Як технологічні тренди змінюють управлінське мислення

Минулого року на Всесвітньому економічному форумі в Давосі пройшла дискусія про те, як виглядає лідерство в епоху штучного інтелекту (ШІ). У ній топменеджери великих компаній дійшли висновку, що ШІ вже не є окремим інструментом, а швидше важливою частиною діяльності бізнесу, яка вимагає від керівників зміни ставлення до роботи. І ось які саме трансформації виокремлюють експерти:

1. Незабаром ШІ буде відігравати роль колеги. Йдеться про ШІ-агентів — один із найпотужніших технологічних трендів сьогодні. У дослідженні консалтингової компанії McKinsey за 2025 рік 62% респондентів сказали, що їхні організації вже експериментують зі ШІ-агентами. У майбутньому це число лише зростатиме, а агенти долучатимуться до обдумування й вирішення проблем та ухвалення рішень. Іншими словами, вони ставатимуть майже повноцінними колегами, яким можна віддати завдання на виконання й отримати результат. 

Для лідерів це означає, що незабаром їм доведеться управляти не тільки людьми, але й змішаними командами працівників та ШІ-агентів.

2. Лідер – більше не той, хто має всі відповіді. Ми звикли думати про керівників як про людей, які мають найбільше досвіду й, відповідно, знають, як правильно. Проте, за словами професорки Гарвардської бізнес-школи та авторки книжки «Правильне неправильне» Емі Едмондсон, штучний інтелект зруйнував цю усталену ментальну модель. Зараз усім очевидно, що ШІ знає більше, а конкурувати з ним в обробці великих обсягів даних — не має сенсу. У таких умовах керівникам варто сфокусуватися на постановці правильних запитань, управлінні складністю та розвитку адаптивності — саме це найпотрібніше компаніям зараз. 

3. ШІ може становити загрозу для стосунків у компанії. Раніше працівники зверталися до колег із запитаннями або проблемами, але з появою доступних ШІ-інструментів ця ситуація змінилася. Тепер багато людей одразу запитують ChatGPT чи інші подібні моделі. 

Водночас, як каже Емі Едмондсон, «Коли ми менше звертаємося до інших, наші стосунки погіршуються. Коли стосунки погіршуються, страждають спільнота та культура». Це призводить до ослаблення відчуття зв’язку з організацією та зниження залученості працівників. І саме тут роль лідера стає критичною: він має стежити за тим, аби використання ШІ доповнювало, а не замінювало співпрацю між людьми.

Окрім об’єктивних змін у роботі через поширення ШІ-інструментів, управлінцям варто приділяти увагу суб’єктивним переживанням працівників — адже це теж впливає на атмосферу в колективі й результати команди. Наприклад, більшість людей боїться наслідків упровадження ШІ. В опитуванні Reuters/Ipsos 71% респондентів вказали, що їх хвилює, що ШІ може спричинити втрату ними роботи.

Дійсно, керівник не може пообіцяти, що всі збережуть свої посади або що структура роботи не зміниться. Зрештою, він і сам не знає достеменно, як ШІ вплине на сферу діяльності компанії. Ітан Моллік, професор менеджменту у Вортонській бізнес-школі Пенсільванського університету та автор книжки «Співінтелект», є ШІ-експертом, проте й він каже: повністю довіряти передбаченням не варто, бо ніхто насправді не знає, що буде далі.

В умовах такої невизначеності для управлінців важливо не приховувати те, що вони знають і чого не знають — бо це руйнує довіру. Натомість варто відкрито обговорювати з працівниками їхні страхи й думки. Морра Ааронс-Меле, відома консультантка з психічного здоров’я та авторка книжки «Тривожний досягатор», упевнена: коли ми активно досліджуємо питання, що стосуються впровадження штучного інтелекту, то повертаємо собі силу. Це наче замість пасажира (того, хто пасивно спостерігає за появою нових ШІ-інструментів) стати пілотом (тим, хто обирає курс і рухається ним, використовуючи ці інструменти).

Ось декілька кроків, які може зробити керівник, аби допомогти команді адаптуватися до змін.

• Спілкуватися з працівниками про ШІ, причому не просто навчати їх користуватися новими інструментами. Наприклад, ШІ-експертка Шарлін Лі радить докопатися до того, що стоїть за поверхневими запитаннями. Співробітники можуть не казати про це одразу, але їх може турбувати власна ідентичність та їхня цінність для організації, й завдання керівника — «витягнути» ці глибинні запитання з людей і принаймні спробувати на них відповісти.
• Говорити про ШІ й у щоденному контексті, й на спеціальних зустрічах, де управлінець має створити безпечне середовище для працівників (наприклад, у форматі 1:1). Мета — допомогти підлеглим упоратися зі страхом невизначеності.
• Пропонувати чіткий наступний крок. У дослідженні компанії McKinsey 48% працівників сказали, що навчання є найважливішим чинником у ШІ-адаптації, проте половина відчуває, що отримує помірну або недостатню підтримку. Отже, менеджер може ініціювати спільні навчальні сесії, хакатони або інший формат зустрічей залежно від того, що краще допоможе працівникам адаптуватися до змін. Також можна запровадити систему для відстеження та обміну інформацією про те, як ШІ позитивно й негативно впливає на роботу. 

Реальність така, що поширення ШІ дійсно може призвести до трансформації компаній, і дехто втратить через це посади. Тож керівникам важливо не замовчувати ризики, а допомогти працівникам проговорити свої страхи й почати діяти, аби підготуватися до змін.

За даними консалтингової компанії McKinsey, 92% організацій планують збільшити інвестиції у ШІ впродовж наступних трьох років. З поширенням ШІ-агентів виникає нове поняття — ШІ-доповнений лідер (AI-augmented leader). 

Як і чимало інших експертів, фахівці глобальної консалтингової компанії Korn Ferry вважають, що незабаром керівники управлятимуть гібридними командами, що складатимуться з людей та ШІ-агентів. А оскільки самі агенти ставатимуть дедалі самостійнішими (зокрема, зможуть автономно ухвалювати рішення), то роль менеджера має трансформуватися. 

У Korn Ferry впевнені, що фокус лідера має повернутися до людини й людських якостей (визначення напрямку руху, створення сенсу тощо) — у цьому полягає парадокс ШІ. І виділяють чотири принципи керівника, якого потребуватимуть бізнеси вже незабаром:

1. Стійка орієнтація на майбутнє. ШІ-доповнені лідери допитливі й сміливі. Вони готові навчатися (як кажуть про таких керівників у Korn Ferry, «те, що вони вже знають, для них менш важливо, ніж те, про що вони хочуть дізнатися»), перенавчатися, забувати неактуальне й переосмислювати те, у що вірили в минулому.

2. Вони ставлять запитання замість того, щоб надавати відповіді, визначають проблеми — замість вирішувати їх самостійно. Для ШІ-доповнених лідерів найважливішим є поставити правильне запитання. Якщо це вдасться, то далі можна залучити гібридну команду до вирішення проблеми. Проте якщо корінь ситуації визначений неправильно, то усе решта не має сенсу. Також лідери усвідомлюють, що суть проблеми може змінюватися, тож будь-яке рішення не є остаточним. 

3. Вони розуміють, що найбільша користь від ШІ — у доповненні людей, а не у їх заміні. Так, ШІ допомагає автоматизувати значну кількість завдань, проте найбільший його потенціал ховається у сферах, де він може посилити людські спроможності. 

4. Висока ШІ-грамотність. Дослідження, проведене компанією LinkedIn, стверджує, що до 2030 року 70% навичок, що використовуються зараз у більшості професій, зміняться. А на першому місці серед навичок, які стрімко набирають вагу, — саме ШІ-грамотність. На жаль, інше дослідження показує, що хоча 78% керівників вважають, що вони вже розібралися зі штучним інтелектом, лише 39% працівників погоджуються з цим. Отже, управлінцям потрібно сфокусуватися на розвитку ШІ-компетенцій, бо саме вони є фундаментом для нового типу лідерства.

Розмова про гібридні команди може здаватися передчасною, проте насправді революція ШІ-агентів уже відбувається. Тому компанії, які зможуть першими адаптувати своїх управлінців до лідерства в нових умовах, отримають значну перевагу — так само як бізнеси, які першими почали використовувати інтернет після появи цієї технології.