Як побудувати організацію майбутнього: нові тенденції в управлінні персоналом

Ольга Горбановська
Ольга Горбановська – партнер, керівник практики People Advisory Services. Ольга почала працювати в компанії «Артур Андерсен» в 1998 році і продовжила свою кар’єру, ставши співробітником компанії EY в 2002 році. Протягом більш ніж 14 років роботи в сфері професійних послуг Ольга надає консультації з питань управління персоналом, від індивідуального податкового планування до розробки і впровадження […]
26 Вересня 2018
Огляди ринку
icon
680

МАЙБУТНЄ ВЖЕ ТУТ

Ми живемо у дивовижний час — на наших очах відбувається становлення нової епохи в розвитку людства, що спричинене бурхливим розвитком технологій, демографічними та геополітичними змінами.

Зміни торкаються кожного з нас і відбуваються з неймовірною швидкістю в усіх сферах нашого життя. Речі, які ще вчора здавалися нереальними, сьогодні вже втілюються в життя. Рутинні процеси вже виконуються за допомогою програмних роботів (RPA), дозволяючи працівникам сконцентруватися на більш креативних завданнях, деталі друкуються на 3D-принтерах, а роль асистентів виконують чат-боти та помічники на основі штучного інтелекту.

Водночас ці зміни вимагають нових навичок і, що вкрай важливо, нових підходів до роботи. Організації, які перемагатимуть на ринку через п’ять років, будуть значно відрізнятися від організацій, які ми знаємо сьогодні. Як саме?

Організації будуть більш «людяними», фокусуючись на людях як головній конкурентній перевазі. Вони створюватимуть умови, які дозволять їхньому персоналу застосовувати в роботі унікальні людські якості — емоційний інтелект, креативність, інноваційність та інші.

На жаль, не всі компанії усвідомлюють необхідність цих змін. Однак їх не уникнути — якщо не діяти сьогодні, завтра може бути запізно.

Щоб досягти успіхів, насамперед необхідно зрозуміти, що саме породжує зміни, і куди рухається світ, бізнес, суспільство. У цьому огляді ми розглянемо більш детально, які сили визначають подальший шлях світового розвитку, яким чином вони змінюють підходи до ведення бізнесу, і як управляти персоналом у стилі «організації майбутнього».

ФОКУСУВАТИСЯ НА ЛЮДЯХ, А НЕ НА РЕЧАХ*

Останні 200 років традиційна школа з дитинства готувала людину до одноманітної рутинної праці на підприємстві. У шкільного дзвінка із заводським гудком набагато більше спільного, ніж здається на перший погляд.
Але в світі майбутнього «рутинні співробітники» не потрібні — вся монотонна робота поступово передається машинам. Майбутнє визначають нові сили, серед яких важливе місце займають творчість та інноваційність — людські якості, які слабо доступні алгоритмічному мисленню комп’ютерів.

Сьогодні найефективніші менеджери шукають для своїх компаній не просто виконавців системи, а зірок, чиї компетенції можуть — і повинні! — перевершувати компетенції тих, хто їх наймає. За словами Ласло Бока, віце-президента Google по персоналу, брати на роботу середньостатистичного співробітника — значить вести компанію до програшу. Точно як у старій приказці: якщо хочеш грати краще — грай із сильнішим суперником.

Для розкриття потенціалу фахівця необхідні певні умови. Серед основних — висока місія компанії та усвідомлення своєї співучасті в ній. Так, місія Google — організувати всю наявну на землі інформацію найзручнішим для користувача чином. Місія «Київстар» — покращувати життя українців, надаючи кращі та інноваційні телеком-послуги.

Щоб заявлені цілі стали реальними, компаніям необхідні ще дві риси — гнучкість і адаптивність. Це змушує рухатися від жорстких ієрархій до децентралізації, даючи департаментам і окремим людям все більшу свободу дій. Результат очевидний: Google і «Київстар» є лідерами у своїх галузях. Чи можна цього досягти без свободи дій, заснованої на довірі? Упевнений, що ні.
Мені подобається майбутнє, до якого ми йдемо. У ньому буде більше відкритих і творчих людей, більше можливостей і менше рутини. Придивіться до своїх дітей, і ви, напевно, побачите, як вони відрізняються від нас. Світ, у якому вони житимуть, компанії, які вони будуватимуть, будуть організовані за новими, більш людино-орієнтованими принципами — тими принципами, які ми створюємо сьогодні.

* У книзі «Лідерство, засноване на принципах» Стівен Кові написав: «Лідерство фокусується швидше на людях, ніж на речах; на перспективах, а не найближчих проблемах; на розвитку відносин, а не на матеріальному забезпеченні». Підписуюся під кожним словом.
Євген Кражан

СИЛИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ МАЙБУТНЄ

Серед першорядних мегатрендів, які визначають майбутнє, можна назвати такі:

  • Технології
  • Демографія
  • Геополітика

 

ТЕХНОЛОГІЧНИЙ ПРОГРЕС

Трохи статистики з глобальних досліджень:

  • Організації планують до 2020 року збільшити розмір інвестицій у штучний інтелект у шість разів, а у роботизацію — у два рази.
  • До 2025 року розумні машини та програми зможуть замінити 33 % професій.
  • До 2020 року розмаїття гаджетів збільшиться з 12 до 26 видів, а їхня загальна кількість досягне 200 млрд.
  • Обсяг інформації зростає в геометричній прогресії та до 2026 року збільшиться у 10 разів порівняно з 2016 роком.

Компанії інвестують у різні засоби автоматизації задля досягнення бізнес-цілей. Під час впровадження цих нововведень, операційні моделі теж повинні змінитися. Однак проблема не тільки в тому, щоб замінити людей роботами. Компаніям необхідно навчитися здобувати переваги від спільного використання роботи людей і машин для загального блага. Оптимальним є варіант, коли штучний інтелект робить усю рутинну роботу, таким чином дозволяючи людині використовувати свій головний інструмент — мозок — для вирішення нестандартних завдань, глибокого аналізу та застосування уяви. Для цього необхідне відповідне середовище, де інвестиції в культуру в тій же мірі важливі, як і в технології.

Завдяки технологіям поняття робочого місця стає більш абстрактним — співробітники можуть все більше робочих завдань виконувати з будь-якої точки на планеті та завжди залишатися «на зв’язку» (hyperconnected). Традиційні відносини з роботодавцем теж зазнають змін — у США вже більше 33 % населення працюють на себе / декількох роботодавців, виступаючи в ролі фрілансерів або контрактників.

З іншого боку, технології та інформаційний потік, якому вони сприяють, можуть викликати у людей ментальні розлади — такі як «цифрова хвороба» або «цифровий стрес», через що співробітники швидше перегорають, стають менш сфокусованими, що вимагає негайного втручання роботодавця для організації робочого процесу.

ДЕМОГРАФІЧНІ ЗМІНИ

Згідно з даними глобальних досліджень:

  • До 2030 року населення планети збільшиться на 13 % і становитиме 8,4 млрд осіб.
  • Медіанний вік населення збільшиться до 34 років, що на чотири роки більше, ніж зараз.
  • Покоління Y (міленіали) до 2030 року становитиме близько 75 % світового ринку праці.
  • Середня тривалість життя дітей, народжених після 2016 року, сягне 100 років.

Як ми бачимо, чисельність населення планети стрімко зростає, стає більш різнопредставленим (представники різних поколінь, культур) і різноманітним. Покупці та співробітники, завдяки сучасним благам, мають більшу силу та стають вимогливішими, змушуючи компанії шукати нові способи задоволення їхніх потреб і взаємодії з ними. Поряд із цим, зростання світового населення збільшує споживання дефіцитних ресурсів, що загострює боротьбу за них, зумовлюючи геополітичну нестабільність.

ГЛОБАЛІЗАЦІЯ ТА ГЕОПОЛІТИЧНА НЕСТАБІЛЬНІСТЬ

Згідно з даними глобальних досліджень:

  • Зростання світового ВВП становитиме 4 %, а експорту — 5,2 % на рік.
  • ВВП країн, у яких економіка формується, буде складати 68 % від світового.
  • Експорт із країн, що розвиваються збільшиться на 30 % до 2030 року.
  • До 2030 року близько 60 % світового населення буде жити в містах, що на 10 % більше, ніж зараз.
  • Збільшення частки мігрантів на 5 % призведе до збільшення світового доходу на 1 %.
  • Чисельність середнього класу в країнах, що розвиваються, виросте більш ніж у півтора рази.

Протягом декількох останніх десятиліть процес глобалізації прискорився завдяки розвитку високих технологій та інтернету, торговельній лібералізації та розвитку країн із ринками, що формуються.

Усе більше населення буде належати до середнього класу, і в міру того, як зростають їхні доходи, витрати також, за оцінками аналітиків, збільшуватимуться (більш ніж у п’ять разів до 2030 року).

З іншого боку, глобалізація сприяє вільному переміщенню робочої сили та капіталу в місця з більш сприятливими умовами та формує нові способи взаємодії. Унаслідок чого компаніям стає дедалі складніше залучати й утримувати талановитих співробітників.

За таких умов бізнесу потрібно бути дуже гнучким і адаптивним, щоб залишитися на плаву.

Важливо зазначити, що, порівнюючи з 1955 роком, тільки 60 компаній (або всього 12 %) залишились у списку найбільших компаній світу, згідно з Fortune 500. Інші 88 % компаній збанкрутували, або об’єдналися / були поглинуті (M&A) іншими компаніями, або їхня позиція в списку знизилася (у зв’язку зі зменшенням прибутку).

Динаміка такого «обороту» тільки збільшується в сучасній гіперконкурентній економіці. Так, середня тривалість життя корпорацій скорочується — із 33 років у 1965 році до 20 років у 2000 році, і, за прогнозами аналітиків, ще зменшиться до 14 років до 2025 року.

ЯК ЖЕ ПОБУДУВАТИ ОРГАНІЗАЦІЮ МАЙБУТНЬОГО, ЯКА ЗМОЖЕ ВСТОЯТИ В СУЧАСНОМУ ПОТОЦІ ЗМІН?

Бути більш людяними (Human to human approach). Це означає, що компаніям слід думати про всю екосистему трудових ресурсів, а не лише про свій персонал. Необхідно чітко формувати місію та цінності, набір унікальних ціннісних пропозицій роботодавця, передбачати та розвивати у своїх співробітників навички майбутнього, управляти залученістю та задоволеністю персоналу.

Хто ж, як не HR-департамент може допомогти впоратися з цим завданням?

Пропонуємо подивитися на те, як організації змінюють свої підходи до управління персоналом, щоб забезпечити кращий робочий досвід своїм співробітникам (базуючись на моделі інтегрованого управління персоналом EY).

 

Почнемо з корпоративної культури, оскільки саме вона є конкурентною перевагою, яку неможливо скопіювати, адже це чи не єдиний чинник, підконтрольний бізнесу, особливо в умовах постійно змінного середовища.

Із цим постулатом згодні понад 80 % керівників компаній із усього світу, згідно з результатами глобального дослідження «Culture and change management survey», яке провела The Katzenback Center at Booz and Company. Для більшості з них (87 % респондентів) саме корпоративна культура та залученість персоналу є пріоритетними питаннями в управлінні бізнесом.

Як повинна змінитися корпоративна культура? Її компоненти залишаться, швидше за все, незмінними, а ось їхні характеристики повинні будуть змінитися, щоб відповідати новому профілю співробітника та бізнесу. Далі пропонуємо ідеї щодо таких змін:

  1. Усе починається з місії, що об’єднує та надихає людей зі спільними цінностями.

Кількість підтверджень того, що велика кількість співробітників, клієнтів, інвесторів та урядів переймаються не лише операційною діяльністю компанії, але й вищим змістом / метою її існування, зростає щороку. Представники молодого покоління більше, ніж інші, очікують від компаній активної участі у вирішенні глобальних проблем на благо суспільства. Приблизно 80 % респондентів досліджень EY навіть готові платити більше за продукти та послуги, якщо вони виготовляються/надаються відповідально або допомагають вирішувати соціальні проблеми.

Керівники також усвідомлюють важливість наявності чіткої місії в бізнесі. Акцент на ключових перевагах, які компанії приносять суспільству загалом, стає цінним інструментом у руках керівників — як в плані реалізації бізнес-стратегії, так і мотивації персоналу. Незважаючи на те, що фінансові питання домінують на порядку денному керівників, багато з них намагаються відшукати глибший зміст у своїй діяльності та побудувати бізнес, що приносить користь не тільки власникам, але й суспільству загалом.

  • IKEA: «Змінювати на краще повсякденне життя кожного».
  • BBC: «Збагатити життя людей інформаційними, освітніми та розважальними програмами та послугами».
  • Wallmart: «Ми допомагаємо нашим покупцям заощадити гроші, щоб зробити їхнє життя кращим».
  • Coca-Cola: «Освіжати світ, тіло, розум і дух; Пробуджувати оптимізм за допомогою наших напоїв і наших справ; Привносити зміст у все, що ми робимо».
  • Google: «Зручно організувати всю інформацію у світі, зробити її доступною та корисною для кожного».
  • Nike: «Дарувати натхнення та інноваційні рішення кожному атлетові в світі».

 

  1. Цінності описують щоденну поведінку співробітників, те, що визначає їхні внутрішні мотиви та дії. Вони мають бути узгоджені з місією, бізнес- та HR-стратегією компанії і бути основою для розробки загальнокорпоративної моделі компетенцій — інструменту, який, в ідеальному випадку, інтегрує всі елементи циклу управління персоналом. Цінності, які найчастіше зустрічаються — орієнтація на клієнта, відповідальність і самовдосконалення. Серед нестандартних хотілося би відзначити Southwest Airlines, у якій однією з цінностей є веселощі (Have FUN), а також онлайн-ритейлера взуття Zappos із його цінністю — у сервісі забезпечувати «ВАУ» ефект (Deliver WOW Through Service).

Кейс «Київстар»

На шляху корпоративної трансформації компанія визначила як стратегічне завдання актуалізацію корпоративних цінностей і звернулася по допомогу до незалежного консультанта. Фахівці компанії EY провели діагностику поточного та бажаного типу корпоративної культури та міри підтримки цінностей, а також організували низку стратегічних сесій, на яких було розроблено поточну місію та цінності компанії.

Місія: «Ми покращуємо життя, надаючи телекомунікаційні послуги найвищої якості».

Цінності: просто, інноваційно, краще.

Кейс «Київський метрополітен»

У межах проєкту по поліпшенню фінансової та операційної діяльності «Київського метрополітену» фахівці EY допомогли підприємству з розробкою місії та корпоративних цінностей за допомогою вивчення передових світових практик, проведення інтерв’ю та стратегічних сесій із керівництвом.

Місія: «Неспинний рух задля розвитку міста».

Цінності: безпека, орієнтованість на клієнта, надійність, удосконалення, командна робота й інновації.

  1. Важливу роль у формуванні та підтримці ефективної корпоративної культури відіграє керівник, який повинен бути для співробітників прикладом для наслідування.

Якщо раніше керівник асоціювався з традиційним менеджером-організатором/контролером, то сьогодні співробітники в ньому прагнуть бачити лідера, який уміє не просто досягати цілей компанії, але й вести за собою, надихати та підтримувати колег, піклуватися про їхнє благополуччя.

  1. Структура компанії повинна бути гнучкою, щоб дозволяти компаніям мислити та діяти, як стартап.

Прогресивні компанії прагнуть до ліквідації зайвих рівнів ієрархії, надають своїм працівникам можливості займатися тим, що їм подобається, і що у них добре виходить, тісно взаємодіяти як всередині, так і поза організацією. Це стає можливим завдяки спрощенню організаційних структур, які стають більш пласкими, гнучкими й адаптивними.

Деякі компанії оминули гнучкі й пласкі структури та створили холакратії.

Термін холакратія (походить від грецького слова holos — «цілий») означає таку єдність, усі частини якої співпрацюють для створення автономного цілого; метод організації праці, за яким самокеровані команди здатні управляти процесом на свій розсуд і вирішувати завдання без формально визначених керівників, таким чином надаючи співробітникам можливість самостійно ухвалювати рішення та брати на себе відповідальність. Серед компаній, котрі успішно адаптували цей підхід, можна назвати онлайн ритейлера взуття Zappos, виробника гірських машин Boart Longyear й американського розробника відеоігор Valve, який найбільш широко відомий у колах школярів і студентів улюбленими «стрілялками» Half-Life та Counter-Strike.

  1. Комунікації в організації та поза нею суттєво змінюються через стрімкий розвиток і зростання популярності соціальних мереж, появи нових мобільних додатків та ультрасучасної техніки, що дозволяє співробітникам бути «завжди на зв’язку» (hyperconnected) та в такий спосіб формує культуру «взаємозв’язку». Задля отримання бажаного ефекту в сучасних умовах комунікації повинні базуватися на таких принципах:
  • Зв’язок з цінностями компанії.
  • Захоплюючий контент (більше гумору, «цікавинок»).
  • Наявність відео (якісне 30-секундне відео може замінити тисячі слів і набагато краще запам’ятатися).
  • Мультиканальність/омніканальність (одночасна присутність на всіх необхідних каналах комунікації).
  • Вимірюваність (регулярна оцінка для підвищення ефективності).
  1. Залучені співробітники

Залученість — це емоційний та інтелектуальний стан, який мотивує, стимулює та надихає співробітників виконувати свою роботу з максимальною віддачею, незалежно від віку, статі й умов роботи в компанії.

Управління залученістю є пріоритетом кадрової політики № 1, відповідно до результатів «Загальногалузевого огляду заробітних плат і компенсацій: кадрові практики і політики 2017», який підготувала компанія EY. Цей аспект вказали як найважливіший понад 60 % компаній-учасниць дослідження.

Такий результат не випадковий, оскільки молоде покоління, незважаючи на свої переваги та чесноти, є найменш лояльним серед інших поколінь. Так, двоє з трьох представників покоління Y готові змінювати роботу кожні три роки, або й частіше.

Згідно з даними дослідження «Стратегічні перспективи ринку праці України 2017», яке компанія EY в Україні провела спільно з виданням Kyiv Post, особливості роботи з поколінням Y були названі серед основних чинників, які ускладнюють залучення й утримання талантів (управління залученістю). При цьому 88 % респондентів в Україні відчувають різницю у ставленні до роботи кандидатів різних вікових поколінь, але лише 58 % компаній відповідно адаптують свої підходи до управління персоналом.

Сучасні компанії, займаючись управлінням залученістю, відходять від традиційного щорічного опитування задоволеності співробітників і більше уваги приділяють комплексній оцінці досвіду співробітників, зібравши воєдино всі робочі (операційні), адміністративні й управлінські аспекти, що визначають робочий досвід персоналу (Employee Experience), і вивчають його через так звані Voice-of-the-Employee (VOE) дослідження. Такі дослідження можуть бути щорічними, спеціальними та «пульсовими» — їхня частота регулюється, виходячи з потреб організації.

Управління залученістю співробітників може бути як результатом, так і драйвером досвіду співробітників. Наприклад, захоплюючий процес адаптації нових співробітників (employee experience) може мати позитивний вплив на показник залученості (employee engagement). При цьому співробітники можуть покинути компанію (employee engagement), якщо їм не подобається клімат у колективі або інші аспекти роботи (employee experience).

Згідно з методологією EY, залученість має 4 прояви:

  • як співробітники себе почувають (індекс емоційної залученості);
  • як діють співробітники (індекс діяльної залученості);
  • як компанія підтримує їх (індекс підтримки);
  • які результати отримує бізнес від управління залученістю (індекс віддачі).

Фахівці HR намагаються забезпечити максимально зручний і корисний досвід співробітникам у компанії, охоплюючи всі ключові точки взаємодії: рекрутинг, адаптація, навчання та розвиток, оцінка ефективності, розвиток лідерства, визнання та винагорода, управління кар’єрою та інші робочі процеси — про що далі йтиметься детальніше.

Згідно з останніми тенденціями, оцінка робочого досвіду співробітників відбувається все частіше (мінімум раз на місяць) у режимі «реального часу» за допомогою коротких «пульсових» опитувань (до 10 запитань), які торкаються найбільш критичних питань (наприклад, «Наскільки ви задоволені вашими поточними проєктами», «Оцініть якість взаємодії з вашим безпосереднім керівником за останній тиждень», «Що вам найбільше сподобалося / не сподобалося за останній тиждень»).

Кейс:

Керівництво однієї з IT компаній стверджує, що за підсумками наданого зворотного зв’язку в межах щотижневого пульсового дослідження sales-команди, де одним із питань було: «Наскільки ви були щасливі на роботі протягом минулого тижня, і що ми можемо зробити, щоб поліпшити ситуацію?», їм вдається спрогнозувати продажі наступного тижня.

Кейс:

Для забезпечення чесності відповідей Google проводить анонімне дослідження думок співробітників (Googlegeist), а керівники отримують звіти з результатами дослідження щодо свого департаменту/підрозділу для роботи з залученістю «на місцях». Важливо, що результати залученості не впливають ані на оцінку ефективності керівників, ані на їхню заробітну плату — це робиться, щоб керівники прагнули вдосконалюватися за власним бажанням, а не займали оборонну позицію і фальсифікували результати.

Змінюється не тільки форма, але й методи формування робочого досвіду співробітників. У сучасному цифровому світі, де смартфон завжди під рукою і є інструментом, за допомогою якого можна вирішувати багато питань, співробітники очікують, що кожний елемент їхнього робочого досвіду буде доступним і зручним.

Як показує практика, компанії, яким вдається підтримувати високий рівень залученості своїх працівників, демонструють кращі бізнес-результати, а саме: нижчий рівень плинності кадрів і абсентеїзму, вищу продуктивність співробітників, а також вищу частку лояльних і задоволених клієнтів.

ТРЕНДИ ЗА КЛЮЧОВИМИ ПІДФУНКЦІЯМИ HR

Пропонуємо розглянути, як компанії змінюють свої підходи до управління персоналом, щоб забезпечувати позитивний робочий досвід співробітників за ключовими підфункціями HR:

  1. Стратегічне планування робочої сили.
  2. Пошук і підбір персоналу.
  3. Навчання та розвиток.
  4. Управління ефективністю.
  5. Визнання та винагорода.
  6. Кар’єрний розвиток і лідерство.
  1. Стратегічне планування робочої сили

Функція стратегічного планування персоналу дозволяє компаніям ухвалювати зважені рішення щодо комплектації штату, необхідного для реалізації бізнес-стратегії. Згідно з дослідженням McKinsey & Company, незважаючи на те, що 80 % CEO вважають, що функція HR має відігравати одну з ключових ролей у бізнесі, тільки 12 % згодні з тим, що їхній HR виконує цю роль. В інших глобальних дослідженнях можна знайти інформацію про те, що більшість керівників вважають планування персоналу критично важливим для організаційного успіху, проте лише незначна частина задоволена поточним процесом у себе в компанії.

Керівники найбільше незадоволені тим, що планування відбувається несистемно, реактивно (постфактум) і точково в окремих функціях / структурних одиницях.

Нижче наводимо декілька ідей і тенденцій у питаннях планування робочої сили.

  • Активне використання HR-аналітики для стратегічного планування

Разом зі збільшенням обсягів інформації у світі, зокрема отриманої від співробітників, зростає потреба в якісній аналітиці. Завдання HR-аналітики — перетворити комплекс даних на цінну інформацію, виявити ключові розриви, сформувати сценарії розвитку та можливі ризики, а також розробити план заходів для досягнення бажаного стану.

  • Розширення поняття «співробітник компанії» — управління комбінованою робочою силою (blending workforce)

Вихід бебі-бумерів на пенсію, бажання міленіалів спробувати себе скрізь і в усьому (часто змінюючи роботу), прагнення працювати за гнучким графіком, із різних локацій у всьому світі, а також загальна нестача кадрів із необхідними навичками змушують HR-фахівців шукати абсолютно нестандартні рішення з комплектування штату. Так з’явилося поняття «комбінованої» робочої сили — коли для реалізації бізнес-задач компанії залучають не тільки штатних співробітників, але й зовнішніх галузевих експертів, контрактників на проєкти чи на сезонну зайнятість, фрілансерів. За оцінками аналітиків, їхня частка в загальній структурі робочої сили компаній може скласти понад 30 % у найближчі 10 років.

Дедалі поширенішим стає явище «boomerang employee», що полягає у найманні колишніх співробітників компанії (alumni). Один із драйверів цього тренду — зв’язок колишнього співробітника з роботодавцями через соціальні мережі, зокрема групи в Linkedin, за допомогою яких можна легко відстежити кар’єрний шлях користувачів. Основна перевага залучення «співробітників-бумерангів» — це розуміння ними культури та цінностей компанії, а також хороша орієнтація у специфіці компанії.

За різними оцінками, очікуваний прихід нових співробітників не зможе компенсувати кількість тих, хто збирається на пенсію, з урахуванням зростаючих кадрових потреб компаній у всьому світі. Бізнес не поспішає відпускати літніх співробітників. В Австралії навіть підняли пенсійний вік до 70 років, що робить її країною з максимально пізнім віком виходу на пенсію.

Переваги наймання літніх співробітників вдало показані у голлівудському фільмі «Стажер» 2015 року, в якому 70-літній удівець Бен Уітакер (Роберт Де Ніро) виявляє, що вихід на пенсію — ще не кінець кар’єри. Користуючись нагодою, він стає старшим стажером на сайті моди під керівництвом молодої й амбіційної Джулс Остін (Енн Гетевей).

  • Автоматизація визначає чисельність і якість робочої сили

Націленість компаній на оптимізацію витрат і підвищення ефективності виявляється в активному застосуванні автоматизованих рішень, включно з роботизацію. Згідно з дослідженням EY «The upside of disruption, Megatrends shaping 2016 and beyond», інвестиції в роботизацію до 2020 року зростуть більш ніж у два рази — із 92 до 190 млрд дол. США. Це не дивно, адже робот може працювати набагато довше за людину, без свят і вихідних, імовірність його помилки нижча при значно вищій продуктивності. За даними дослідження Microsoft, задачі понад 30 % сучасних професій будуть автоматизовані/роботизовані до 2020 року.

З іншого боку, роботи не можуть виконувати всю роботу, яку робить людина, через те, що вони не вміють мислити. Навіть машинне навчання — це алгоритм, межі якого робот не може перейти. Роботи покликані допомагати людям, виконуючи рутинні задачі, звільняючи час людини для рішення більш комплексних і креативних завдань. У зв’язку з цим з’являються нові професії — такі як менеджер зі взаємодії «людина-робот» (Human-Machine Teaming Manager), експерт зі спрощення (The ‍Simplicity Expert) і багато інших — згідно з дослідженням Institute for the Future. При цьому понад 30 % необхідних компетенцій недалекого майбутнього — 2020 року — ще не описані.

У дослідженні McKinsey&Company «Skills shift automation and the future of the workforce 2018» ми бачимо прогноз, що до 2030 року дефіцитні сьогодні технологічні компетенції стануть на 55 % більш затребуваними, разом із соціальними й емоційними (зростання на 24 %) і когнітивними компетенціями високого порядку (зростання на 8 %). Найбільш популярними соціальними компетенціями стануть підприємництво, лідерство та комунікаційні навички, а найбільш бажаною когнітивною навичкою високого порядку стане креативність із прогнозованим зростанням 30 % до 2030 року.

У відповідь на ці зміни 67 % компаній планують активно інвестувати в навчання своїх співробітників — у межах програми з управління змінами та планування робочої сили. Компаніям слід замислитися не тільки про те, як управляти міжнародними та віртуальними командами, але й забезпечити ефективну взаємодію «людина-робот».

  1. Пошук і підбір персоналу

Пошук талантів — саме так сьогодні називають процес рекрутингу у світі HR, і цілком справедливо! Традиційний рекрутинг вийшов далеко за межі пошуку та найму співробітників, залучаючи всі відділи та напрямки діяльності компанії до цього процесу. Більшість наявних моделей застарівають, не відповідаючи викликам новітніх технологій, мінливих потреб і зростаючих можливостей.

Згідно з дослідженням CIPD «Resourcing and Talent Planning Survey ‍2017», 82 % роботодавців вважають, що конкуренція за таланти втричі посилилася за останні 5 років, і 72 % респондентів очікують загострення цієї тенденції. Нове покоління і високі технології безповоротно трансформували традиційний рекрутинг, сформувавши нові тренди.

Переосмислення рекрутингу

Потенційні кандидати частіше знаходять роботодавця, а не навпаки. Для залучення талантів (висококваліфікованих і високопотенційних співробітників) роботодавцеві недостатньо зусиль самого лише рекрутера — потрібен більш комплексний підхід, активне співробітництво з іншими департаментами (наприклад, маркетинговим, ІТ та іншими), ефективна комунікаційна стратегія і сильний бренд роботодавця.

Формуючи профіль «ідеального співробітника», HR орієнтується вже не тільки на характеристики високоефективних співробітників, але й на потреби, переваги й очікування зовнішнього клієнта.

Для цього рекрутеру потрібно більше залучатися до життя бізнесу та розуміти його потреби, активно співпрацювати з колегами з інших департаментів, а також розбудовувати такі необхідні компетенції, як аналітичне мислення, навички презентації, ефективна комунікація, нетворкінг, PR, маркетинг, SMM (просування в соціальних мережах).

Бренд роботодавця не менш важливий, ніж продуктовий і корпоративний

Для молодого покоління особливо важливий бренд (репутація) компанії. Вони прагнуть працювати в корпораціях із сильним міжнародним брендом, у яких застосовуються передові світові практики, і, перш ніж відгукуватися на вакансію, вони уважно вивчать, що пишуть про компанію в доступних джерелах. Більшість представників покоління Y не готові співпрацювати з роботодавцем, у якого погана репутація, навіть при значно вищій заробітній платі.

Близько 80 % роботодавців у світі вважають, що сильний бренд роботодавця значно впливає на їхню здатність залучати й утримувати таланти. Згідно з даними оглядів EY в Україні, дедалі більше компаній займаються питаннями розвитку бренду роботодавця — ми спостерігаємо динаміку зростання з 28 % компаній-учасниць у 2014 році до 42 % у 2017 році.

Створення сильного бренду роботодавця включає безліч аспектів. Один із них — вміла демонстрація вражень і досвіду, які кандидат отримує, працюючи в компанії. Наприклад, українська компанія «Миронівский Хлібопродукт» розробила серію роликів для демонстрації життя всередині компанії під час інтерв’ю з потенційними співробітниками.

Інший фактор — це вміння компанії доносити свою ціннісну пропозицію потенційним кандидатам. Американська ІТ-компанія Adobe збагатила свою кар’єрну сторінку онлайн-чатом, блогом і відеоекскурсом в історію компанії, що ілюструють корпоративну культуру та цінності. В Adobe також створили Twitter-акаунт, через який співробітники можуть ділитися своїми враженнями про роботу з усім світом. Акаунт продовжує набувати популярності, зміцнюючи бренд роботодавця.

Із вищенаведених прикладів очевидно, що при роботі з брендом роботодавця важливо вибрати правильні канали просування. Згідно з дослідженням EY «Найкращий роботодавець — 2017», кандидати найчастіше отримують інформацію про роботодавців із інтернет-джерел, ЗМІ та заходів за участю компаній. Цікаво, що в 2017 році соціальні мережі стали більш популярними джерелами інформації, ніж корпоративні сайти та портали з працевлаштування.

Ефективним способом представлення інформації в онлайн-просторі є відео. Згідно з даними Peoplescout, відеооголошення про роботу збирають на 36 % більше відгуків, ніж текстові повідомлення з картинками (ще гірше — без них).

Знайомі та родичі також є досить надійним і популярним джерелом інформації для більшості (52 %) кандидатів. Компанії активно відслідковують показник NPS (net promoter score — готовність рекомендувати компанію як роботодавця) і стимулюють своїх співробітників виступати промоутерами бренду роботодавця серед свого оточення.

Велика кількість даних вимагає перегляду підходів до їхнього аналізу, що робить HR частим клієнтом IT

Наявність даних — це безумовна перевага. Кількість ресурсів, які збирають дані про потенційного кандидата, надзвичайно велика: соціальні та професійні мережі, корпоративні сайти, кар’єрні сторінки, різні сервіси та мобільні додатки тощо. Якісний аналіз даних дозволяє рекрутеру швидко знаходити найцінніші таланти, пропонувати їм те, що цікаво (ЦПР), використовувати найбільш ефективні канали комунікації, оцінювати якість рекрутингу, прогнозувати чисельність і управляти ризиками.

Потреба рекрутерів в інструментах для аналізу більших обсягів даних із різних джерел спровокувала виникнення дуже широкого вибору ІТ-рішень, як внутрішніх, так і доступних будь-якій компанії. Тепер без застосування ІТ-рішень під час рекрутингу компанія ризикує багато втратити або не ідентифікувати значну частину можливих кандидатів. Серед технологій, що стрімко набирають обертів у рекрутингу, можна відзначити: штучний інтелект (ШІ), чат-боти, платформи для оцінки та підбору кандидатів.

Сучасний ШІ для рекрутингу дозволяє автоматично знаходити кандидатів із необхідною кваліфікацією з будь-яких джерел, визначати потреби в навчанні, оцінювати, скільки кандидат пропрацює на певній посаді, аналізувати резюме, відеоінтерв’ю та багато чого іншого. Наприклад, додаток AmazingHiring дозволяє легко знаходити акаунти одних і тих самих людей (поки що розробників) на різних сайтах і проводити попередню оцінку технічних навичок кандидата.

Раніше аналіз масового потоку резюме, найчастіше неякісних, займав значну частину робочого часу рекрутера, і процес мав такий вигляд: «аналіз резюме → тестування → співбесіда».

Сьогодні, завдяки розвитку сучасних технологій, сучасну процедуру рекрутингу можна описати так: «тестування → сканування резюме роботом → співбесіда з роботом → співбесіда зі співробітником».

Отже до розгляду приймаються тільки резюме тих, хто успішно пройшов базове тестування загальних компетенцій (наприклад, аналітичне мислення, логіка, знання англійської мови), а рутинні операції проводяться роботом, вивільняючи час HR-фахівця для більш креативних і ціннісних задач (наприклад, створення креативних відеороликів для залучення кандидатів). Автоматизація процесу рекрутингу може мати приголомшливий ефект з погляду витрат часу та зусиль. Наприклад, мережі готелів Hilton вдалося скоротити процес підбору співробітників із шести до одного тижня завдяки автоматизації цього процесу.

  1. Навчання та розвиток

Навчання та розвиток персоналу — найважливіший інструмент в арсеналі HR. Ефективний процес навчання спрямований на забезпечення співробітників інформацією, що допоможе їм розвивати необхідні навички для досягнення бізнес-цілей організації. Крім привабливості процесу для бізнесу, програми навчання сприяють швидкій та успішній адаптації нових співробітників, а також слугують інструментом залучення та мотивації, розвивають почуття активної приналежності до компанії, що значно підвищує ефективність їхньої роботи.

Сфера навчання також еволюціонує під впливом зовнішніх чинників. Науковий прогрес, швидкість розвитку технологій, роботизація призводять до появи нових професій, про які кілька років назад ми й подумати не могли. Це значно вплинуло на те, як та яку інформацію і навички нам потрібно опанувати. Дослідження показують, що 65 % дітей, які зараз навчаються в початковій школі, працюватимуть за спеціальностями, яких ще не існує. Тому на зміну звичному сценарію, за яким люди отримують вищу освіту / кваліфікацію відразу після ВНЗ один раз і на все життя, приходить концепція Lifelong Learning. Навчання протягом усього життя забезпечує інтелектуальну гнучкість і професійну адаптивність, необхідні для використання нових можливостей у мінливому світі.

Концепція Lifelong Learning поєднує як саму ідею того, що людина навчається протягом усього свого життя, вивчаючи нові професії та здобуваючи нові кваліфікації, так і інструменти, які допомагають втілити цю ідею в життя.

Багато компаній вже усвідомили необхідність змінити підходи до корпоративного навчання та взялися за відновлення, адаптацію програм навчання та впровадження нових інструментів розвитку персоналу. Організації, які не готові змінюватися, найімовірніше, спостерігатимуть спад ефективності роботи співробітників і своєю бездіяльністю допоможуть конкурентам їх випередити, адже бездіяльність — це теж рішення.

Для втілення цієї концепції передові компанії навіть створюють фінансово самостійні структурні одиниці у вигляді корпоративних університетів, які пропонують акредитовані програми навчання не тільки для своїх співробітників, але й для зовнішніх клієнтів (задля самоокупності). Формування корпоративних університетів дозволяє централізувати функцію навчання та розвитку й узгодити навчальні програми з місією та цінностями компанії.

Кейс EY:

Компанія EY була залучена до розробки концепції корпоративного університету для однієї з великих промислових компаній в Україні. Суть проєкту полягала у визначенні бізнес-кейсу для формування корпоративного університету, вивченні передових міжнародних практик, формуванні програми навчання (з урахуванням індивідуальних потреб компанії у певних компетенціях), розробці проєкту концепції та наданні консультаційної підтримки при впровадженні.

Ми спостерігаємо кардинальні зміни в структурі робочого дня. Швидкість змін, нескінченний потік інформації, безперервні електронні листи та повідомлення — у міру збільшення робочого навантаження співробітники все рідше можуть дозволити собі відкласти робочі справи та зануритись у навчання на цілий день, а то й на кілька днів поспіль. Якщо такий формат традиційного (формального) навчання є єдиним, який пропонує роботодавець, розвиток співробітників може значно сповільнитися через банальну нестачу часу. Згідно з даними дослідження СЕВ, лише один співробітник із п’яти надасть перевагу звичному формату лекцій і тренінгів. Крім цього, близько третини співробітників зазначають, що потребують контролю й активного залучення в їхнє навчання та розвиток з боку роботодавця. Це свідчить про те, що переважна більшість готова вчитися, але очікує підтримки від роботодавця. Таким чином, навчання має стати частиною безпосереднього робочого процесу, так званим «навчанням у режимі реального часу» (Just-In-Time Learning).

На допомогу HR-фахівцям приходить підхід із назвою «Мікронавчання», який передбачає подачу контенту невеликими та легкими порціями, призначеними для ознайомлення протягом декількох хвилин. Це можуть бути відео, статті, блоги, набір навчальних питань або порад на замітку («Tips, insights»). Головне, щоб ця інформація була максимально релевантною та застосовною в роботі співробітників.

На відміну від звичних одноденних тренінгів мікронавчання дає можливість співробітникам самостійно виділяти час на здобуття необхідної інформації у зручний момент. Короткі сеанси мікронавчання співробітники можуть проходити навіть протягом перерви на каву або дорогою на зустріч. Завдяки численним мобільним платформам, які спрямовані на створення мікро-уроків, навчання не тільки стане більш доступним фінансово, але й дозволить учням краще керувати своїм часом. Така гнучкість дозволить залучати увагу учнів повною мірою саме в ті моменти, коли співробітник максимально сфокусований і готовий до сприйняття нової інформації.

Перехід до мікронавчання — це захоплююча тенденція, яка, незважаючи на свою зростаючу популярність, повинна виступати гарним доповненням до наявних програм і методів навчання в компанії, а не заміняти їх повністю. Важливо розуміти, що саме комплексний підхід, із використанням різних форматів та інструментів, є оптимальним, оскільки дозволяє співробітникам обирати найбільш зручний спосіб для власного розвитку.

  1. Управління ефективністю

Управління ефективністю персоналу, безумовно, — одна з ключових задач функції HR, оскільки стратегічний та інтегрований підхід до управління ефективністю співробітників може забезпечити стабільний успіх організації. Проведення регулярної оцінки ефективності персоналу дозволяє узгодити особисті та корпоративні цілі, допомагає визначити зони для розвитку та напрямки для найбільш продуктивної роботи співробітників та організації загалом.

Згідно з «Оглядом кадрових політик і практик EY — 2017» 86 % компаній в Україні проводять оцінку ефективності роботи співробітників, із них 61 % роблять це раз на рік.

Згідно з даними дослідження CEB у 2016 році, лише 5 % керівників були задоволені поточною системою управління ефективністю співробітників у своїй організації. Крім того, 59 % співробітників у компаніях вважають щорічний ритуал оцінки ефективності персоналу не вартий витраченого часу, а 56 % зазначили, що не отримують конструктивного зворотного зв’язку щодо напрямків розвитку за підсумками оцінки, що підкреслює формальність процедури (лише для виставлення оцінок). Така статистика свідчить про те, що традиційні підходи до управління ефективністю персоналу є неефективними та потребують перегляду.

Тенденції останніх років демонструють, що компанії переходять від формальної щорічної процедури оцінки ефективності до більш неформальних і частих розмов між керівником і підлеглим. Регулярний зворотний зв’язок — основа нового підходу до управління ефективністю.

Змінюється навіть назва процесу — від «оцінки ефективності» компанії переходять до «управління ефективністю», у такий спосіб зміщуючи акцент із оцінки співробітників на їхній розвиток.

Виставлення оцінки за шкалою у вигляді сухої цифри може не повною мірою відображати думку оцінювача, бути надто узагальненим або суб’єктивним показником і не враховувати важливих нюансів (наприклад, останній негативний досвід взаємодії зі співробітником може «перекреслити» його попередні досягнення). Щоб допомогти співробітникам розвиватися, HR озброюють керівників інструментами для надання конструктивного зворотного зв’язку (наприклад, SBI/BI, модель «бутерброд» та інші).

Деякі провідні роботодавці вже відмовилися від звичної щорічної процедури оцінювання ефективності та запровадили нові підходи, серед них: Microsoft, Netflix, General Electric, GAP, Cisco, Zappos.

Саме через те, що погляди на ефективність співробітників змінилися, у Microsoft прийшли до розуміння, що найважливіший критерій ефективності роботи окремого співробітника — це його внесок у результати роботи команди і те, як він сприяє успіху інших людей. Тому два роки тому компанія скасувала рейтинги, збільшила частоту надання зворотного зв’язку від керівництва та зробила командну роботу суттєвим чинником в оцінці ефективності співробітників. Скасування рейтингу дозволило зробити акцент на інструментах визнання, а додавання командних КПЕ до оцінки сприяло налагодженню співпраці між співробітниками для отримання кращих командних результатів.

Щоб нові підходи «прижились» і були сприйняті співробітниками, важливо розвивати та підтримувати «правильну» корпоративну культуру. Коли керівники чітко формулюють цілі та дають регулярний конструктивний зворотний зв’язок, співробітники орієнтовані на досягнення не тільки особистих, але й командних цілей, а результати оцінки використовуються переважно для розвитку персоналу.

  1. Визнання та винагорода

У сучасних умовах роботодавцю складніше залишатися конкурентоспроможним і залучати талановитих фахівців. Дедалі частіше компанії відчувають необхідність впроваджувати додаткові заходи для залучення й утримання найкращих співробітників.

Згідно з дослідженням для перших осіб компаній, проведеним компанією EY у 2017 році, ключовими HR-викликами, із якими зустрічалися українські компанії, були:

  • завищені очікування кандидатів щодо рівня заробітної плати;
  • труднощі з пошуком і залученням кадрів;
  • висока плинність кадрів.

За даними дослідження EY «Найкращий роботодавець — 2017», рівень заробітної плати є одним з найважливіших критеріїв вибору місця роботи як серед кандидатів із досвідом роботи, так і студентів.

Важливо пам’ятати, що в деяких компаніях заробітні плати можуть не відповідати ринковим показникам і ґрунтуватися на суб’єктивних чинниках. Згідно з низкою глобальних і локальних досліджень, більшість компаній зазначають, що їхня система винагороди застаріла, і усвідомлюють важливість регулярного перегляду рівнів заробітних плат.

Так, серед понад 160 провідних українських і міжнародних компаній-учасниць експрес-оглядів, підготованих компанією EY у 2017 році, 91 % компаній запровадили заходи для підтримки мотивації персоналу в 2017 році, і ще 63 % респондентів запланували впровадження/перегляд у 2018 році. Найбільш популярні мотиваційні заходи представлені на графіку «Заплановані мотиваційні заходи компаній на 2018 рік, огляд ‍EY».

Окрім просто збільшення розміру заробітних плат і премій, передові компанії прагнуть комплексно переглянути підхід до системи винагороди, забезпечуючи її прозорість, гнучкість та унікальність.

Прозорість і об’єктивність фіксованої винагороди досягається за допомогою впровадження грейдингової структури оплати праці. Згідно з даними загальногалузевих оглядів EY, 51 % компаній-учасниць запровадили грейдингову структуру оплати праці в 2017 році, що на 14 % вище, ніж у 2013 році, і ще 13 % запланували впровадження у 2018 році.

Грейдингова структура дозволяє встановити внутрішню та зовнішню справедливість винагороди співробітників за допомогою визначення рівнів фіксованої заробітної плати на основі чітких та об’єктивних критеріїв (наприклад, цінність посади для компанії з урахуванням різних компенсаційних чинників, які визначаються з урахуванням цілей і стратегії), а також порівняльного аналізу ринкових показників для кожного грейду (рівня посади).

Персоналізована винагорода

Згідно з даними міжнародних досліджень, найбільш ефективні співробітники одержують у два рази більше, ніж малоефективні колеги. Цей підхід буде, на нашу думку, застосовуватись усе ширше через труднощі з залученням та утриманням талантів, із якими стикаються компанії.

Нижче на графіку представлені найбільш популярні зміни в бонусній програмі — згідно з експрес-оглядом EY за третій квартал 2017 року.

Кейс:

Один із провідних виробників одягу застосовує до співробітників комплексну систему винагороди, згідно з якою розмір базової винагороди ґрунтується на відданості співробітника корпоративним цінностям, змінна винагорода залежить від міри досягнення ним поставлених цілей, а довгострокові програми стимулювання прив’язані до оцінки лідерського потенціалу (на основі збору зворотного зв’язку за методом «360 градусів»).

Практика «один підхід для всіх» (one-size-fits-all) у питаннях винагороди зараз вимагає перегляду, визначаючи новий HR-виклик: розробка диференційованої EVP (Employer Value Proposition — ціннісної пропозиції роботодавця), яка б відповідала розмаїттю очікувань найбільш різнопредставленої за останні кілька десятиліть робочої сили. Як показує світова практика, форми винагороди можуть бути різноманітними — від квитків у Діснейленд для всієї родини, можливості взяти на роботу свого домашнього улюбленця до тижня додаткової відпустки та бонуса в розмірі 5000 дол. США для поїздки за кордон.

Слова «здоров’я», «спорт» і «wellness» точніше описують сучасний спосіб життя, у той же час визначивши додатковий аспект негрошової винагороди. Згідно з міжнародними дослідженнями, дві третини компаній стверджують, що програми з підтримки здорового способу життя співробітників (well-being) є важливою складовою бренду роботодавця та корпоративної культури.

Міжнародні корпорації навіть оцінили вплив здоров’я співробітників на організаційну ефективність — присутність хворого співробітника на робочому місці («presenteeism») вартує близько 7000 дол. США на співробітника на рік через зниження його ефективності, що в масштабах організації може у 2,3 рази перевищувати витрати на оздоровлення та профілактику. Згідно з оглядом EY за 2017 рік, компанії-учасники дослідження активно пропонують своїм співробітникам різноманітні пакети пільг, як показано нижче на графіку «Пільги, які компанії надають своїм співробітникам в Україні, огляд EY».

Кейс:

EY регулярно організовує та підтримує ініціативи з підтримки здорового способу життя співробітників — йога в офісі, фрукти зранку, організація командних забігів, 21-денний челендж для формування звички пити більше води тощо.

  1. Кар’єрний розвиток і лідерство

Згідно з даними щорічного дослідження EY «Кращий роботодавець», протягом понад п’яти років ключовим чинником при виборі місця роботи серед студентів є можливості кар’єрного розвитку. Незважаючи на те, що цей фактор входить у Топ-5 на думку професіоналів, його пріоритетність серед інших чинників вибору роботодавця впала в 2017 році.

Така розбіжність може пояснюватися тим, що у студентів кар’єрне зростання асоціюється з бажанням перейти від «допоміжних» ролей і зазвичай рутинної роботи стажерів до вирішення більш важливих і комплексних завдань, які передбачає вища позиція — адже ніхто не хоче бути вічним стажером. При цьому очікується підвищення заробітної плати, яка на початкових позиціях може не відповідати бажаному рівню. Водночас досвідчені кандидати надають перевагу більш комплексному розвитку, зокрема й горизонтальному, все більше розширюючи свої уміння, адже всі не можуть бути директорами (з погляду доцільності для організації), а оплата їхньої праці залежить від вкладу, який вони роблять у розвиток компанії. У зв’язку з цим усе більше компаній переходять до більш «пласких» організаційних структур, у яких співробітники «зростають» не тільки вгору, але й різносторонньо, активно долучаючись до крос-функціональних проєктів.

Завдання HR-фахівців у цьому напрямку повинне полягати у створенні умов, у яких співробітники зможуть активно розвиватись і відповідати поточним і майбутнім вимогам бізнесу. Для цього компанії формують кар’єрні карти для ключових посад зі зрозумілим описом очікувань і вимог до співробітника на кожній посаді, та навіть розробляють спеціальні програми з розвитку майбутніх керівників (лідерів).

Кейс:

Американська авіабудівна компанія Boeing розробила Boeing Business Career Foundation Program, яка передбачає ротацію учасників за шістьма ключовими позиціями протягом двох років. Цей підхід дозволяє зрозуміти, як працює їхній бізнес у комплексі (як система), й отримати унікальну можливість налагодити зв’язки в масштабах усієї організації.

Кейс:

За результатами проведення оцінки ефективності співробітників за «новим» підходом Українська агрокомпанія «Миронівський Хлібопродукт» (МХП) змогла виявити HiPo (високо потенційних співробітників) для формування кадрового резерву. Для їхнього розвитку МХП залучив EY для допомоги в розробці концепції програми, кейсових завдань, а також підготовки тренінгових матеріалів для учасників програми.

Важливу роль в кар’єрному розвитку відіграють наставники, які допомагають своїм підопічним, визначаючи кар’єрні очікування, діляться корисними порадами та надають коучингову підтримку щодо напрямів для розвитку, щоб кар’єрні плани були успішно реалізовані. У ролі кар’єрних наставників виступають не тільки керівники, а й інші співробітники — для своїх молодших колег. Цей підхід дозволяє розвивати лідерів на всіх рівнях організації.

Ключове завдання керівника-лідера — мотивувати та надихати членів команди, використовуючи сильні сторони кожного та нівелюючи слабкі. Тому, окрім напрацювання виключно професійних компетенцій, ефективному лідеру необхідно працювати над розвитком емоційного інтелекту й інших навичок для ефективної взаємодії з командою.

У підрозділах, якими керують лідери з високими показниками емоційного інтелекту, рівень доходу вище на 20 %, ніж у тих, де керівники не вміють керувати своїми емоціями й емоціями членів своєї команди.

Незважаючи на переваги керівників, які «виросли» в компанії, у порівнянні з залученими ззовні (менша вартість залучення, підтримка мотивації співробітників, відсутність періоду адаптації у зв’язку з кращим знанням «внутрішньої кухні»), деякі компанії все ж розглядають можливість залучення лідерів ззовні.

Кейс EY:

Цього року фахівці EY були залучені до проведення незалежної оцінки кандидатів на керівну посаду агрохімічної компанії за допомогою проведення центрів оцінки. Задачами EY були: узгодження переліку компетенцій для тестування, розробка кейсових завдань і вправ, безпосереднє проведення оцінки командою експертів, які спостерігали за учасниками та відзначали міру прояву необхідних компетенцій, підготовка звітів з рекомендаціями, на основі яких компанія змогла ухвалити зважене рішення при виборі зовнішнього кандидата.

Можна виділити напрямок, у якому компаніям необхідно рухатись у контексті кар’єрного розвитку — орієнтація на розширення професійного досвіду персоналу, адже різнобічно розвинені співробітники будуть досягати не тільки вищих результатів для компанії, але і стануть успішними лідерами або наступниками в подальшому.

У межах цього огляду ми розглянули основні глобальні тенденції в сфері управління персоналом, які слід враховувати в роботі, щоб не стати «аутсайдером». Адже в сучасному світі, як у відомій казці, щоб залишатися на місці, потрібно бігти якнайшвидше, а щоб випереджати конкурентів, потрібно бігти щонайменше вдвічі швидше.

Майбутнє вже тут!

Поради, які можуть стати в нагоді для створення організації майбутнього:

  1. Регулярно оцінюйте готовність вашої компанії та команди до майбутніх змін і викликів (включно з рівнем зрілості та можливості HR-функції).
  2. Усвідомте критичну важливість HR у досягненні бізнес-цілей і залучайте представників HR до процесу розробки бізнес-стратегії.
  3. Надавайте співробітникам необхідну підтримку та ресурси.
  4. Надихайте співробітників, чітко доносячи зміст діяльності організації (місію).
  5. Управляйте «досвідом» своїх співробітників.
  6. Підтримуйте оптимальний баланс між технологічністю та людяністю.
  7. Вимірюйте свої результати та постійно розвивайтеся.

 «НАД МИНУЛИМ, ТЕПЕРІШНІМ І МАЙБУТНІМ МАЄ ВЛАДУ ТІЛЬКИ ЛЮДИНА»

Олександр Сергійович Грін

Над випуском працювали консультанти практики People Advisory Services компанії EY в Україні:

  • Антон Міхеєв,
  • Яків Акулов,
  • Вероніка Дергаль,
  • Анатолій Бондік,
  • Вікторія Гайдук

під керівництвом:

  • Ольги Горбановської, партнера,
  • Олени Бойченко, директора.

Disclaimer

Огляд носить виключно інформативний характер і не призначений для використання третіми особами. Компанія EY, її партнери, співробітники та представники не гарантують і не заявляють, що інформація, що міститься в Огляді, є достатньою для цілей третіх осіб і відповідає цілям таких осіб, а також не передбачають, що треті особи будуть покладатися на інформацію, що міститься в Огляді.

ПРО КОМПАНІЮ EY

EY — міжнародний лідер із аудиту, оподаткування, супрово­ду угод і консультування. Наші знання та якість послуг сприяють зміцненню довіри суспільства до ринків капіталу й економіки в різних країнах. Ми формуємо команду видатних лідерів, під чиїм керівництвом наш колектив завжди виконує взяті на себе зобов’язання. Таким чином, ми робимо значущий внесок у покращення ділового середовища на благо наших співробітників, клієнтів і суспільства загалом.

Комплексні рішення EY для роботодавців і приватних осіб

Якщо правильно вирішити всі питання, пов’язані з персоналом, бізнес буде процвітати; якщо вчасно не звернути належну увагу на такі питання, на шляху розвитку та зростання неминуче виникне низка проблем.

Багатофункціональна команда EY People Advisory Services орієнтована на вирішення різних задач у галузі управління персоналом. Ми надаємо широкий спектр послуг, допомагаючи нашим клієнтам формувати та впроваджувати успішні стратегії та політики управління персоналом як в Україні, так і за кордоном.

Наша практика в Україні була заснована понад 15 років тому і на сьогодні є лідером ринку завдяки цілісному підходу до питань управління персоналом, а також всебічному комплексу послуг, які надають фахівці різних предметних напрямків. До ваших послуг в Україні — унікальна команда фахівців, які працюють на проєктах в Україні, Білорусі, Грузії, Азербайджані, Вірменії, Киргизстані, Казахстані та інших країнах.

Основні напрямки послуг практики EY People Advisory Services:

  • управління персоналом і винагорода;
  • переміщення та ротація персоналу;
  • підвищення ефективності HR-функції;
  • імміграційні послуги для приватних осіб;
  • управління активами та супровід угод;
  • персональне оподаткування в Україні та за кордоном.

Ольга Горбановська,
партнер, керівник практики People Advisory Services,
EY в Україні
+380 (67) 507 73 62
Olga.Gorbanovskaya@ua.ey.com

Олена Бойченко,
директор практики People Advisory Services,
EY в Україні
+380 (44) 499 24 04
Olena.Boichenko@ua.ey.com

icon
680