Бен Касноча
Альянс
30.03.2016
Издатель: Harvard Business Review Press

Альянс

Авторы
Бен Касноча
Крис Йех
Рейд Хоффман
Дата обзора
30 марта 2016
Слушайте обзор
0:00 0:00
93

Управление талантами в эпоху нетворкинга

Отношения между работодателем и сотрудниками нарушены, и менеджеры сталкиваются с дилеммой: старая модель гарантированной долгосрочной занятости больше не работает в постоянно меняющейся бизнес-среде. Но не работает и система, в которой каждый сотрудник действует как свободный агент.

Занятость в цифровой эре

Современные отношения между сотрудником и работодателем далеки от совершенства. Руководители постоянно теряют ценных людей, не умея их удержать. А сотрудники почти не вкладывают свои силы в компанию, потому что постоянно сканируют рынок на предмет новых возможностей. Таким отношениям не хватает доверия и взаимных долгосрочных инвестиций. Сотрудникам, менеджерам и работодателям нужны новые модели взаимоотношений. Эта книга именно о них.

Старая модель взаимоотношений была хороша в эпоху стабильности, когда бизнес-гиганты могли предложить пожизненное трудоустройство. Все было предопределено, и отношения между работником и компанией были похожи на замужество.

Но мир изменился как в философском, так и технологическом смысле. Развитие финансовых бирж повлекло за собой то, что компании и менеджеры больше сфокусированы на краткосрочных финансовых показателях. А это означает постоянные оптимизации, то есть массовые увольнения. В то же время развитие технологий привело к коммуникационной революции и глобализации. Как результат, стабильность на рынке труда закончилась. Адаптивность и предпринимательство стали ключевыми для достижения успеха в бизнесе.

Изменения привели к тому, что связь между работодателями и сотрудниками стала намного слабее. Компании заявляют, что люди – самая большая ценность, но этого не видно, когда начинается кризис на Уолл-стрит. Сотрудники начали воспринимать себя как свободных агентов. Фраза “это всего лишь бизнес” стала доминантной философией.

Авторы уверены: нельзя продолжать строить отношения между сотрудником и работодателем на столь высоком уровне недоверия. Бизнес без доверия – это бизнес без долгосрочного мышления. Без него компания не может инвестировать в будущее.

Организация, которая не моделирует свое будущее, уже находится на стадии смерти.

 

page_10


Альянс

Миру нужна новая модель трудоустройства, основанная на взаимном доверии, взаимных инвестициях и взаимных выгодах. Этого нельзя достичь, улучшая старую модель сотрудничества. Нужно строить новую – модель альянса. Это переход от логики транзакций к логике взаимоотношений.

В альянсе сотрудник и работодатель развивают долгосрочные отношения, которые базируются на том, как они создают добавочную ценность друг для друга. Люди инвестируют в успех компании, она инвестирует в рыночную ценность сотрудников. При этом создавая взаимовыгодные альянсы, а не просто обменивая время на деньги. Такие принципы могут фокусировать компанию на средне- и долгосрочных целях.

Часто менеджеры говорят: “Мы – не просто команда, мы – семья”. Но это вряд ли правда, потому что ребенка нельзя уволить. А в компании это можно, а иногда и нужно делать. Здоровые отношения в бизнесе можно сравнить не с семьей, а со спортивной командой. Ее миссия – победить, и игроки объединяются вокруг этой идеи. Участники могут меняться, но выиграть чемпионат может только хорошо интегрированная команда, в которой присутствуют доверие, взаимные инвестиции и выгоды. В таком случае общий интерес превыше индивидуальных. Парадоксально, но победа команды – это лучший путь максимизировать свою индивидуальную выгоду.

Все три автора книги работают в Кремниевой Долине. Они уверены, что настоящий секрет этого места – в людях. В том, как динамичные компании и предприимчивые сотрудники создают альянсы. Сегодня мыслить и действовать как предприниматель – самые важные характеристики, которые нужны компаниям от персонала.

Например, с таким принципом согласна Amazon, которая стала лидером в сфере онлайн-хранения информации и облачных технологий. Компания создала Amazon Web Services (AWS) – сервис, предоставляющий услуги аренды компьютерных мощностей. Им пользуются тысячи компаний, от гигантов до стартапов. А идея пришла не руководителю Джеффу Безосу, а предприимчивому менеджеру-разработчику Бенджамину Блеку. Amazon сумела создать альянс со своими сотрудниками и обеспечить предприимчивость не только на уровне высшего руководства.

