Це стратегія: як краще планувати

• Автор книжки – один із найвпливовіших бізнес-мислителів світу
• 21 книжка Сета Годіна стала міжнародним бестселером
• Видання № 1 серед новинок на Amazon у розділі маркетингу ще до виходу

У передмові до своєї нової книжки маркетинг-гуру Сет Годін зазначає, що коли організації звертаються до нього з проблемами, то він відповідає, що їм потрібна стратегія. Однак складність створення правильної стратегії полягає, зокрема, у тому, що вона з часом змінюється. Наприклад, компанія Nintendo колись виготовляла гральні карти, але потім перейшла до відеоігор. Сучасний світ потребує змін і водночас пропонує багато можливостей для створення кращої стратегії, вдаліших планів, більшого впливу. Власне, стратегія, за визначенням автора, – це шанс мати більший вплив на світ. У майже трьох сотнях коротких розділів він розмірковує про те, що таке стратегія та які її складові.

Стратегія – це не карта, а компас, що вказує напрямок. А ще це щоденний вибір кроків, які допоможуть рухатися у бік кращого майбутнього.

Годін стверджує, що існують чотири взаємопов'язані чинники, які допомагають зрозуміти природу стратегії:

• час: стратегія розвивається поступово й може розквітнути, наче садок, за яким доглядають;
• гра: якщо продовжити метафору з садком, то дерева змагаються між собою, наче конкуренти в бізнесі, за те, хто виросте найбільше;
• емпатія: садівнику потрібно зрозуміти, де саджати дерева, щоб умови сприяли зростанню;
• системи: там, де люди працюють разом, виникає система.

Природа систем така, що вони постійно змінюються. Проте якщо не задавати цьому процесу напрямок, то ви можете не помітити, як ваша організаційна система рухається у бік занепаду, а не розквіту. Тож Годін радить брати справи до своїх рук і самостійно ініціювати зміни стратегії.

Автор розповідає, що під час роботи над цією книжкою сформулював два основні способи, як це можна розпочати:

1. Об'єднатися з 3–4 людьми та зустрічатися раз на тиждень. Під час цієї групової роботи варто робити припущення, ділитися страхами та розповідати про вже пройдений шлях. І незабаром виявиться, що ви вже почали змінювати стратегію.

2. Спілкуватися зі штучним інтелектом (автор радить claude.ai), ставити йому запитання з книжки, пропонувати подумати над викликами, притаманними вашій організації. Це допоможе подивитися на стратегію по-новому.

На думку автора, найкраща стратегія є елегантною, тобто поєднує в собі простоту й ефективність. Існує багато рішень однієї проблеми, але найкраще те, що пропонує найпростіший та найзрозуміліший рух уперед.

Елегантна стратегія, на відміну від інших, використовує силу системи. Як запевняє Годін, навіть у випадку, якщо стратегія має на меті змінити організаційну систему, вона не починає її руйнувати, а використовує її ж для трансформацій. Отже, має сенс витратити час на пошук не будь-якої стратегії, а саме елегантної.

Відрізнити її можна за такими ознаками:

• у міру зростання стратегія стає кращою. Її вистачає надовго, її можливо підтримувати;
• у стратегії йдеться не про короткостроковий подвиг, а про довгострокову системну перевагу. Елегантна стратегія рідко потребує гасіння пожеж та докладання героїчних коротких зусиль;
• елегантну стратегію просто пояснити, але непросто дотримуватися її. На шляху часто виникають маленькі компроміси, які накопичуються та зрештою можуть перетворити виняткову стратегію на посередню.

Для створення якісної стратегії необхідно розуміти, як працюють системи, на які спирається компанія, які підтримують усталений порядок речей у ній.

Кожна система має вузли та зв'язки. Якщо система – це місто, то вузли – це будинки, а зв'язки – дороги. А якщо йдеться про компанію, то вузлами є люди, а зв'язками – системні правила. Люди можуть мінятися, але система буде прагнути зберегти свої правила незмінними.

Також важливо розуміти, що системи постійно присутні у нашому житті, хоча й не завжди видимі. Вони можуть спрощувати нашу роботу або ускладнювати її. У першому випадку, коли ми працюємо разом із системою, це так само приємно, наче мати ефективного персонального помічника. А ось робота всупереч системі нерідко виглядає так, наче хтось навмисно шкодить нам.

Системи набагато складніші, ніж ми думаємо. Нам може здаватися, що вони схожі на те, що створюємо і контролюємо, але насправді вони знаходяться на перетині побудованих людьми об'єктів та світу природи. «Вони є складною взаємодією між культурою, зв'язками між людьми, природою та хаосом», – пише автор.

Ми не можемо просто наказати системі діяти згідно з нашими побажаннями, тому нам потрібна стратегія.

Автор упевнений, що підходити до проєктів як до ігор корисно, бо це дозволяє нам відділити себе від роботи та проявити більше гнучкості. А ще такий погляд підштовхує до того, щоб скористатися усім масивом уроків про гру, накопичених людством. Скажімо, Годін наводить такі тези про ігри:

• грою необов'язково насолоджуватися, це не те, що робить її грою;
• ми граємо в ігри незалежно від того, чи усвідомлюємо це, проте якщо усвідомлюємо, то це допомагає грати краще;
• кожен із гравців дивиться на гру по-своєму. І не всі гравці в ту саму гру дотримуються однакових правил;
• гра не є незмінною: те, що ми у неї граємо, змінює її;
• інколи найкращий шлях до перемоги – це допомогти іншим досягнути успіху;
• різні ігри потребують різного набору навичок. Те, що цінується в одній, може не допомогти в іншій;
• ми не зобов'язані грати в гру, яку нам пропонують. Але часто витрачаємо більше часу на те, щоб знайти спосіб виграти, замість обирати, в яку гру хочемо грати.

Власне, вибір напряму стосується стратегії. Адже, за визначенням Годіна, «стратегія – це важка робота з вибору, що робити сьогодні, щоб покращити своє завтра».

Щоб підступитися до стратегії, можна скористатися переліком запитань, який запропонував автор (див. табл. 1).

Годін попереджає про поширену помилку: відповідати на ці запитання з позиції вашого уявлення про те, ким ви хочете стати. Потрібно діяти навпаки, тобто відштовхуватися від поточних реалій.

Одне з цих запитань стосується мережевого ефекту. Його можна простежити, зокрема, на прикладі Facebook: що більше користувачів набирала ця мережа, то більшою ставала її цінність для усіх, хто мав акаунти. Мережеві ефекти оточують нас, і якщо ми зможемо їх розпізнати та скористатися ними, то матимемо вищі шанси на успіх.

Сьогоднішній світ сповнений зв'язків, і це можна побачити на безлічі прикладів. Годін розповідає про Берил Шерешевськи, яка має кулінарний YouTube-канал із понад мільйоном підписників, а багато її відео набирають тисячі змістовних коментарів. Що відрізняє Берил від безлічі інших відеоблогерів, які прагнуть слави? Вона не дає жорстких інструкцій, а розповідає про кухарів зі всього світу. Як запевняє автор, вона не лише сама є зіркою, але й створює зірок. Такий підхід виграє у взаємопов’язаному світі.

Годін вважає, що занадто часто маркетологи фокусуються на тому, щоб розповідати (а інколи й кричати) про свою компанію чи продукт. Але у цьому є велика частка егоїзму: говорити про себе, вдаючи, що людям обов'язково має бути цікаво це чути.

Автор радить замінити цей підхід іншим, який можна описати одним словом: десять. Для будь-якої нової ідеї потрібно знайти 10 людей, які повірять вам і яким дійсно необхідно те, що ви продаєте. Якщо вам вдасться знайти таких людей, то далі кожен із них розкаже про вас ще десятьом, а то й більше, споживачів. Це називається мінімальною життєздатною аудиторією. Якщо вам вдасться продати їй, то бізнес зростатиме.

Сьогодні потрібно не рекламувати свій продукт анонімному натовпу, а просувати його тим, хто буде по-справжньому зацікавлений. «Ефективний маркетинг – це не про хайп та навіть не про поширення інформації. Натомість він фокусується на людях, які самі прагнуть взаємодії з нами», – запевняє Годін.

Бізнес-модель – це сталий спосіб створювати цінність, яка генерує прибуток. Щоб знайти власну бізнес-модель, потрібно багато часу. Спочатку ми шукаємо стратегію, потім витрачаємо кошти й час, аби покращити її й згодом перетворити на масштабований інструмент зростання.

За словами Годіна, час є невидимим драйвером стратегії: «Стратегія дозволяє нам побачити, що "зараз" можна легко розширити, включивши вчора та завтра у поточний досвід».

У кожної людини є два кола: «ми» і «зараз». Стратегія стимулює нас розширювати кожне з них. Інакше кажучи, включати до свого кола дедалі більше людей, з якими можемо взаємодіяти (зокрема, спільноту), і мислити більш широкими часовими межами, обираючи довгострокове замість короткострокового.

Успішна стратегія має базуватися на реальному розумінні систем, які нас оточують, і людей, з якими ми співпрацюємо, а також на стійкості замість переконання, що світ має підлаштуватися під наші потреби.

Тож першим кроком у побудові стратегії є побачити систему, а вже другим – змінювати її. Також варто усвідомлювати, що стратегія завжди містить затримки, але це й можливість отримати зворотний зв’язок від системи. Щоб бути стратегом, потрібно вміти бачити систему, мати емпатію, щоб розуміти, як ухвалюють рішення залучені особи, а також вміти скорочувати затримки, аби швидше отримувати зворотний зв’язок і враховувати його на наступних кроках.

Дуже легко сплутати стратегію з тактикою. Проте насправді різниця вагома: стратегія – це гра в довгу, а тактика – в коротку. Водночас тактики є гнучкими, але часто одноразовими. Вони визначають, що робити на наступному кроці. А стратегія включає у себе всі кроки загалом. Відношення між стратегією та тактикою Годін описує так: «Якщо ваші тактики працюють, то вони мають розвивати вашу стратегію. Якщо стратегія хибна, то усі успішні тактики не допоможуть».

У кожного працівника та в кожному проєкті є клієнт. «Коли ми обираємо своїх клієнтів, то приймаємо їхній погляд на світ та систему, частиною якої вони є», – запевняє Годін. Цей вибір не завжди усвідомлений, нерідко компанії вдовольняються тими клієнтами, які до них звертаються. Проте можна діяти інакше.

Зрештою, наші клієнти впливають на різні рішення бізнесу, зокрема щодо ціноутворення, статусу, який надає ваш продукт, іміджу бренда тощо. Якщо ви погоджуєтеся працювати з вимогливими, але сфокусованими на низькій ціні споживачами, то повинні витрачати багато часу на задоволення їхніх побажань, скажімо, стосовно сервісу, але не зароблятимете багато. Якщо ж підвищите ціни на 30 %, то зміниться й портрет ваших клієнтів. Наприклад, замість ціни вони фокусуватимуться на високій якості.

Компанії можуть потрапляти в замкнене коло, якщо продовжують задовольняти нові й нові вимоги наявних споживачів замість того, щоб обирати тих споживачів, з ким би хотіли працювати. Звичайно, бажаних клієнтів буває непросто знайти, але це не привід опускати руки. Наприклад, для дизайнерів-фрилансерів часто вдалий крок – це замість пропонувати послуги на сайтах на кшталт Upwork (де замовники зазвичай прагнуть оптимізувати витрати) шукати клієнтів, які готові платити більше.

Також у межах створення стратегії можна (і треба) обирати тип конкуренції (наприклад, за короткострокові перемоги і довгострокові результати), джерело схвалення (кого ми хочемо задовольнити), тип дистрибуції тощо.

Стратегія може бути вдалою упродовж тривалого часу, але це не гарантія того, що завтра вона не перестане давати результати. Колись в інтернеті домінувала компанія AOL, потім виникла Yahoo, потім Google, Facebook тощо. Це схоже на те, що відбувається з видами у природі: вони можуть розвиватися одночасно, але деякі з часом зникають. У 1973 році еволюційний біолог Лей Ван Вален продемонстрував, що види вимирають через зміни у середовищі свого існування.

У бізнес-середовищі наша стратегія впливає на систему так само, як і стратегії конкурентів. І, зрештою, умови можуть змінитися, виштовхнувши когось із гри.

Отже, якщо сьогодні ваші справи йдуть добре, швидше за все, ви завдячуєте цим своїм зусиллям. Але це не є гарантією успіху завтра: бо може з'явитися інший бізнес, який змінить правила на ринку.

Годін розповідає, що стратегічний маркетинг полягає у прокладанні шляху розгортання ідеї упродовж часу та із залученням аудиторії. Він містить три кроки.

1. Розповідання історії саме тим людям, які хочуть її почути (мінімальній життєздатній аудиторії). Так ви створюєте відчуття напруги й отримуєте своїх перших послідовників.

2. Надання цій групі людей причини поділитися вашою історією з іншими. Можливо, це допоможе їм підвищити свій статус? Чи, можливо, отримати більше прихильності?

3. Допомога раннім послідовникам у перетворенні історії, яку ви їм розповіли, на їхню власну. Ці люди не будуть дослівно переповідати те, що ви розповіли їм. Натомість вони розповідатимуть те, що відгукнулося саме їм, і те, що може зацікавити їхніх друзів.

Навіщо людям розповідати вашу історію іншим? Відповідь – у мережевому ефекті. Якщо вони виграють (чи то у зручності, чи в статусі, чи чомусь іншому) від збільшення кількості ваших послідовників, то у них виникає мотивація допомагати вашій стратегії поширюватися.

На шляху до успішної стратегії потрібно ухвалити багато рішень і стикнутися з великою кількістю проблем. Проте автор зазначає, що не варто боятися негараздів. «Святкуйте проблеми, адже вони є можливостями створити умови для кращих результатів», – наголошує він.

Щоб це стало можливим, потрібно, по-перше, розуміти системи, їхні обмеження та свої ресурси. А, по-друге, необхідно бути чесним із самим собою щодо цілей. Як каже Годін, майже кожна не­елегантна та провальна стратегія починалася із замулених цілей.

Якщо ці умови наявні, то варто зосередитися на тому, що перебуває у зоні вашого контролю. Те, що ми не контролюємо, змінити не вийде, ми можемо хіба що це зрозуміти. Простий приклад: якщо вас вкусила комаха, це боляче і неприємно, але окрім надання першої допомоги, ця ситуація не потребує жодних рішень. Отже, укус сьогодні не є проблемою. А як уникнути укусів завтра – це проблема, що потребує наших рішень і дій.

Рішення є раціональним вибором, який ми робимо, спираючись на доступну інформацію, а також на наше сприйняття бізнесу. Отже, автор зауважує: якщо ми отримаємо кращу інформацію та краще сприйняття, то це підвищить якість наших рішень. А якщо конкуренти систематично перемагають вашу стратегію, то це може бути через те, що вони володіють кращою інформацією та дивляться на світ реалістичніше. Якщо причина саме у цьому, то варто докласти зусиль, аби побачити те, що бачать вони.

В останньому розділі книжки Годін пропонує багато запитань, що прокладають шлях до вдалої стратегії. Ось деякі з них:

• хто є нашою мінімальною життє­здатною аудиторією?
• із якими системами я зараз працюю? Чи потрібно їм те, що я можу запропонувати?
• чому хтось буде говорити про мій проєкт чи радити його іншим?
• як я можу створити умови для формування мережевого ефекту довкола мого проєкту?
• в які ігри я граю? Хто встановлює правила?
• якщо про мій проєкт будуть говорити ранні послідовники, то що вони скажуть?
• чи є зміна, яку я створюю, заразною?
• із якими проявами скептицизму я можу стикнутися? Як я буду на них реагувати?

Наостанок автор нагадує: якщо ви бачите системи, розумієте, в яку гру граєте, та ставите правильні запитання, то маєте усі шанси перетворити свій бізнес на впливового гравця. Це потребуватиме часу і залучення людей, але це можливо.

• Чи є ваша стратегія елегантною?
• Частиною яких систем ви є?
• Чи обираєте ви своїх клієнтів?

• Пошукати можливості формування мережевого ефекту довкола вашого продукту
• Починати з мінімальної життєздатної аудиторії
• Розширювати свої кола «ми» і «зараз»

1. Стратегія – це не карта, а компас, який вказує напрямок. А ще це щоденний вибір кроків, що допоможуть рухатися у бік кращого майбутнього.
2. Найкраща стратегія є елегантною, тобто поєднує в собі простоту й ефективність.  На відміну від інших, вона використовує силу системи.
3. Для створення якісної стратегії необхідно розуміти, як працюють системи, на які спирається компанія, та які підтримують усталений порядок речей у ній. Ми не можемо просто наказати системі діяти згідно з нашими побажаннями, й тому  нам потрібна стратегія.
4. Мережеві ефекти оточують нас, і якщо ми зможемо їх розпізнати та скористатися ними, то матимемо вищі шанси на успіх.
5. Якщо сьогодні ваші справи йдуть добре, швидше за все, ви завдячуєте цим своїм зусиллям. Але це не є гарантією успіху завтра: бо може з'явитися інший бізнес,  який змінить правила гри.