Майкл Рейнор
Стратегический парадокс
28.12.2015
рекомендует
Издатель: Crown Business

Стратегический парадокс

Рекомендовано Киево-Могилянской Бизнес-Школой
Авторы
Майкл Рейнор
Дата обзора
28 декабря 2015
Слушайте обзор
0:00 0:00
400

Клейтон Кристенсен назвал это издание одной из самых полезных и важных книг о стратегии. Входит в топ-10 лучших бизнес-книг 2007 года по версии журнала The BusinessWeek. Книгу рекомендует известный менеджмент-эксперт Гай Кавасаки.

Корни парадокса

Если внимательно исследовать организации, которые достигли большого успеха, и сравнить их с неудачливыми собратьями, то можно обнаружить массу общих качеств. «Наиболее успешные фирмы имеют гораздо больше общего с несчастными банкротами, чем с теми компаниями, которым только и удалось, что не пойти ко дну, – утверждает автор. Однако те выдающиеся качества, которыми мы привыкли восхищаться в лидерах, часто становятся причинами их полного поражения».

Рейнор делает вывод: противоположностью успеха является не проигрыш, а заурядность. А то, что нам кажется противоположностями, на самом деле может быть сходством. Тут и проявляется стратегический парадокс: предпринимая одни и те же шаги, можно прийти как к успеху, так и к провалу. Но что же определяет конечный результат?

Чтобы это объяснить, автор приводит в пример компанию Sony. Она выпустила на рынок видеомагнитофон Betamax и минидисковый плеер и в обоих случаях потерпела неудачу. При этом стратегия ее была безупречна, как и реализация. Sony определила потребности клиентов, сегментировала рынок, создала инновационный продукт, не переставала наблюдать за конкурентами и т. д. Однако все эти правильные шаги завершились провалом, потому что компания основывалась на неверных гипотезах относительно будущего.

Привычное объяснение провала Sony таково: компания совершила ошибки, которых можно было избежать. «Многие считают, что Sony где-то просчиталась или могла как-то отреагировать, когда стало понятно, что первоначальные решения были неправильными в своей основе», – говорит автор. Однако он отрицает такое объяснение, так как считает, что причиной проигрыша стали непредусмотренные обстоятельства, которые пошатнули стратегию. Если бы их не возникло, то у компании были бы все шансы на громкий успех. Причем это стало не результатом плохого планирования, а оказалось свойством самой системы стратегического планирования.

Что же случилось с Sony? Ее видеомагнитофон Betamax со своим форматом проиграл конкуренту – формату VHS, созданному компанией Matsushita. В тот момент, по мнению Рейнора, совпали две стратегические неопределенности. Во-первых, возникло понятие видеопроката, и было неясно, повлияет ли на решение потребителей того или иного формата возможность смотреть фильмы дома (или для них важнее будет функция записи телепередач). А во-вторых, что именно предпочтут клиенты при покупке видеомагнитофона: высокое качество записи или низкую цену.

«Стратегия Sony ставила во главу угла программируемую запись и высокое качество. Как оказалось, правильным ответом был домашний просмотр фильмов и низкая цена», – отмечает автор. Что же касается VHS, то тут был сделан упор на видеопрокат и низкую стоимость. И компания не прогадала: рынок проката рос с космической скоростью, какой не ожидал никто. К началу 1980-х фирмы, которые копировали кассеты для видео-проката, в 90% случаев выбирали формат VHS. А Betamax начал уходить в прошлое.

page_44

 

Автор книги уверен, что Sony не совершала глобальных ошибок. А Matsushita выиграла не потому, что ее решения были лучше. Просто они оказались правильными в сложившихся условиях (что сама Matsushita не могла предугадать). Стратегические неопределенности обернулись в ее пользу, а не конкурентов. Что же касается Sony, то когда против нее стала играть неопределенность, компания оказалась жертвой парадокса своей стратегии.

Стратегический парадокс – понятие, о котором услышишь нечасто. Мало кто из руководителей догадывается, что отличная стратегия и безукоризненное исполнение могут приближать компанию к катастрофе. А все потому, что практически не существует исследований, которые бы объясняли причины банкротства успешных организаций. Нам кажется, что гораздо важнее проанализировать секреты удачных ходов. Кроме того, данные о компаниях, исчезнувших с рынка, могут оказаться попросту недоступными.

В результате большинство исследований сравнивает не победителей и проигравших, а исключительность и посредственность. Это кажется ученым неким компромиссом: взять компании, которые на протяжении 10-15 лет достигли большого успеха, и сравнить их с теми, чьи успехи гораздо скромнее. Рейнор утверждает, что такие данные не являются показательными. Ведь «посредственности» это, скорее всего, фирмы, которые избегали риска. А банкроты (как и успешные организации) наверняка часто рисковали.

«Когда мы берем для анализа исключительно те компании, которые не ошиблись в своих догадках, и сравниваем их с теми, кто и не пробовал угадать, то упускаем чрезвычайно важный аспект – управление неопределенностью», – говорит автор.

Помимо безрассудного риска и полного его избегания существует и третий путь. Он связан с разрешением стратегического парадокса и, как следствие, с уменьшением риска без потери эффективности. Однако мало компаний знают о нем, довольствуясь традиционными инструментами для снижения неопределенности – организационной адаптацией и прогнозированием.

Ограниченность адаптации

Каждая компания постоянно сталкивается с риском того, что она приняла на себя неправильные обязательства: скажем, выпускает продукцию, которая окажется невостребованной. Традиционно для снижения подобных рисков используется организационная адаптация.

Подразумевается, что компании нужно изменять себя, чтобы соответствовать требованиям конкурентной среды. Существует немало экспертов, которые рассказывают о том, как достигать такого результата с помощью постоянной коррекции курса бизнеса. По мнению Рейнора, эта школа стремится ликвидировать или хотя бы уменьшить роль обязательств в успешной стратегии.

Действительно, есть примеры успешной адаптации организаций под меняющиеся условия среды. Так, Microsoft еще в середине 1990-х фокусировалась на автономных компьютерах, лишь изредка – с возможностью подключения к корпоративной сети. Но, увидев стремительное развитие интернета, компания быстро изменила многие из своих предложений.

Однако, как показывает практика, адаптация имеет свои пределы. Тем более в нынешнее время. Автор приводит статистику, в соответствии с которой сегодня компании способны удерживать доминирование на рынке с гораздо меньшей вероятностью, чем 30 лет назад. И хотя советы по организационной адаптации довольно ценны, не исключено, что помогут они лишь единицам. По мнению Рейнора, причина этого в том, что организационные изменения являются действенной ответной мерой по отношению к изменениям окружающей среды, только когда темп изменений среды соответствует биоритмам организации. Если изменения ускоряются, то нет другого выхода, кроме как увеличить приспособляемость компании.

Таким образом, если организация не может меняться с той же скоростью, как и среда, то ее усилия по адаптации будут бессмысленными. Кроме того, компания не способна изменяться с разными скоростями одновременно, а ведь очень часто бизнесу приходится сталкиваться с несколькими изменениями среды, происходящими в различных темпах. Организационная адаптация не может служить универсальной реакцией на перемены извне. «Тип внешних изменений, с которыми может справиться приспособляемость, напоминает узкую полосу видимого света во всем электромагнитном спектре», – отмечает Рейнор.

Прогнозирование с оговоркой

Обычное стратегическое планирование подразумевает проведение прогнозирования, в том числе в качестве компенсации ограниченных возможностей организационной адаптации. В самом деле, если компания не успевает за темпом изменений среды, она может попробовать предсказать их. Если прогнозирование будет точным и своевременным, то считается, что это поможет справиться с неопределенностью.