Принцип дежурства в альянсе

В армии есть такое понятие, как “дежурство”. Солдаты обычно проходят много разных дежурств на протяжении своей службы. Это может быть метафорой для различных проектов и инициатив для сотрудников компании. Конечно, сравнение условное, ведь между армией и бизнесом много отличий. Но есть и кое-что общее, например, фокусирование на достижении четкой цели.

В контексте альянса, дежурство – это этическое обязательство компании и сотрудника для достижения конкретной миссии. Это понятие объединяет как доверие и взаимные инвестиции, так и гибкость, которая нужна обеим сторонам в быстро изменяющемся мире. Принцип “дежурства” помогает нанимать лучших людей. Они получают очерченную миссию и критерии для оценки ее достижения.

Парадоксально, но новость о том, что сотрудник думает об уходе из компании, может стать лучшим поводом для построения доверия. Если организация не прекращает инвестировать в него, если она предлагает ему альтернативные проекты, которые открывают перед ним новые возможности – он зачастую остается. И ценит своего работодателя значительно выше.

Как говорит Рич Лессер, руководитель The Boston Consulting Group, “задача компании не в том, чтобы обязать сотрудника остаться. Нужно нанимать лучших людей, которых только можно найти. И дальше создавать такую среду, где они сами решают оставаться и инвестировать свое время”.

Ротации

Компании-лидеры создают для своих сотрудников программы ротации. Например, Google предлагает новым людям попробовать себя в трех разных ролях и проектах, длительность каждого – девять месяцев. Похожие ротации есть у Facebook и LinkedIn. Это позволяет создать более долгосрочные отношения между сотрудником и компанией.

Еще один подход – это план трансформации подчиненного, то есть проект по карьерному и профессиональному развитию, который моделируется на два-пять лет. Это усиливает внутреннюю мобильность и динамику роста сотрудников.

В наше время встречаются люди, которое ассоциируются с именами компаний. Зачастую это известные руководители, которые работают в бизнесе до окончания своей карьеры и становятся «базой» корпорации. Такие люди отождествляют свою миссию с миссией компании и берут на себя основополагающее “дежурство”. Желательно, чтобы большинство топ-менеджеров находились именно на таком уровне взаимодействия с организацией.

Главное – это долгосрочные отношения между сотрудником и компанией. Человек может развиваться внутри организации, если она может обеспечить реализацию его талантов. Как говорит руководство компании SAS: “Мы убеждены, что наши сотрудники будут иметь три-четыре карьеры за свою жизнь. Мы хотим, чтобы они прошли все эти карьеры в SAS”.

В пользу такой логики говорит и тот факт, что индустрии требуют долгосрочных инвестиций в сотрудников. Например, Boeing посчитал, что нужно 10 лет вкладывать деньги, чтобы инженер вышел на свою полную продуктивность.

Согласование целей

В наше время цели компании не становятся единственными профессиональными целями сотрудника. Он хочет реализовать себя и вне организации. Наиболее предприимчивые сотрудники создают свой персональный бренд. Это рациональные действия в эпоху, когда пожизненное трудоустройство больше не гарантируется.

Сегодня важно не полное соответствие между персональными и корпоративными целями, а их согласование. Компания и сотрудник помогают друг другу достигать своих целей. Они не конфликтуют, а, наоборот, находятся в синергии.

page_13


Согласование ценностей

Процесс согласования ценностей может быть долгим и требует создания глубокого доверия. Для этого понадобится провести целую серию бесед с подчиненными. Авторы предлагают несколько советов, как вести такие разговоры:

  1. Выявите ценности бизнеса, общаясь в группе. Каждая компания декларирует свои ценности, пишет о них на сайте. Но стоит поговорить с сотрудниками о внутренних ценностях организации «с чистого листа».
  2. Выявите индивидуальные ценности в разговорах тет-а-тет. Поговорите о персональных ценностях с каждым подчиненным отдельно.
  3. Выстраивайте доверие через открытость. Психолог Артур Арон в своем эксперименте определил, что если участники группы делятся своими глубинными переживаниями и убеждениями на протяжении одного часа, это создает такой же уровень доверия, как после недель и месяцев традиционного взаимодействия. Поэтому пусть все участники группы вместе с менеджерами дают свои ответы на важные для всех вопросы.

Внедрение плана трансформации

Авторы предлагают последовательность шагов, которые помогут менеджеру создать план трансформации вместе с сотрудником.

