Чип Хиз
Сердце перемен
28.12.2015
Издатель: Crown Business

Сердце перемен

Авторы
Чип Хиз
Ден Хиз
Дата обзора
28 декабря 2015
Слушайте обзор
0:00 0:00
164

Сердце и разум

BusinessWeek.com утверждает, что эта книга нужна каждому лидеру, стремящемуся изменить свою компанию. Издание получило положительные отзывы The Wall Street Journal и Smartmoney.com. Publishers Weekly уверяет, что книга является обязательной к прочтению для управленцев и тех, кто хочет перемен.

Часто сердце и разум категорически не согласны друг с другом. Наш мозг находится в разладе с самим собой. В психологии уже давно известен факт, что в голове постоянно «работают» две независимые системы. Во-первых, это то, что мы называем эмоциональной стороной (Слон), которая чувствует боль и удовольствие. Во-вторых, это рациональная система (Погонщик), которая взвешивает, анализирует и планирует будущее.

Погонщик может некоторое время настаивать на своем и даже заставить Слона подчиниться. Но долго бороться с огромным животным невозможно – не хватит сил. Психологи доказали, что самообладание – исчерпаемый ресурс. Например, люди, которых заранее просили сделать непростой выбор, к примеру, составить список приглашенных на свадьбу или заказать новый компьютер, сосредотачиваясь, решали проблемы хуже, чем те, кто брался за дело с наскока.

Исчерпав запасы самоконтроля, человек истощает «психологическую мускулатуру». Устают именно те мышцы, которые нужны для больших изменений. На самом деле изменения даются нелегко, потому что люди излишне изматывают себя, а не потому, что человек ленив и упрям. За лень зачастую принимают элементарную усталость.

Авторы вывели три фактора, от которых более всего зависит успех изменений:

  1. Направить Погонщика: задать направление предельно ясно.
  2. Мотивировать Слона: вовлечь эмоциональную сторону человека.
  3. Начертить Тропу: то, что кажется проб­лемой человека, зачастую – проблема ситуации.

Фактор перемен №1: направить Погонщика

Поиск «ярких пятен»

Джери Стернинг работал в организации Save the Children, и ему было поручено открыть офис во Вьетнаме. В стране критической была проблема детского недоедания. Консультанты советовали ему сделать масштабное исследование в начале пути, но он понимал, что это займет очень много времени и вряд ли выведет на управленческие решения.

У Стернинга нашлась идея получше. Он и его небольшая команда разбились на группы, которые стали ездить по отдаленным деревням и общаться с местными матерями. Они увидели, что и в бедных семьях есть дети с нормальным весом – значит, плохое питание не приговор. Стратегия Стернинга состояла в поиске «ярких пятен» – успешных подходов, которым стоит подражать.

Общая тема «Как сделать детей здоровыми» слишком обширна и сложна, чтобы заняться ею сразу. Стернинг сфокусировался лишь на «ярких пятнах» – питании тех детей, у которых был нормальный вес. И обнаружилось, что они съедали то же количество еды, что и другие. Но стандартно бедные вьетнамские семьи разделяли свой дневной рацион на две трапезы, а в случае более здоровых детей – на четыре. К тому же питание этих детей было немного разнообразнее, чем один только рис.

Стернинг принял простое решение – запустил поварские курсы в деревнях. Он обращался как к Погонщикам матерей (они получали конкретные указания), так и к Слонам (появлялась надежда). Так он изменил и среду, а когда матери становятся на путь изменений не в одиночку, им легче противостоять социальному давлению. Через шесть месяцев после объезда Стернингом вьетнамских деревень здоровье 65% детей укрепилось. А в целом программа охватила 2,2 млн человек.

Этот пример показывает, что аналитические качества, которые, безусловно, важны, могут мешать, когда изменения уже назрели. До Стернинга ситуацию во Вьетнаме анализировали десятки экспертов, но это не давало результатов. В трудные минуты Погонщик часто впадает в «аналитический паралич». Нужно четкое направление, и в этом случае «яркие пятна» могут становиться такими маяками.

Вьетнамская ситуация показывает, что крупные проблемы редко исчезают благодаря соизмеримо большим решениям. Вместо этого чаще всего помогает последовательное внедрение «малых» решений. Поэтому пристрастие Погонщика к анализу может выйти боком.

Когда речь заходит об изменениях, люди больше концентрируются на проблемах, нежели на возможностях. Если ребенок приходит из школы и у него в дневнике одна пятерка, три четверки и одна двойка, на чем будет сфокусировано внимание родителей? Когда Погонщик видит, что что-то идет хорошо, он много на эту тему не думает. Но когда что-то ломается, он переключается в режим усиленного внимания. Поэтому необходимо переключаться с решения проблем на «яркие пятна».

Запланировать ключевые шаги

Когда на нас валится все больше возможных вариантов решения одной проблемы, мы перегружаемся. Выбор перестает освобождать и начинает изнурять. Большую часть дня Погонщик действует на автопилоте, но во времена изменений автопилот не работает.

Любое успешное изменение требует перевода неясных целей в конкретное поведение. Надо запланировать ключевые шаги, чтобы что-то поменять. Пока мы не готовы спуститься от общей идеи на уровень конкретного поведения, на роль генератора перемен мы не годимся. Чтобы инициировать движение, нужно быть предельно конкретным – не исследовать все аспекты здравоохранения детей во Вьетнаме, а запустить поварские курсы. Погонщика следует вытащить из капкана анализа. Ясность растворяет сопротивление.

Указать направление

Если мы хотим перемен, нам нужны цели не на десятилетия, а на месяцы или годы – более близкий горизонт. Важно иметь то, что можно назвать «открыткой с места назначения» – живую картинку не очень отдаленного будущего, которая показывает, чего можно достичь.

Описывая захватывающую цель, мы помогаем исправить один из самых больших «грехов» Погонщика – склонность тонуть в анализе. Первая инстинктивная реакция на большинство перемен – обеспечить Погонщика информацией. Фаза анализа часто приносит Погонщику больше удовлетворения, чем фаза исполнения, что опасно для процесса изменений.

Когда мы указываем привлекательное направление, то Погонщик моментально задействует свои сильные стороны, чтобы понять, как туда добраться. Таким образом, есть возможность проскочить стадию «паралича анализа». Нужна лишь цель, берущая за душу. Именно цели, берущей за душу, не хватает большинству организаций. Нормой стали оцифрованные конкретные цели, но они не порождают эмоций. А «открытки с места назначения» невероятно вдохновляют.

Однако важно, чтобы долгосрочная цель совпадала с краткосрочными ключевыми шагами. «Открытку с места назначения» стоит подкрепить хорошим сценарием поведения. Но чего не стоит делать, так это предвидеть каждый поворот на пути между сегодняшним днем и целью.

Фактор перемен №2: мотивировать Слона

Компания Deloitte Consulting опросила 400 человек из более чем 130 компаний мира, пытаясь понять, как происходят перемены в крупных организациях. Выяснилось, что в большинстве ситуаций менеджеры сосредотачиваются на вопросах стратегии, структуры компании, ее корпоративной культуры и упускают самое главное. Центральное место всегда занимает изменение поведения людей. Большой успех подразумевает обращение к чувствам. Другими словами, изменения происходят потому, что лидеры обращаются не только к Погонщику, но и к Слону.

Большинство людей считают, что изменения происходят в следующем порядке: анализируй – думай – измени. В нормальной обстановке эта последовательность работает довольно хорошо, когда параметры известны, допущения минимальны, а будущее не туманно.

Но большие перемены выглядят иначе. Параметры зачастую не до конца понятны, а будущее расплывчато. Из-за такой неопределенности Слон не хочет двигаться, и это упрямство не побороть аналитикой. Поэтому успешные перемены происходят по принципу увидь – почувствуй – измени.

Свои неудачные попытки изменений люди обычно приписывают недостаточному пониманию. Курить очень вредно, превышать скорость опасно, принимать лекарства полезно – все эти рациональные заявления ведут разговоры с Погонщиком, в то время как надо обращаться к Слону.

При внедрении изменений людям часто мешает то, что психологи называют позитивными иллюзиями. Всего 2% старшеклассников считают свои лидерские качества ниже среднего. 25% людей думают, что попадают в верхний 1% по своим способностям ладить с другими. А 94% преподавателей утверждают, что делают свою работу выше среднего уровня. Слон склонен принимать самую радужную интерпретацию фактов из всех возможных, и это становится проблемой для изменений. Ведь перед тем как начать меняться, людям необходимо определить свое местоположение.

К каким именно чувствам обращаться, чтобы мотивировать Слона? Несомненно, негативные эмоции мотивируют – правда, лишь когда нам нужны быстрые и конкретные действия. Но если цель созидательная, такой подход не сработает. Для этого нужен позитив. Когда мы заинтересованы, нам хочется активно общаться, узнавать что-то новое, ощутить новый опыт. Люди становятся более открытыми к новым идеям.

Сократить путь к переменам

Один из способов мотивировать на какое-то действие – это дать людям изначально понять, что они ближе к финишной прямой, чем им кажется. Постарайтесь напомнить об уже завоеванных вершинах. Если нужно мотивировать упирающегося Слона, то вначале нарисуйте картину прыжка через высоко поставленную планку, а потом опустите ее так, чтобы можно было перешагнуть.

Один из способов приблизить изменения – это ограничить необходимый вклад: всего пять минут уборки по дому, всего один отданный долг из множества. Другой способ – подумать о маленьких победах в пределах досягаемости. Бывший легендарный тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета Джон Вуден сказал: «Если каждый день делать необходимые улучшения, произойдут великие вещи. Не ищите быстрых больших прорывов. Ищите маленькие улучшения, каждый день по одному».

Психологи отмечают, что маленькая победа работает, потому что уменьшает важность (ничего особенного), уменьшает требование (это все, что надо сделать) и повышает воспринимаемый уровень навыков (уж на это я способен). Эти три фактора делают изменения легче и устойчивее.

Стоит выбирать небольшие победы, которые отвечают двум условиям: 1) имеют смысл; 2) находятся в непосредственной доступности. Когда задача кажется слишком масштабной, Слон начинает сопротивляться. Неслучайно в обществах анонимных алкоголиков ставят задачу пройти через один день. Жизнь без рюмки кажется алкоголику невероятной, но сутки без выпивки – совсем другое дело.

Ничего, если первый шаг покажется банальным. Задача – растолкать Слона, даже если поначалу он будет идти не спеша. Но после каждой достигнутой микроцели Слон чувствует все меньше страха и меньше упрямится, потому что механизм работает. Изменения приближаются, и уверенности становится все больше.

Вырастить своих людей

Профессор Стэнфордского университета Джеймс Марч в своих исследованиях утверждает: делая выбор, люди склонны полагаться на одну из двух базовых моделей принятия решений – модель последствий и модель идентичности.

page_35

 

page_36

 

Модель последствий – это когда мы взвешиваем затраты и пользу от имеющихся вариантов решений и выбираем максимально подходящий нам. Это рациональный подход. В случае модели идентичности при принятии решения люди, по сути, задают себе три вопроса: кто я? какого рода эта ситуация? как такой человек, как я, поступит в этой ситуации?

Модель идентичности объясняет, как голосует большинство людей, и это противоречит идее эгоистичного избирателя. Данная теория может прояснить, почему американский автомеханик голосует против демократов, давших ему медицинскую страховку, а миллионер – против республиканцев, которые снижают его налоги.

Идентичность – это то, что может быть привито. Например, бразильская компания Brasilata выпускала различные виды жестяной тары. Сегодня эта организация считается одной из наиболее инновационных в Латинской Америке. И все потому, что с 1987 года компания работает над идентичностью. Например, когда в организацию приходят новые люди, их просят подписать «инновационный контракт», а для изобретателей кардинально упростили процедуру подачи рацпредложений.

Но попытки внедрить изменения, связанные с новой идентичностью, влекут за собой острые моменты переживаний. Любая новая задача, даже если она завершится успехом, обязательно включает в себя мелкие неудачи. Без этого не стать изобретателем, не изменить общественное мнение, не восстановить отношения с супругом. А Слон очень не любит поражений. Из-за этого изменить себя и других непросто. Неудачи неизбежны, и от них инстинктивно хочется сбежать.

Как поддержать мотивацию Слона, если перед ним длинный и опасный путь? Ответ может показаться несколько странным – надо создать ожидание неудачи. Не неудачи миссии как таковой, а мелких неудач в процессе. Чтобы инициировать и поддержать изменения, нужно быть скорее тренером, а не считающим очки судьей. Придется принять психологию подъемов и спадов самому и привить ее коллективу. Ведь внутри процесса все может казаться неудачей. Но часто бывает, что настоящие изменения – те, которые сохраняются: это три шага вперед и два назад.

Всемирно известное дизайнерское бюро IDEO в своей практике пользуется «графиком настроения», на котором показано, как чувствуют себя люди на разных стадиях проекта. Это U-образная кривая с пиком положительных эмоций, обозначенных как «надежда», в начале и вторым пиком положительных эмоций, подписанных под словом «уверенность», в конце. Между ними – долина негативных эмоций, «период догадок». Главное – понимать природу изменений и не бояться пройти через «туманность» посередине.

Фактор перемен №3: начертить Тропу

В своей знаменитой статье психолог из Стэнфорда Ли Росс утверждает, что многие склонны приписывать поведение людей их личным особенностям, а не ситуации, в которой они находятся. Например, большинство людей приписывают свои проблемы в браке неким глубоко въевшимся чертам личности супруга. Но когда жена говорит об упрямстве мужа, то на самом деле оно может проявляться лишь в конкретных случаях, скажем, в вопросах воспитания детей. То есть упрямство вызвано ситуацией, оно не встроено в характер.

В одной компании, которая на производстве использовала легковоспламеняющиеся материалы, часто возникали пожары. Президент компании считал, что дело не в ситуации, а в людях. Поэтому он направил каждому из 10,5 тыс. сотрудников письмо, в котором убедительно просил устраивать меньше пожаров. И очень удивился, что это не дало никаких результатов.

Для изменений нужно начертить Тропу – упростить путешествие. Смоделировать крутой спуск и подтолкнуть. Убрать трение. Установить знаки, чтобы сообщать, что цель уже близко.

Работать со средой – значит немного облегчить правильное поведение и затруднить неправильное. Например, Amazon реализовала онлайн-заказ в один клик. Потратив в десять раз меньше усилий, чем звонок по телефону, можно купить новую книгу или CD. Компания максимально снизила усилия для совершения покупки, тем самым изменив ситуацию. И заработала на этом миллионы долларов.

Другой пример – техника безопасности. На многих предприятиях стоят опасные станки, которые могут травмировать пальцы. Начальник цеха может расставить таблички «Не совать руки в станок!» или «Травмоопасно!». Можно обратиться к Слонам и надавить на страх – показать жуткие ролики с последствиями несоблюдения правил безопасности. А можно сосредоточиться на Тропе и вообще проигнорировать умы и сердца. Например, сконструировать станок таким образом, чтобы его можно было включить только нажатием двух кнопок одновременно, и для этого работнику необходимо широко развести руки – подальше от лезвия или пресса.

Сформировать привычки

Скажем, человек постоянно откладывает поход в спортзал. Он решает для себя: «Завтра утром заведу сына в детский сад – и сразу на тренажеры». Такой план психологи называют «триггером действия» – решение произвести определенное действие (потренироваться) при столкновении с определенным ситуационным триггером (завтрашнее утро, спортклуб возле садика). Результаты исследований показывают, что такие триггеры увеличивают вероятность похода в спортзал более чем в два раза.

page_39

Ценность триггеров действий кроется в том, что мы «предзагружаем» решение. Когда человек завел ребенка в садик, у него автоматически включается следующее действие – пойти в спортзал. Нет цикла сознательного обдумывания, благодаря чему экономится самоконтроль Погонщика. Привычки – важный для лидера инструмент. Руководители, способные привить привычку, которая подкрепляет цели команды, делают прогресс «бесплатным».

Собрать толпу

Когда мы попадаем в незнакомую обстановку или в новую страну, то пытаемся адаптироваться одним способом – смотрим на поведение окружающих. Исследования показывают, что большинство поступков человек совершает исходя из того, что видит: окружающие делают то же самое. Когда вы ведете Слона по незнакомой тропинке, есть шанс, что он пойдет вслед за стадом. Вопрос – как создать стадо?

Например, в 1980-х годах профессор Джей Уинстен заинтересовался идеей «дежурного водителя» – человека на вечеринке, на которого падает жребий не употреблять весь вечер алкоголь и развезти всех по домам. Но как можно было приучить к такому принципу широкие массы людей?

Ученые прибегли к помощи профессионалов из 160 с лишним телевизионных программ, идущих в прайм-тайме. Маленькие фрагменты с «дежурным водителем» появились в сценариях самых популярных сериалов. Эта простая просьба не вызывала возражений у творческих работников. В 1991 году, спустя три года после начала кампании, 90% американцев знали, что такое «дежурный водитель», а 37% сами ими бывали. Число связанных с алкоголем ДТП снизилось с 23 626 в 1988 году до 17 858 в 1992-м.

Поддержать изменения

Долгий путь начинается с первого шага, но этот шаг не гарантия долгого пути. Для длинного забега первая необходимая вещь – отпраздновать самый первый шаг. В большинстве своем мы плохо умеем закреплять достижения. Людям проще брюзжать, чем хвалить. Поэтому если вам нужны изменения, не жалейте «лакомств».

Чтобы замечать маленькие победы, надо быть очень внимательным к среде. Погонщики по своей природе сосредоточены на негативе. Проблемы видны сразу, а обнаружить успехи намного труднее.

Большие изменения могут начаться с маленьких шажков и потом нарастать как снежный ком. Да, этот процесс непрост. Но у изменений, которые срабатывают, есть общие черты. Люди, добившиеся перемен, имеют четкое направление, сильную мотивацию и поддерживающую среду. Другими словами, изменение происходит потому, что Погонщик, Слон и Тропа объединяются для их поддержки.

164
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest