Алан Лафли
Игра на победу
07.05.2015
Издатель: Манн, Иванов и Фербер (2014)

Игра на победу

Авторы
Алан Лафли
Дата обзора
07 мая 2015
Слушайте обзор
0:00 0:00
53

Основная идея

В этой книге двое выдающихся менеджеров — CEO P&G и декан Школы менеджмента Ротмана при Университете Торонто — раскрывают суть стратегии, объясняя, для чего она предназначена, как происходит процесс ее создания, почему стратегия необходима и как воплотить ее в жизнь. Для обоснования своих идей авторы используют один из самых успешных за прошедшее столетие примеров выхода компании из кризиса, над которым они работали вместе: всего за десять лет объем продаж P&G увеличился в два раза, объем прибыли — в четыре раза, а рыночная стоимость компании — более чем на 100 миллиардов долларов.

Согласно замыслу авторов, книга является самоучителем по разработке стратегии. Стратегию нельзя рассматривать как нечто непостижимое или таинственное. Ее также неправильно трактовать лишь как средство для завоевания доли рынка, обеспечения роста прибыли или превосходства над конкурентами. Даже определение видения и миссии компании с целью добиться победы является необходимым, но не достаточным условием для формирования стратегии компании. Стремление – это еще не стратегия. Стратегия всегда состоит из совокупности решений по пяти группам вопросов:

осознание и стремление к победе, выбор поля игры, способ добиться победы, ключевые компетенции и системы управления, позволяющие уникальным образом удовлетворить потребности клиентов. Все пять групп стратегических решений одинаково важны.

Алан Лафли – бывший председатель совета директоров, президент и СЕО компании Procter &Gamble. Под руководством Лафли объем продаж P&G увеличился в два раза, объем прибыли – в четыре. Алан Лафли получил ряд высоких званий и наград за достижения в бизнесе. В частности, журнал Chief Executive назвал его лучшим СЕО года, а Институт мировой экономики Петерсона присудил премию за искусное управление бизнесом. Автор был включен в Зал рекламной славы, а также в Зал промышленной славы журнала Industry Week.

Роджер Мартин – декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто и советник СЕО по вопросам стратегии, создания бизнеса, инноваций и интегративного мышления. В 2006 году он занял шестое место в списке пятидесяти самых влиятельных теоретиков бизнеса. В 2007-м журнал Bloomberg BusinessWeek назвал Роджера Мартина одним из десяти лучших в мире преподавателей бизнес-школ.

Каскад стратегических решений

Стремление к победе

Ответ на вопрос «в чем состоит наше стремление к победе?» является первым шагом для определения стратегии компании. Весь каскад стратегических решений состоит из пяти взаимосвязанных вопросов. Кроме первого, нужно еще ответить на следующие:

★ Где мы будем играть? (Каково поле игры, на котором мы будем добиваться победы?).

★ Как мы добьемся победы?

★ Какими компетенциями мы должны обладать?

★ Какие системы управления нам необходимо использовать?

Очень важно понимать, что в этом каскаде стратегические решения верхнего уровня создают контекст для выбора на нижних уровнях, а решения нижнего уровня определяют выбор на верхних.

Стремление к победе – это четко сформулированные цели для достижения идеального будущего. В компании P&G в целом победа определялась как создание брендов, обеспечивающих самую большую ценность для потребителей в каждой категории продуктов, где P&G решит конкурировать. Если поставить себе цель производить продукты наивысшего качества, которые улучшают жизнь людей, это, в свою очередь, приведет к росту прибыли, благосостояния сотрудников и развитию регионов, где компания работает. Именно такая постановка вопроса всегда присутствовала в P&G, что позволяло добиваться победы на выбранных полях игры.

Cтремление к победе – это четко сформулированные цели для достижения идеального будущего

Размышляя над тем, что для компании и каждого ее подразделения значит победа, нужно ставить во главу угла потребителя, а не продукт. Также необходимо понимать, что, определив стремление к победе, не нужно на этом останавливаться. Руководство компании должно продолжить отвечать на вопросы, связанные с полем игры, способами добиться победы, ключевыми компетенциями и системами управления.

Поле игры

Выбор поля игры всегда осуществляется по нескольким направлениям: географическая зона, тип продукта, сегмент потребления, канал продаж и этапы производственных процессов. Очень важно правильно выбрать поле для игры, а еще важнее – решить, на каком поле играть не стоит. В качестве примера авторы приводят стратегическое решение по выбору поля игры для бренда бумажных полотенец Bounty. Географической зоной была выбрана только Северная Америка, поскольку именно здесь были наибольшие перспективы для укрепления позиций бренда. Потребители – три категории в верхнем сегменте рынка. Продукты – бумажные полотенца базовой категории и премиум-класса. Каналы продаж – продовольственные магазины, дискаунтеры, аптеки, склады-магазины клубного типа, такие как Costco. Этапы производственного процесса включают в себя НИОКР и изготовление бумажных полотенец, но не выращивание и вырубку лесов или производство древесной массы. Чтобы выбрать поле игры, необходимо глубокое понимание предпочтений потребителей, конкурентной среды и собственных компетенций. Ответ на вопрос о поле игры составляет первую часть ядра стратегии компании. Вторая часть – ответ на вопрос «как добиться победы?»

После того, как принято решение где играть, нужно сфокусироваться на способах достижения победы на избранном поле. Способы достижения победы – это, по сути, то, чем компания будет заниматься. Не существует единой, простой классификации всех возможных способов победить. Условия выбора, такие как динамика конкурентной борьбы и ключевые компетенции компании, существенно отличаются в каждом конкретном случае. На высшем уровне все же существует две стратегии, которые выбирают компании: стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации. Но конкретные способы ее реализации тоже зависят от контекста.

Компании, которые придерживаются стратегии лидерства по издержкам, создают конкурентное преимущество на разных этапах: при поиске ресурсов, разработке или производстве продуктов, дистрибуции. Компании, отдающие предпочтение дифференциации (P&G всегда выбирает этот вариант), могут получить достаточно большую маржу за счет бренда, качества продукта, особого уровня обслуживания.

Важно отметить, что, так как вопросы, связанные с полем игры и способами достижения победы, являются ядром стратегии, они должны усиливать и поддерживать друг друга, а не противоречить.

1___2

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции разных компаний могут кардинально отличаться. Это утверждение, на первый взгляд простое и очевидное, по мнению авторов, является критически важным для любого бизнеса. Поэтому нужно тщательно анализировать и знать свои сильные стороны, а также не стараться угнаться за конкурентами, копируя их ключевые компетенции.

В целом, ключевые компетенции – это виды деятельности, которые при условии использования с максимальной эффективностью позволяют компании реализовать свой выбор поля игры и способов достижения победы. Ключевые компетенции следует представлять, как систему видов деятельности, взаимно усиливающих друг друга. Эту идею впервые сформулировал профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер. Он утверждал, что значительное и устойчивое конкурентное преимущество может быть сформировано не на основе одной из компетенций компании – например, такой, как лучший отдел продаж в отрасли или лучшая технология, – а на основе согласованных, не противоречащих друг другу компетенций. Другими словами, компетенции должны усиливать друг друга.

Авторы книги предупреждают об одной опасности, которая может возникнуть при построении стратегии и выборе ключевых компетенций. Иногда появляется искушение просто спросить себя, что компании удается лучше всего, и попытаться построить на этом свою стратегию. Этому соблазну ни в коем случае нельзя поддаваться. Ведь то, что компания делает лучше всего, сейчас может не иметь отношения ни к нуждам потребителей, ни к созданию конкурентного преимущества. Выстраивая стратегию, нужно сначала определить свое стремление к победе, поле игры и способы достижения цели. Только после этого можно приступать к выявлению ключевых компетенций.

Системы управления

Завершать формирование стратегии на этапе определения ключевых компетенций не стоит. Дальше нужно спросить себя, какие системы управления необходимы для поддержания выявленных ключевых компетенций. Создавая такие системы, необходимо разработать критерии оценки ее результатов – как во всей компании, так и в отдельных подразделениях. Важно определить, какие показатели помогут наиболее четко описать результаты работы в краткосрочном и долгосрочном периодах, и сравнить их с результатами конкурентов.

Авторы книги делятся секретами по разработке систем создания и анализа стратегии в компании. Главным результатом деятельности таких систем стал более эффективный процесс обсуждения стратегии, в ходе которого удалось сфокусироваться на главных вещах и максимально задействовать потенциал топ-менеджеров компании. А также максимально простой и понятный всем способ распространения информации о стратегии.

1____1

Модель для построения стратегии

Единого правильного алгоритма нет…

Но есть модель, которая поможет более эффективно и быстро приступить к разработке стратегии. В первую очередь необходимо понять, как устроена отрасль, игроком которой является или будет являться компания. Другими словами, проанализировать ее отдельные сегменты и их относительную привлекательность.

Затем нужно переходить к изучению ожиданий клиентов. Чего на самом деле хотят, что ценят потребители и как эти нужды согласуются с вашими текущими и будущими предложениями? Чтобы ответить на эти вопросы, придется проанализировать возможность совместного создания ценности вместе с партнерами по каналам продаж и попытаться лучше понять конечного потребителя.

Третьим этапом логической последовательности разработки стратегии должен стать анализ собственной позиции. Здесь важно разобраться со своими компетенциями в сравнении с компетенциями конкурентов, а также потребуется определить уровень своих издержек по сравнению с затратами конкурентов.

И наконец, нужно проанализировать вероятное поведение конкурентов: что они предпримут в ответ на ваши действия?

Все эти шаги важно делать вместе со всеми членами команды. Авторы предупреждают: этот процесс требует большого количества терпения и массы воображения. Коллективная работа над стратегией важна, потому что любая компания – это социальный субъект, который представляет собой совокупность людей с разными идеями и интересами.

Стратегические ловушки

Идеальную стратегию нельзя придумать, изобрести, подсмотреть у кого-то другого. Также не существует алгоритма, который бы гарантировал устойчивое конкурентное преимущество, однако авторы утверждают, что можно определить сигналы, которые указывают на проблемы в стратегии компании. В книге перечислены шесть самых распространенных стратегических ловушек:

  1. Стратегия «все и сразу». Она означает, что компания не способна сделать выбор между несколькими вариантами и в результате присваивает одинаково высокий приоритет всем без исключения задачам.
  2. Стратегия «Дон Кихота»: атака на «крепости» конкурентов или лобовое противостояние с самым сильным конкурентом. Результат, как правило, оказывается плачевным. Чтобы избежать этого, стоит при выборе поля для игры сосредоточиться лишь на том, где есть хорошие шансы на победу.
  3. Стратегия «Ватерлоо»: развертывание военных действий на многих фронтах сразу и борьба со многими конкурентами одновременно.
  4. Стратегия «все для всех»: попытка охватить все сегменты потребителей, каналы продаж или географические зоны одновременно.
  5. Стратегия «несбыточной мечты»: выбор настолько завышенных стремлений и миссии, что их невозможно сформулировать в виде конкретных стратегических решений для определенного поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления.
  6. Стратегия «посредственности»: готовность довольствоваться самыми обычными отраслевыми стратегиями, ничем особенно не отличающимися от стратегий конкурентов. Авторы книги уверены: чем больше ваши стратегические решения похожи на решения конкурентов, тем меньше вероятность, что вы добьетесь победы.

Признаки победоносной стратегии

Авторы также дают возможность посмотреть на стратегию с позитивной стороны, а не только сквозь призму ошибок. Вниманию читателей представлены шесть признаков хорошей стратегии:

  1. Ваша система видов деятельности отличается от конкурентов. В этом случае вы пытаетесь создавать ценность по-другому, уникальным способом.
  2. У компании есть потребители, которые высоко ее ценят, а также люди, которые не пользуются ее продуктами и не понимают, почему другие делают это. Такая ситуация свидетельствует о том, что вы весьма разборчивы в своих клиентах.
  3. Некоторые ваши конкуренты получают хорошую прибыль от бизнеса. Это значит, что ваша стратегия оставила им какое-то поле для игры и им не нужно в целях выживания «атаковать» сердце вашего бизнеса.
  4. В вашем распоряжении больше, чем у конкурентов, ресурсов, которые можно расходовать постоянно. Это значит, что вы разработали успешную формулу создания ценности, а также получаете самую большую разницу между ценой и себестоимостью. Кроме того, у вас есть возможность увеличить свои расходы, чтобы воспользоваться благоприятной ситуацией или защититься.
  5. Ваши конкуренты «атакуют» друг друга, но не вас. Значит, вы – самая трудная мишень в своей отрасли.
  6. Потребители в первую очередь интересуются вашими инновациями, новыми продуктами и повышением уровня обслуживания, которые могут сделать их жизнь лучше. Это значит, что ваша уникальная позиция позволяет вам создавать для них ценность.

В заключение авторы говорят, что наш мир, по мнению американских военных специалистов, представляет собой среду с характеристиками VUCA (от англ. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity – «изменчивость», «неопределенность», «сложность», «двусмысленность»). В такой среде рост замедляется, а темпы изменений растут. Из-за процесса глобализации компании сталкиваются с более ожесточенной конкуренцией, чем когда-либо. Потребители жаждут все более высокого уровня эффективности, качества и обслуживания – причем по более выгодной цене. Качественная работа над созданием стратегии в такое время помогает одержать победу. Конечно, наличие хорошей стратегии не гарантирует победу на сто процентов, но точно увеличивает шансы на успех.

Пять основных мыслей

  • Стратегия – это выбор определенных решений, направленных на достижение превосходства на рынке.
  • Существует пять стратегически важных вопросов, на которые нужно найти ответы при формировании стратегии. В чем наше стремление к победе? На каком поле играть? Каким способом добиться победы? Какие наши ключевые компетенции? Какие системы управления нам нужны для предоставления максимальной ценности нашим клиентам?
  • Любая новая стратегия разрабатывается целым коллективом. Ее не может создать один человек, сидя и размышляя у себя в кабинете.
  • Идеальной стратегии не существует, также не существует и алгоритма, который бы гарантировал устойчивое конкурентное преимущество.
  • Ни одна компания не может делать хорошо буквально все.

Стоит задуматься

  • Уникальны ли ваши ключевые компетенции и способны ли они защитить ваши позиции на рынке?
  • Как управлять только тем, что важно?
  • Какую ценность вы можете дать своим партнерам в каналах продаж и как совместно с ними создавать ценность для конечного потребителя?

Следует сделать

  • Всегда ставить во главу угла клиента, а не продукт.
  • Выбрать и расставить приоритеты по всем направлениям поля игры.
  • Найти уникальную формулу создания ценности для потребителя.
53