  1. Начать разговор и выявить цель составления плана. Нужно вместе с подчиненным ответить на такие вопросы: какова главная цель плана? По каким результатам можно будет оценить успешность плана – как со стороны компании, так и со стороны сотрудника?
  2. Установить регулярные контрольные точки для двусторонней обратной связи. Традиционный корпоративный подход – это пересмотр результатов по итогам календарного года. Для плана трансформации сотрудника одного обсуждения в год будет мало. Нужны регулярные замеры, как минимум раз в квартал.
  3. Составлять план следующей трансформации еще до окончания текущего плана. Это обеспечивает сотруднику долгосрочный подход к формированию собственного будущего. Он может видеть свои перспективы как внутри компании, так и вне ее. Да, потерять ценного человека – один из самых сильных страхов менеджера. Но это происходит по многим причинам, иногда не зависящим от компании. И, в любом случае, запланированный уход сотрудника – это всегда лучше, чем внезапные плохие новости.
  4. Изменять план, если необходимо. План трансформации сотрудника – это не контракт. Альянс создается в этическом, а не правовом поле. Задача плана – создать доверие и максимизировать выгоды для сотрудника и компании. Если нужны изменения по ходу плана — их нужно вносить. Например, проекты компании могут изменяться. Или сотрудник может не достигать поставленных целей в одной роли, зато есть возможность предложить ему другую. Для плана трансформации важна гибкость.

Авторы дают несколько практических советов менеджерам для эффективного создания плана трансформации:

  • Будьте готовы к разговорам с вашим активным участием – это нужно, чтобы создать долгосрочное доверие.
  • Следите за балансом сил. Разговор менеджера с сотрудником должен проходить на равных. Чаще всего, работодатель имеет больше власти, чем подчиненный. Но иногда бывает и наоборот. В этих случаях нужно вести разговор с тех позиций, при которых выигрывают обе стороны.
  • Выберите индикаторы для оценки плана трансформации. Как говорил Питер Друкер: “Можно управлять тем, что можно измерить”.
  • Взаимодействуйте на основе этических, а не правовых принципов.
  • Регулярно отслеживайте, как сотрудники продвигаются по своему плану трансформации.
  • Создавайте базу для доверия благодаря открытости и прозрачности.
  • Дайте сотрудникам понять, что разговор о целях и ценностях — это не сигнал о скором увольнении. Некоторые люди именно так воспринимают ситуацию, когда менеджеры начинают с ними искренние беседы.

 

page_14

 

Коллективный разум

Старая модель мотивировала руководителей и сотрудников фокусироваться на том, что происходит внутри компании. Менеджеры заботились, чтобы сделать подчиненного наиболее эффективным при выполнении своих задач. А сотрудники заботились о получении повышения.

Сегодня и менеджерам, и персоналу нужно фокусироваться на внешней среде, с которой работает компания. Особенно в эпоху нетворкинга. Так работает альянс: расширение профессиональных сетей сотрудника помогает ему трансформировать свою карьеру, и эта сеть помогает трансформироваться организации.

Профессиональные сети очень ценны для компании. Во-первых, как источник информации, в том числе той, которой нет в открытом доступе. Во-вторых, для поиска талантов. И, в-третьих, для развития организационной интуиции.

Менеджер должен всегда помнить: вне компании всегда больше умных людей, чем внутри. И если ваши сотрудники вхожи в профессиональные сети, у бизнеса есть возможность получить знания и решения из этого источника. Вопрос лишь в том, достаточно ли доверия в организации, чтобы сотрудники использовали свои сети как для своей пользы, так и для пользы корпорации?

Спросите себя: пользуются ли подчиненные соцсетями в офисе? Они ходят на обед с представителями конкурентов? Это играет в плюс, если компания делает ставку на индивидуальные сети своих сотрудников. Конечно, есть риск потерять человека, но, на самом деле, этот подход открывает значительно больше возможностей, нежели потенциальных угроз.

Нет ничего выдающего в том, чтобы быть самым умным в комнате – если вы находитесь в кладовке. Профессиональные сети расширяют вашу “комнату” до размера стадиона. А это помогает решать проблемы быстрее и получать доступ к ценной информации, знаниям, талантам.

Авторы предлагают конкретные шаги для работы с профессиональными сетями сотрудников.

  1. Приглашайте на работу социально активных людей. Помните об этом при поиске новых сотрудников. Но при этом главное – адекватно оценить качество сети. Это не количество друзей в Facebook. Проверьте, какие у человека реальные, а не виртуальные социальные связи в профессиональной среде. Зачастую кандидаты вспоминают о своих профессиональных сетях во время собеседования.
  2. Учите сотрудников, как добывать знания из их сетей. Многие компании запрещают персоналу говорить о запуске новых продуктов, корпоративной стратегии и вообще как-то комментировать жизнь компании вовне. В каждом бизнесе есть секретная и непубличная информация. Авторы не призывают учить сотрудников выдавать секреты компании. Но можно делиться непубличной информацией, так называемыми скрытыми, неявными знаниями – о трендах, изменении бизнес-моделей на рынке, клиенте, индустрии вообще. Нужно дать понять сотрудникам, что они могут говорить об этом. А потом создать площадку, на которой сотрудники смогут излагать ту информацию, которую они добыли в своих сетях. Для этого подходят коллективные встречи и Интернет.
  3. Поощряйте сотрудников быть активными в социальных сетях. Главное, чтобы их активность стыковалась с тем, что они представляют вашу компанию. Построение персонального бренда сотрудника – это выгода и для корпорации.
  4. Создайте фонд для развития профессиональных сетей. Например, пусть сотрудники имеют возможность распоряжаться корпоративными деньгами для проведения совместных обедов с интересными людьми из их сетей. Важно дать понять подчиненному, что он должен делиться полученной информацией после таких встреч.
  5. Проводите профессиональные конференции и встречи у себя в офисе. Речь необязательно идет об официальных мероприятиях. Позвольте сотрудникам создавать свои клубы на базе вашей компании.

Корпоративные сети выпускников

Что общего у компаний LinkedIn, Tesla, YouTube, Yelp, Yammer, SpaceX? Все они были созданы экс-сотрудниками одной компании – PayPal.

Пожизненное трудоустройство больше не работает, но этого нельзя сказать о пожизненных социальных связях. Альянсы могут и должны сохраняться даже после того, как сотрудники покидают компанию. Для этого и стоит создать сеть «выпускников» корпорации.

В LinkedIn существуют 118 000 корпоративных сообществ «выпускников». Проблема в том, что лишь 15% из них созданы компаниями. Все остальные – это просто объединения сотрудников, которые раньше работали в одной фирме. Сама корпорация не получает никакой ценности от таких групп. И, на самом деле, теряет очень мощный ресурс. Это давным-давно поняли университеты и колледжи, сейчас пришел черед и бизнеса.

Первопроходцами в создании корпоративных сетей выпускников были консалтинговые компании. McKinsey осознанно занимается этим с 1960-х годов, а в Bain&Company девять человек работают исключительно над сотрудничеством с экс-сотрудниками.

Авторы выделяют четыре главные причины, почему стоит инвестировать в корпоративные сети выпускников:

  1. Сети выпускников помогают нанимать лучших людей.
  2. Выпускники – носители полезных профессиональных и отраслевых знаний.
  3. Сети привлекают новых клиентов.
  4. Выпускники – адвокаты бренда.

Авторы предлагают четыре последовательных шага для запуска такой сети:

  1. Решите, кого вы хотите включить в вашу сеть «выпускников». Самый простой подход –привлекать всех экс-сотрудников. Но он рискован, ведь одна часть людей ушла к конкурентам, другая – покинула компанию со скандалом. Поэтому организация может придумать свои принципы, кто может входить в ее сеть.
  2. Точно обозначьте свои ожидания. Сеть должна предоставлять реальную ценность, преимущества – людям. Предлагайте бонусы за рекомендации талантливых кандидатов, лояльные условия для покупки услуг или товаров компании, организуйте регулярные встречи, информируйте выпускников о важных для них новостях.
  3. Комплексно подойдите к уходу сотрудника из организации. Во-первых, не разрывайте отношения одномоментно, если вы некоторое время инвестировали в доверие. Пригласите человека в сеть выпускников. Создайте его полный профиль, со всеми контактами и адресами в социальных сетях. Опросите других сотрудников, в каких вопросах этот человек силен.
  4. Создавайте связи между сотрудниками и «выпускниками». Это не происходит автоматически. Можно создать клуб «выпускников-менторов», организовывать регулярные встречи, чтобы нынешние сотрудники пересекались со своими экс-коллегами.

Альянсы создают модель, при которой компании и люди инвестируют друг в друга. Представьте себе мир, в котором менеджеры и сотрудники ведут открытые разговоры о взаимных целях, где руководители помогают подчиненным выявить тот род деятельности, который соответствует их желаниям и ценностям. Тогда сотрудники остаются в доверительных отношениях с компанией даже после ухода. Такая культура уже зарождается в Кремниевой Долине. И авторы верят, что вскоре этот тренд станет глобальным.

93
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest