситимете йому інсайти з ринку, трендові технології. Щойно ви перестанете ділитися експертизою, клієнт перейде до ваших конкурентів.

— А як саме варто працювати з клієнтами, що побудувати з ними довготривалу співпрацю?

Головне — це спілкуватися з вашими клієнтами та поглиблювати з ними відносини. Як показує статистика, залучити нового клієнта в 7 разів дорожче, ніж працювати з наявними, але це не очевидно для багатьох. Лише 18% компаній сфокусовані на роботі зі своєю клієнтською базою, а не на постійному пошуку нових. Проте саме партнерські відносини можуть дати вам та вашому клієнту найбільше користі.

Найперше варто класифікувати вашу клієнтську базу. Для когось ви лише постачальник, і тому вас залучатимуть виключно задля певної послуги. Скажімо, для Київстару основними продуктами є мобільний та фіксований зв’язок, хмарні рішення та Big Data. 22% компаній замовлятимуть у нас лише зв’язок, а ось інші 23% дивитимуться на можливості співпраці ширше.

Також є «бажаний постачальник», тобто той, який у розумінні клієнта має перевагу над конкурентами. І ще для 33% ви можете бути «консультантом рішень». Якраз цей сегмент ви можете розвивати у стратегічних й довірених партнерів. Це ваші ключові клієнти, з ким ви відпрацьовуєте нові бізнес-напрямки.

Завданням для компанії є рухатися від найнижчого рівня співпраці з клієнтом до найвищого, бо саме на трьох останніх рівнях у вас є найбільше можливостей. Після стадії розвитку відносин з клієнтом, можна вже інвестувати в них.

— Як компанія може інвестувати у відносини з партнерами?

На найвищому рівні співпраці ви інвестуєте час і гроші у відносини з клієнтами. Наприклад, ви вкладаєте ресурси у розробку сервісів, які потрібні для проєкту вашого замовника. Так, Київстар зараз починає будувати приватні мережі для одного зі своїх стратегічних партнерів. Це додаткові грошові інвестиції, які виходять за межі звичайних наших послуг.

Зокрема, спільно з лояльними партнерами ми можемо розвивати наші продукти. Такі клієнти можуть одними з перших тестувати нові технологічні рішення й давати незаангажований зворотний зв’язок, виходячи зі специфіки своєї галузі. Так у нас було з ADWISOR – платформою для самостійних SMS-розсилок, яку ми зараз оновили та запропонували із розширеним функціоналом.

— Як має працювати B2B-команда, щоб передбачати очікування клієнтів?

Для компанії дуже важлива якісна стратегія розвитку талантів. Варто відповісти собі на наступні питання: якими мають бути співробітники? Кого ми маємо наймати на роботу? Які компетенції повинні мати ці люди? Як керувати їхнім розвитком та як втримувати найкращих?

Зокрема, мають розвиватися й аналітичні інструменти — СRM, Big Data, метрики успішності, предикативні моделі. Усе це потрібно, щоб команда швидше реагувала на проблеми та приймала рішення, точніше адресувала пропозицію клієнтові.

Важливо, що поведінка співробітників має адаптуватися до побажань клієнта. Скажімо, він хоче, щоб ми продавали йому не просто продукт, а надавали цілий комплекс рішень та створювали нову цінність. У цьому випадку роль продавця сильно змінюється: він не лише розповідає про характеристики продукту, а й виступає в якості консультанта з бізнес-моделей. Такий співробітник має знати, як змінити процеси всередині компанії клієнта з урахуванням рішень, які надає Київстар.

Наприклад, ми консультуємо клієнта за напрямком цифрового маркетингу. Пояснюємо, як наростити клієнтську базу, як з нею працювати, як її розвивати та утримувати. Допомагаємо будувати контакт з клієнтами та розповідаємо, за якими моделями пропонувати ті чи інші товари, щоб отримати максимально високу конверсію під час реалізації продукції. Клієнт може не очікувати отримати таку консультацію, але ми передбачаємо цю його потребу й даємо поради, як за допомогою інноваційних Big Data-продуктів від Київстару він може значно збільшити свої продажі.

— Що важливо для клієнта у вашій співпраці?

Для клієнтів головне — цінувати їхній час. Недостатньо прийти й показати їм технічні характеристики свого продукту. Наші партнери хочуть розуміти, як працюють запропоновані їм рішення та який результат вони принесуть. Якщо клієнти цього не побачать, то підуть до конкурентів.

Customer engagement як процес має декілька етапів, серед яких найголовніші — це дослідження й реалізація. Дослідження проводиться на ранніх етапах: спільно з клієнтом, якого розглядаємо у якості партнера, ми визначаємо наші цілі. Де ми зараз? Куди і як хочемо рухатися? Який результат отримати? Якщо на початковому етапі очікування клієнта не кристалізовані та не описані, то можна одразу сказати, що пілот проєкту буде неуспішним.

Далі ми слухаємо вимоги клієнта, розробляємо потрібний продукт, адаптуємо його під задачі замовника, а вже потім разом йдемо до завершального кроку — впровадження. За потреби, ми навчаємо співробітників клієнта, надаємо технічну підтримку. Наприкінці нам як компанії-постачальнику важливо почути зворотний зв’язок від клієнта. Він має отримувати позитивний результат та цінність від рішення, бо інакше немає сенсу займатися цим продуктом.

Якщо ми успішно проходимо всі ці етапи, то клієнт залишається задоволеним. Тож з ним ми можемо будувати довготривалу співпрацю, де обоє отримують максимум вигоди.

— А як завчасно прорахувати ефективність рішення для клієнта?

Виключно за допомогою пілотних проєктів. У нас більшість готових рішень проходили через пілоти з клієнтами. Наприклад, з одним з партнерів ми тестували фінансовий скоринг для банківського сектору, який допомагає зменшити кількість проблемних позичальників. Перші результати показали, що ми не можемо продавати цей продукт як основний сервіс для банків: наш скоринговий сервіс не замінює модель оцінки позичальника, а доповнює її. Тому завдяки пілоту ми краще зрозуміли цінність свого продукту й змогли правильно позиціювати його для клієнтів.

Зокрема, коли ми розвиваємо новий для нас сегмент ринку, як було з Big Data, то головна задача не в тому, щоб продати продукт. Треба піти до клієнта, розібратися в особливостях роботи компанії, побачити можливості для застосування нових рішень, які у нас з’явилися. Ми тут також навчаємо замовника, показуємо йому переваги нових технологій та пояснюємо, як він за допомогою цих рішень може значно збільшити свій виторг.

Будувати бізнес за клієнтоцентричною моделлю нелегко. Проте лише так компанія може досягти найкращого результату й ефективно розвиватися на користь собі та клієнтам.