Однако действительность далека от этой радужной картины. Рейнор убежден, что прогнозирование в его традиционном виде не способно выполнять свою функцию правильно. «Если бы необходимые нам аспекты будущего ограничивались такими переменными, как расположение Нептуна, стратегическое планирование имело бы твердую почву под ногами, – разъясняет автор. – Но это не те факты, от которых зависит стратегический выбор. Успешные обязательства должны быть соотнесены с такими переменными, как общий уровень экономической активности, темп и природа технического прогресса, поведение потребителей и т.д.».

Рейнор также уверяет, что никто из экспертов не способен дать большое количество точных прогнозов. То, что время от времени кто-то верно предугадывает события, является лишь материализацией идеи из теории вероятности: если достаточное количество обезьян будут хаотично стучать по клавишам пишущих машинок, рано или поздно кто-то из них напечатает «Илиаду». Перефразируя: когда множество прогнозистов предсказывают разные события, рано или поздно кто-то из них несколько раз угадает.

Более-менее адекватный метод прогнозирования чем-то схож с предсказанием погоды: метеорологи делают свои выводы с определенной вероятностью. Но в бизнес-кругах очень редко можно встретить формулировки вроде «существует 50%-ная вероятность, что продажи в следующем году составят 100 млн».

К сложности прогнозирования стоит отнести и человеческую природу. Ведь поведение людей является одним из важных факторов для предсказания множества событий. В то же время результаты многочисленных исследований и опыт подсказывают, что человеческое поведение безнадежно непредсказуемо. «И поскольку бизнес населен людьми, его системы подчиняются непредсказуемости Вольфрама – иногда из-за того, что мы решаем стать непредсказуемыми по рациональным причинам, а иногда просто потому, что не можем ничего с собой поделать», – констатирует Рейнор.

Из всего вышесказанного автор делает вывод: доказуемо точных предсказаний будущего просто не существует. А значит, прогнозирование, как и адаптация, не способно полностью застраховать компанию от неопределенности.

Разделение и неопределенность

Тем не менее выход существует. По мнению автора, стратегический парадокс является следствием конфликта между имеющимися обязательствами компании (которые необходимы для достижения успеха) и стратегической неопределенностью. Чтобы разрешить эту ситуацию, стоит разделить управление разными аспектами: одним людям поручить выполнение обязательств, а другим – снижение риска и поиск новых возможностей.

Если посмотреть на традиционную организационную иерархию, то в ней уже заложена основа для такого разделения задач. Высшее звено, как правило, сфокусировано на долгосрочной перспективе, менеджеры подразделений – на среднесрочных задачах, а линейный персонал – на краткосрочных делах.

Стратегическая неопределенность не проявляется в краткосрочной перспективе. «Мы обычно знаем, что будем продавать сегодня. Чего мы не знаем – так это как сохранить конкурентное преимущество на протяжении 10 или 20 лет, и спектр стратегий, которые могут оказаться оптимальными, только расширяется одновременно с тем, как мы удлиняем рассматриваемый временной горизонт», – говорит Рейнор.

Руководству компании необходимо сосредоточиться на управлении стратегической неопределенностью, а тем, кто находится ниже по корпоративной лестнице, фокусироваться на том, чтобы выполнять обязательства, которые организация уже на себя взяла. Этот принцип автор называет «необходимой неопределенностью». Он является обязательным условием для разрешения стратегического парадокса.

Такое разделение обязанностей служит подтверждением распространенному тезису, что высшее руководство не должно вмешиваться в операционную деятельность бизнеса, в решение текущих задач. Ведь если оно будет заниматься «тушением пожаров», у него не хватит времени, чтобы уделить должное внимание стратегии.

Нужно отметить, что не все виды неопределенности являются стратегическими. Например, поставщик может задержать доставку, что скажется на производительности компании. Но из-за этого ей не придется менять свою стратегию. По-настоящему значимым типом неопределенности является только стратегическая. Именно с ней столкнулась Sony, выведя на рынок Betamax. Изменения касались самих основ той области, где действовал бизнес. При этом компания не могла измениться быстро, ведь ее стратегия была истинной, то есть обладала качествами, затрудняющими ее копирование
со стороны конкурентов.

page_48

 

page_49

 

«Обязательства, которые делают возможным успех, непременно должны ограничивать свободу действий организации в краткосрочной перспективе – именно поэтому стратегия, основанная на обязательствах, и организационная приспособляемость являются задачами, которые противоречат друг другу, – уверен Рейнор. Стратегии могут изменяться только в относительно долгосрочной перспективе».

В результате чем дальше ваш временной горизонт, тем большей свободой действий вы обладаете, однако тем меньше ваша уверенность в правильности действий. И наоборот – чем короче ваш временной горизонт, тем больше вы уверены в том, что ваш курс верен, но тем меньше шансов, что вы сможете ему последовать. Это и является обоснованием того, о чем говорит автор книги: вопросами стратегии должно заниматься только высшее руководство. Ведь именно топ-менеджмент сталкивается со стратегической неопределенностью в полном ее проявлении.

Рейнор рекомендует такую схему управления неопределенностью: совет директоров определяет открытость компании стратегической неопределенности, высшее руководство разрабатывает механизмы хеджирования стратегических рисков и обеспечения жизнеспособности стратегических возможностей (то есть решает, на какие рынки выходить, как относиться к рискам и т. д.). Менеджеры подразделений должны сделать ставку на определенную стратегию и придерживаться ее, но при этом принимать меры для смягчения удара, если она окажется неверной. А линейные менеджеры и персонал – выполнять краткосрочные задачи.

На первый взгляд может показаться, что описанный принцип касается лишь больших компаний. Но автор уверен, что любая организация (более крупная и сложная, чем магазинчик на углу, или даже просто стремящаяся вырасти) может выиграть от тщательного обдумывания того, как отделить получение прибыли от управления неопределенностью. Однако чем меньше компания, тем выше вероятность, что руководство будет тратить все свое время на решение операционных вопросов, полностью игнорируя неопределенность.

Стратегическая гибкость

Полезным инструментом для реализации принципа необходимой неопределенности является стратегическая гибкость. Эта методика позволяет идентифицировать неопределенность и разработать план действий по минимизации рисков или максимизации новых возможностей. Ее успешно использовала компания Johnson & Johnson. Концепция состояла из четырех этапов.

1. Предвидеть. Управление стратегическим риском не может опираться на прогнозирование, однако можно сузить количество вероятных вариантов развития событий. Лучше всего использовать сценарии, которые опишут «пространство вероятностей».

2. Сформулировать. После того как вы создали набор сценариев, стоит определить, какие стратегии нужны для достижения успеха в каждом из них, и выбрать среди них оптимальную. Затем следует разложить все оптимальные стратегии на составные элементы (технологии, ресурсы, другие активы, которые нужны для реализации). Те, что окажутся общими для многих оптимальных стратегий, являются ключевыми, остальные называются условными.

3. Аккумулировать. «Ключевые элементы могут быть безоговорочно реализованы, поскольку они не связаны со стратегическим риском, – объясняет Рейнор. Условные же требуют более творческого подхода и нуждаются в обсуждении с позиции реальных опционов». Не стоит вкладывать все ресурсы, необходимые для каждой оптимальной стратегии. Лучше инвестировать в условные элементы как в опционы.

4. Исполнить. В результате предыдущего шага у компании появился портфель опционов, которые относятся к разным оптимальным стратегиям. На этой стадии нужно наблюдать за развитием ситуации, оценивать окружение и определять, какой из сценариев точнее всего отражает будущее, а значит, какая оптимальная стратегия окажется наиболее приемлемой. Исходя из этого, станет понятно, какие условные элементы будут необходимы, то есть какие опционы нужно будет выполнить, а от каких – отказаться.

Описанные четыре шага следует выполнять по кругу, так как набор сценариев нужно все время пересматривать, иначе стратегия не будет гибкой. По мнению автора, данную методику может использовать любая организация. В компании J&J с ее помощью удалось сформировать портфель реальных опционов и, управляя им, создать стратегическую гибкость. Это вылилось в снижение риска для отдельных подразделений и корпорации в целом.

400
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest