Ричард Брэнсон
Путь Virgin
07.05.2015
Издатель: VirginDigital (2014)

Путь Virgin

Авторы
Ричард Брэнсон
Дата обзора
07 мая 2015
Слушайте обзор
0:00 0:00
68

Как слушать, учиться, смеяться и вести за собой

Основная идея

Это — книга о лидерстве от человека, который никогда не читал книг о лидерстве. Он бросил школу в 16 лет, страдает от дислексии и никогда в жизни не работал на кого-то, кроме себя. Ричард Брэнсон делится своим мнением о совершенно новом стиле лидерства. Книга рассказывает о том, как постоянное обучение, веселье, семейные ценности и искусство слушать стали ключевыми компонентами того, что сотрудники всех компаний Брэнсона называют «путь Virgin». Также книга повествует, как можно весело проводить время, строя глобальные компании с огромным количеством сотрудников, которые ощущают себя одной семьей.

Умейте слушать – это делает вас сильнее

Если вы начнете тратить время и силы, чтобы улучшить свои навыки слушания, то будете приятно удивлены: люди вокруг начнут ценить вас больше. Автор книги приводит простой пример, демонстрирующий этот аспект человеческого поведения. Если во время 30-минутного разговора вы позволите своему коллеге говорить 25 минут, он будет считать вас замечательным собеседником.

Одной из важных задач лидера, по мнению Брэнсона, должно стать активное создание ситуаций для спонтанных и полуформальных разговоров, а также внимательное слушание сотрудников. Это дает положительные результаты: он сможет из первых уст узнать то, что никогда не попадет в отчеты о деятельности компании. Кроме того, тот факт, что старший по рангу интересуется мнением подчиненных и находит время их выслушать, создает невероятную ценность для сотрудников.

Такое отношение со стороны руководства мотивирует подчиненных даже больше, чем повышение в должности. Брэнсон уверен, что если в компании такие взаимоотношения являются неотъемлемой частью каждодневной рутины, то культура этой организации будет намного эффективнее, чем в большинстве других.

Еще одно важное правило корпоративного общения –расширение тем для разговоров. Если ограничиваться только рабочими моментами и не знать ничего о жизни человека за пределами офиса, мы никогда не сможем научиться понимать своих коллег.

Управленцам разного уровня необходимо искать возможность общаться с подчиненными не у себя в кабинете, а придя к ним, на их рабочее место. Автор говорит об огромном позитивном эффекте такого подхода. К примеру, руководитель большого подразделения приходит к менеджеру среднего звена или к сотруднику фронт-офиса со словами: «Привет, вы Марио, верно? Я Мэгги Коэн, руководитель информационной службы. Есть ли у вас пара минут, чтобы поговорить со мной о вашей прекрасной идее нового способа продаж?» После этого менеджер садится, слушает и записывает.

Это простое упражнение, которое отнимет у руководителя 20 минут, не прописывается ни в одной HR-инструкции, но именно оно отличает хорошего лидера от посредственного. Если такие ситуации повторяются сотни раз, в компании возникает особая корпоративная культура, свойственная выдающимся организациям.

Учитесь

Менеджмент — это в первую очередь построение процессов, дисциплины и систем и только потом их изменение. Сильные лидеры должны иметь видение, творческий подход и, самое важное, способность получать поддержку своих сотрудников, чтобы преодолевать новые вызовы и двигаться на неизведанные территории.

Хорошее лидерство — это движение вперед, поиск новых возможностей для развития и процветания бизнеса. Противоположность ему — плохое лидерство — как правило, склонно к статичности, сохранению статус-кво. Такой подход имел право на существование 20 лет назад, но не в сегодняшнем лихорадочном темпе развития бизнеса. Если вы стоите на месте, значит, вы быстро двигаетесь назад.

Именно поэтому лидеру необходимо постоянное обучение. Ведь если он не получает новые знания и идеи, если он не держит нос по ветру, то очень быстро его компания потерпит крах – из-за отсутствия изменений. Яркий пример — фирма Kodak, которая, будучи мировым лидером на рынке фотопленки, пропустила момент появления цифровой фотографии. То же самое могло случиться и с Virgin, если бы компания продолжала заниматься только музыкальным ретейлом, в то время когда Стив Джобс уже подготовил революцию на рынке своими iPod и iTunes.

Больше практики – больше успеха

Многие люди склонны сравнивать удачу с тем, чем нельзя управлять. С этим категорически не согласен Брэнсон. Если вы хотите повысить свои шансы на удачу, нужно над этим работать.

Автор приводит пример того, как можно максимизировать удачу: во время Открытого британского чемпионата по гольфу один из лидеров соревнования послал мяч с дальнего бункера. Удар был слишком высоким, но мяч ударился о флагшток и попал в лунку. Все комментаторы заявили о невероятной удаче спортсмена. И лишь один из них – бывший чемпион США по гольфу — воскликнул: «Удача? Что вы имеете в виду под удачей? Знаете ли вы, сколько тысяч часов мы проводим, стараясь выработать такой удар?».

Подобное сказал и один из лучших гольфистов мира всех времен Гари Плейер: «Чем больше я практикую, тем я удачливей». Этот принцип на сто процентов подходит и к бизнесу. Чтобы оказаться в правильном месте и в правильное время, бизнесмену сначала нужно сделать очень много попыток.

Как завоевывать лояльность

Один из главных выводов Ричарда Брэнсона заключается в том, что настоящая лояльность клиента никогда не покупается взятками в виде бесплатных миль для полета или купонов на скидку. Если вы действительно хотите, чтобы ваши продукты или услуги качественно отличались от аналогов на рынке и зарабатывали устойчивую лояльность, вам нужно понять: самые важные клиенты — те, которых можно завоевать только нетипичным, персонализированным способом.

Речь не идет о случаях, которые может обработать стандартная СRM-система. Заработать настоящую лояльность клиента (как, впрочем, и сотрудника) можно лишь путем создания такого уровня взаимодействия, который выходит за рамки обещанного. В качестве примера Брэнсон рассказывает историю о пассажире, который опоздал на рейс Virgin Airlines. Казалось бы, стандартная ситуация: авиакомпания разводит руками и советует клиенту купить билет на другой рейс. Но сотрудники Virgin поступили иначе. Они попросили пилота с другого рейса, чтобы тот немного ускорил прилет, договорились состыковать этот рейс и зарезервировали место для пассажира, а затем еще и лично поздравили клиента с удачным прилетом в пункт назначения.

После этого случая шумиха в прессе еще долго не утихала, а компания приобрела репутацию нестандартной и клиентоориентированной. Переход от обычного подхода («ваша проблема – это не наша зона ответственности, ничем не можем помочь») к иному («у вас проблема – давайте посмотрим, как мы можем ее решить») может привести к появлению по-настоящему лояльных клиентов.

Все начинается с культуры

Какой бы блестящей и дальновидной ни была стратегия, она может оказаться бесполезной без поддержки здоровой корпоративной культуры. Секретом успеха Virgin является стратегия, в которой люди всегда были на первом месте.

Такая культура создавалась в корпорации, начиная с первого магазина Virgin Records, однако без целенаправленных усилий. Брэнсон и команда его менеджеров не ставили перед собой цель основать корпорацию или создать определенную корпоративную культуру. Они просто хорошо проводили время, пытаясь зарабатывать столько, чтобы хватало как минимум на оплату аренды и выплату зарплат. Они наслаждались тем, что делали, любили работать вместе и относились к своим клиентам как к членам семьи. Клиентам это нравилось, и они возвращались, тем самым давая понять Брэнсону, что он на правильном пути.

Начиная с момента когда Virgin стала расти, в компании всегда придерживались принципа «серьезного веселья». Он стал движущей силой для развития бизнеса. В банковском, железнодорожном, телекоммуникационном и других бизнесах сотрудники Virgin делают особый акцент на страсти и удовольствии от работы.

Тест «мы/они»

Здоровье культуры любой компании можно проверить с помощью простого теста. В правильной корпоративной культуре сотрудники часто используют местоимение «мы», имея в виду всю компанию, все ее возможности. Это звучит так: «Конечно, сэр, мы можем сделать это для вас прямо сейчас».

В нездоровой корпоративной культуре чаще звучит форма «они», при этом могут иметь в виду другие подразделения, руководство, подчиненных и т.д. Ответы примерно такие: «Извините, они недостаточно постарались, я им говорил об этом».

Разница между этими культурами четко видна на примере Virgin Blue и их главного конкурента в Австралии — Qantas. Сотрудники Virgin Blue всегда работают в «режиме волонтера». В то время как в Qantas всегда включен «режим пленного».

Страсть – врожденное качество

«Нужно понимать, что страсти нельзя научиться», — говорит автор. Она либо есть в ДНК человека, либо ее нет. Не нужно тратить время и энергию, стараясь зажечь огонь в «огнеупорных» людях. То же самое касается и позитивного отношения к жизни и работе. Не надо учить такому отношению – надо нанимать людей, которые уже им обладают.

Именно эти два качества Брэнсон считает самыми важными в своих сотрудниках. Один из ключевых компонентов известности Virgin Group – имидж бренда и атмосфера автономии, свободы, поддержки, гибкости (во всем, кроме качества). У ее сотрудников есть все, чтобы они делали удивительные вещи.

Эта формула, основанная на страсти, позволила Брэнсону создать сотни новых компаний в разных сферах бизнеса и, вероятно, поможет построить еще не одну.

Кооперация – залог успеха

У многих людей стереотипное видение предпринимателя как человека, который все делает сам. Условно говоря, это художник, который сидит у себя в каморке, преодолевает трудности и выводит новые идеи на рынок благодаря силе своей личности.

На самом деле все не так. Только единицам удается придумать и воплотить идею в жизнь без помощи других людей. Сотрудничество, внешнее или внутреннее, является жизненно важным компонентом для построения здоровой компании.

В первую очередь сотрудничество в организации должно быть между подразделениями и отделами. Например, очень важно, чтобы в разработку новых продуктов были вовлечены разные группы людей. Причем участие в этом процессе должно начинаться с этапа обсуждения концепта, а не со стадии, когда уже сделана половина работы. Во всех компаниях группы Virgin к разработке нового продукта с самого начала могут привлечь любого сотрудника, который способен внести ценный вклад.

Искусство принимать решения

За умение принимать умные, взвешенные решения лидеры готовы платить огромные деньги. К сожалению, в мире не существует науки, которая учила бы всегда делать верный выбор. Однако Ричарду Брэнсону часто удается принимать правильные решения. В книге он делится своими правилами:

  • Контролируйте первое впечатление. Если при первом знакомстве идея кажется успешной, старайтесь не поддаваться этому чувству. Нельзя позволять первому впечатлению влиять на вас, всегда оставляйте себе возможность тщательно взвесить все плюсы и минусы. Если нет никаких существенных минусов идеи, это не значит, что их не существует. Важно провести глубинный анализ. Он особенно важен, когда решение принимается единогласно.
  • Избегайте принимать решения изолированно. Нам может казаться, что это очень хорошая возможность, которую нельзя упустить, но важно посмотреть шире: как это решение повлияет на другие проекты и приоритеты. Есть ли для них риски, связанные с новой идеей?
  • Делайте все возможное, чтобы уменьшить потери в случае провала. Все мудрые инвесторы поступают так, стараясь защитить свои портфели ценных бумаг при вложении средств в новый бизнес. Например, когда запускалась компания Virgin Atlantic, важным моментом для привлечения бизнес-партнеров была договоренность Брэнсона с Boeing забрать самолеты назад, если ситуация пойдет не так, как планировалось.

Смена парадигмы лидерства

Из-за глобализации, загрязнения окружающей среды, роста масштабов бизнеса компании уже не могут работать только ради получения прибыли и удовлетворенности своих инвесторов. Мир нуждается в лидерстве иного типа. Любая компания теперь должна думать об интересах своих сотрудников, общества и окружающей среды. Сейчас, как никогда раньше, возникает множество социально ориентированных организаций, которые на рыночной основе предлагают решение самых сложных проблем: от экологически чистой энергии и нехватки воды до микрофинансирования.

Ричард Брэнсон руководит своей компанией так, чтобы не отставать от этого глобального тренда. При этом он руководствуется десятью правилами, которые олицетворяют «путь Virgin»:

  • Следуйте за своими мечтами и действуйте. Вы станете жить лучше, если будете руководствоваться своей страстью. Люди, находящие в себе смелость работать над тем, что они любят, наслаждаются своей жизнью больше всех.
  • Привносите в мир позитивные и добрые изменения. Если вы не улучшаете жизнь людей – не нужно идти в бизнес. Компании просто обязаны менять мир к лучшему для своих сотрудников, клиентов, для каждого. Удивительно, но, делая добро, вы получаете хорошие результаты в бизнесе.
  • Верьте в свои идеи и будьте лучшим в своем деле. Страстная вера в свой бизнес и персональные цели – это единственное, что отличает успех от поражения. Если вы не гордитесь тем, что делаете, почему это должен делать кто-то другой? Не стоит гнаться лишь за прибылью и ростом бизнеса. Вместо этого стоит сосредоточиться на том, чтобы быть лучшим во всем, что вы делаете. Остальное придет само.
  • Веселитесь и заботьтесь о своей команде. Удовольствие – одно из самых важных и недооцененных компонентов успеха любой компании. Если вам не весело, это является сигналом, что нужно заняться чем-то другим. Если члены вашей команды увлечены и по-настоящему заботятся о клиентах, они будут делать свою работу еще лучше. Стоит нанимать людей, которые больше хвалят, чем критикуют, и любят то, чем занимаются.
  • Не сдавайтесь. В любом деле, которым занимался Брэнсон (от кругосветного полета на воздушном шаре и до пересечения океана на лодке), были моменты, когда он мог все бросить и спокойно уйти. Но лишь полностью отдав себя какому-то делу, понимаешь, чего можешь достичь.
  • Слушайте, записывайте и ставьте перед собой новые вызовы. Слушайте больше – говорите меньше. Делайте записи, много записей. Если не записывать свои или чужие идеи, они исчезнут очень быстро.
  • Делегируйте и проводите больше времени со своей семьей. Искусство делегирования – это одно из самых важных умений для предпринимателя. Если удается находить людей, которые умеют делать то, в чем вы не сильны, это высвобождает массу времени.
  • Выключите ноутбук и телефон и уходите из офиса. Вместо того чтобы всю жизнь просидеть возле монитора, нужно регулярно выключать все и выходить в мир.
  • Общайтесь, сотрудничайте и общайтесь еще больше. Только грибы растут в одиночку и в темноте. С людьми это не работает.
  • Делайте то, что любите, и окружайте себя людьми, которых любите. Большего человеку и не надо.

5 основных мыслей:

  • В первую очередь лидер должен заботиться о том, чтобы компания не стояла на месте.
  • В культуре компании все должно начинаться с людей. Только так можно построить и реализовать долгосрочную стратегию.
  • Любой бизнес должен сначала думать о ценности для клиента. Прибыль — это результат создания такой ценности.
  • Удовольствие является одним из самых важных и недооцененных компонентов в успехе любой компании.
  • При найме сотрудников нужно ориентироваться на врожденные качества: страсть и позитивный настрой. Всему остальному можно научить.

Стоит задуматься:

  • Ради чего работает мой бизнес?
  • Как нестандартно и с большей ценностью можно решать проблемы клиентов?
  • Как получать больше удовольствия от своей работы?

Стоит сделать:

  • Научиться меньше говорить и больше слушать
  • Работать над созданием культуры, в которой сотрудники чувствуют себя волонтерами, а не пленными
  • Искать людей с позитивным отношением к работе, потому что научиться этому невозможно
68
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest