Евакуація товару та перезапуск мережі. Як у «Фокстрот» рятували компанію під час війни

У «Фокстрот» кажуть, що врятувати бізнес на початку повномасштабної війни допомогла децентралізація керування в регіонах. Розкажіть, як такий підхід вплинув на роботу мережі?

Перед початком повномасштабної війни інфополе було досить напруженим, а тому ми, як і всі гравці ринку, готувалися. У нас було декілька сценаріїв, що ми маємо робити у разі вторгнення росії — червоний, жовтий, зелений сценарії. Ми прописували покрокові інструкції та транслювали їх у регіони. Думали, що такі документи охоплять всі фактори ризику, які лише могли бути, але на практиці це виявилося не так. Тому базові сценарії корегувались в залежності від розвитку подій. Керівники в регіонах отримали можливість самостійно приймати рішення на місцях у залежності від обставин.

Я поясню у чому суть. У перші дні війни ми стикнулись з необхідністю евакуації товарних залишків. І тут принцип децентралізації проявив себе дуже ефективно, адже ми з Києва не бачили, що відбувається у Запоріжжі, Миколаєві чи інших містах.

Люди мігрували країною, що позначилося і на кількості персоналу: у магазинах, де зазвичай було 10 працівників, на момент евакуації товару залишалося 3-4. Тому на місцях вирішували долучати родичів співробітників — батьків, сестер та братів, дружин, чоловіків тощо. Ми, безсумнівно, це все додатково компенсували. Ця ініціатива поступила саме з регіонів — наші місцеві працівники змогли все організувати.

Прикладом такої децентралізації також є «консервація» товару в Херсоні. Один з наших магазинів дуже постраждав після пожежі в торговому центрі, а трохи пізніше від влучання ворожого снаряду. Другий магазин став своєрідним хабом, куди були евакуйовані залишки техніки. Увесь товар наші співробітники запакували і спустили в підвал. Вхід у нього вони закрили палетами. Це виглядало, як гора сміття, і завдяки цьому сховок не потрапив на очі мародерам.

А ще частину товару з асортименту портативної електроніки співробітники забирали додому. «Облік» тоді вівся фактично на папірцях: так інформація фіксувалася, фотографувалася і передавалася нам, адже внутрішня система працювала нестабільно. У такий спосіб ми змогли врятувати частину товарних залишків.

І таких прикладів децентралізації є багато. Це і «консервація» товару в магазинах у прифронтових містах, і інформація «з полів» щодо доцільності або недоцільності відкриття крамниць. Найголовніше, що такий підхід до роботи дав нам можливість максимально ефективно спрацювати у перші тижні повномасштабної війни та зберегти максимальну кількість товару.

Ваш центральний склад з товаром був знищений. Як ви впоралися з цією ситуацією?

Дійсно, ми втратили серце нашої компанії — наш склад у Гостомелі, а разом з ним і величезну кількість товару. Тому ми мусили користуватися тими товарними залишками, які були у нас в магазинах і які евакуювали з прифронтових міст. Усе це ми здебільшого переміщували у західні регіони України, де була відносно стабільна та безпечна ситуація.

Проте ми стикалися зі складнощами в логістиці. З одного боку вона подорожчала в рази, а з іншого — важко було знайти машини. До пошуку долучалися і наші співробітники. Також ми залучали місцевих перевізників. Так ми оперативно організовувалися і одразу везли товар не на склад, а у торгові точки відносно безпечних областей. Це все відбувалося у ручному режимі — переміщення, продаж товарів з одного магазину в інший. І так було, поки ми не орендували склад у Львові.

Евакуація відбувалася навіть під обстрілами. Звісно були і втрати продукції. Якусь техніку недовантажили, щось було пошкоджено, частину — було знищено в результаті обстрілів. Так, у Харкові прямим влучанням ракети в наш флагманський магазин було знищено мільйонні товарні залишки. Тому підтвердити загальну кількість товару ми змогли після завершення всіх евакуаційних процесів та інвентаризації.

Скільки торгових точок ви відкрили від початку повномасштабної війни — як нових, так і заново перезапущених?

Можна сказати, що фактично ми перезапустили всю мережу, бо коли відкривали торгові точки, у нас змішалося абсолютно все. Наші співробітники переїжджали з міста в місто. Ми давали їм роботу в західних регіонах, додавали в штатний розклад. Так само перемішалися всі товарні залишки, які ми перевозили з одного магазину в інший. А відповідно, якщо змінюється товарна матриця, то потрібно було проводити адаптацію або перестановку торгового обладнання в магазині.

Якщо говоримо про абсолютно нові локації, то влітку 2022 ми відкрили магазин у Львові, який планували ще до війни. Додатково ще 8 магазинів ми оновили та зробили святкове відкриття. Загалом, ця історія з відкриттям магазинів була досить динамічна. Ми почали відновлювати роботу вже на другий день повномасштабного вторгнення. Так, наприкінці лютого працювало 19 точок, а в березні їхня кількість зросла до 100.

Рішення про відкриття ми приймали, аналізуючи кілька складових. Перша — це безпека. У містах, де ми реанімуємо роботу магазинів, має бути безпечно для наших співробітників та клієнтів, на скільки це було можливо в поточних реаліях.

Друга складова — ми керувалися потенційними результатами, які могли отримати на локації. Тут оцінювали історію минулих продажів цього магазину і також покладалися на дані від мобільних операторів щодо кількості активних абонентів. Це нам давало зрозуміти, яка аудиторія перебуває в тому чи іншому місті та оцінити потенціал ринку.

Це все відбувалося досить динамічно. Враховуючи наші втрати, ми оцінювали потенційні можливості, фінансові та товарні ресурси, і тому частину магазинів, на жаль, довелося закрити.

Проте у 2023 році ми повернулися до «реанімації» низки тимчасово закритих магазинів: у травні перезапустили свій третій магазин у Миколаєві на проспекті Корабелів, 14 (ТЦ Depo’t) і відновили роботу магазину у Херсоні як точки видачі онлайн-замовлень. З 1 червня — відкрився у повноцінному форматі «Фокстрот» по вул. Електрометалургів, 42г, що у прифронтовому Нікополі. А 3 червня абсолютно новий магазин, перший у 2023 році, відкрили у Вінниці в ТРЦ «Мегамолл».

Як вам вдалося адаптувати торгові точки до умов війни?

Адаптація відбувалася дуже швидко. Ми миттєво відреагували на події у жовтні 2022. Уже після перших обстрілів ми розуміли, що сезон буде досить складним та що є ризик відключення електроенергії. Тому почали думати про це заздалегідь.

Починалося все з ліхтарів і павербанків. Далі розмістили замовлення на закупівлю генераторів, зарядних станцій тощо. Так ми досягли того, що в пік сезону у нас 74% магазинів всієї мережі стали енергонезалежними. Ми могли працювати без світла і мали інтернет. Зокрема, у нас ще до війни були впроваджені нові форми оплати через смартфон, які дозволяють працювати при відсутності електроенергії. Тому такі інновації стали у пригоді і ми цим успішно користувалися.

Під час блекаутів для бізнесу особливо важливо було лишатися на зв’язку. За якими критеріями ви обираєте інтернет-підключення для своїх торгових точок?

Найперше, це звісно якість покриття у регіонах. Тут ми співпрацюємо з партнерами, одним з яких є Київстар. Компанія нас дуже виручала, особливо в перші місяці війни, у тих питаннях, коли нам потрібно було відновлювати зв’язок у магазинах, а тоді далеко не всі оператори мали покриття у тих чи інших регіонах. Тож, наразі близько 8 магазинів у нас працює з допомогою 4G зв’язку від Київстар. У тому числі саме завдяки цьому наші торговельні точки у періоди блекауту могли продовжувати працювати і функціонувати.

І так само під час блекауту ми експериментували з платформами супутникового інтернету. Закупили шість комплектів, частина з яких працювала у Києві та у Білій Церкві. Проте, як виявилося, нам вистачало тих ресурсів, які нам надавали партнерські провайдери, у тому числі і Київстар, щоб покрити інтернетом всі наші магазини. Тому ми відмовилися від ідеї масштабувати рішення із супутниковими платформами на всю мережу.

Чи змінився ваш клієнт та споживчий попит за понад рік війни?

Вік нашого клієнта змістився в бік молодшої аудиторії — 25+. Це пов’язано з міграційними процесами, а також з платоспроможністю старшого населення, адже аудиторія 60+ стала суттєво менше купувати.

Змінився і попит на товари, адже на нього суттєво впливають зовнішні фактори. Ми пам’ятаємо, як на початку повномасштабного вторгнення була потреба в портативній техніці — це смартфони, ноутбуки, павербанки. У період блекауту й обстрілів зростала доля нетипових категорій — це потужні зарядні станції, ліхтарі та спальні мішки, які ми заводили до себе як нові категорії. А після початку обстрілів у жовтні різко обвалився попит на телевізори і велику побутову техніку. Натомість зараз ми бачимо, що з середини весни ця категорія товарів знову стає актуальною.

Щоб відповідати таким змінам, ми маємо бути гнучкими. Це регулярна робота з перегляду товарних матриць залежно від попиту на ту чи іншу категорію та від платоспроможності населення в різних регіонах. Коригування відбувається майже в режимі реального часу, тож зараз у комерційного відділу дуже велика частина роботи йде саме на те, щоб правильно спланувати ресурси для продажів у мережі.

Зараз ви відчуваєте вже конкуренцію, боротьбу за клієнта?

Якщо кажемо про перші місяці 2022 року, то конкуренцію як таку ми не розглядали в принципі. Тоді ми орієнтувалися самі на себе і ставили перед собою головну ціль — вижити як компанія і зберегти команду. Для цього треба було вирішити, як оптимізувати наші ресурси, як спрямувати їх найефективніше. Тоді єдине, чим могли конкурувати мережі, — це наявність товару. На жаль, тут ми були обмежені через втрату нашого складу.

З цих же причин тоді ми не розглядали інвестиції в маркетинг, адже вони були не на часі. Але зараз конкуренція між учасниками ринку вже відновлюється. Компанії думають, як збільшити продажі, кількість чеків у магазинах, частоту покупки, як наростити клієнтську базу. І в цій боротьбі ми вже повертаємося на довоєнний рівень.

Конкуренцію вже відчутно і в сервісних операціях на майданчику магазину, і в захопленні уваги клієнтів через маркетингові канали комунікації. Ми реанімували всі ті методи залучення, які були у нас до 24 лютого: різноманітну офлайн і онлайн-комунікацію, спеціальні пропозиції, соціальну складову тощо. Зараз, враховуючи кількість людей, які виїхали з України, ми розуміємо, що на шляху відновлення довоєнних продажів без нарощування клієнтської бази нам не обійтись. Тому багато зусиль спрямовані в цей бік.

Чи ви маєте наразі достатньо кваліфікованих працівників і чи прогнозуєте проблеми з пошуком персоналу?

Наразі ми спостерігаємо таку тенденцію, що на ринку все-таки поступово виникає кадровий голод. Хоча глобально про це ще зарано говорити, але питання вже є. Одна частина молоді виїхала за кордон, велика частина боронить нашу країну у лавах ЗСУ. Також бачимо, що не всі мають військовий квиток, а це є бар’єром для працевлаштування співробітника на роботу.

Тому ми працюємо над тим, щоб розвивати співробітників та максимально вкладатися в них, щоб запобігти плинності кадрів. Для цього ми запустили різні програми, щоб залишити людей у нас в компанії та далі з ними працювати.

Яким бачите розвиток роздрібної мережі в перспективі 2-3 років?

Якщо до початку війни ми говорили про довгострокове планування у 3-5 років, то зараз ми більше розглядаємо окремі сценарії розвитку компанії, які в більшості залежать від розгортання подій на фронті. Під кожний такий сценарій ми формуємо плани дій і свої подальші кроки.

У 2022 році головним завданням було вистояти, відновити втрачене і стати на рейки розвитку. Станом на зараз ми реанімували абсолютно всі процеси та проєкти, які були заморожені, та навіть запустили чимало нових. Ми готові інвестувати і відкривати нові магазини, проте рухаємося поступово і виважено, зважуючи всі ризики та враховуючи всі можливі сценарії.

Які висновки ви зробили для себе за час повномасштабної війни?

Озираючись назад, складно уявити, що компанія може пройти подібний шлях. Від знищення складу, руйнування і «консервації» частини магазинів до поступового відродження і відкриття нових торгових точок. Тому головний висновок, який я для себе зробив, — це не здаватися і точно вірити в те, що ти робиш. Навіть в таких, здавалось безнадійних, на перший погляд, ситуаціях, можна знайти правильні рішення.

Також у черговий раз переконуюся в тому, що вся міць компанії полягає в людях. Саме завдяки нашій команді «Фокстрот» ми змогли реанімувати роботу мережі і впевнено працюємо над її розвитком.